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创业者如何直面焦虑?

创业者如何直面焦虑?
幼儿园创业者有一个常见的毛病,认为做一件事情只要半年八个月就能看出结果了,不管是成还是不成,都可以先进来做,走一步看一步。
实际上,即使移动互联网这么快的节奏,也要猛干三五年,才能见分晓这段过程中,创业者难免会很不习惯。
一切都变得那么的不确定:目标不确定、进度不确定、成败不确定,好似昨天刚上天、今天就下地。
我的朋友邵文说,他在水滴公司做流量的时候,经常一段时间觉得自己太牛了,是「增长之神」,过一段时间又觉得自己是「辣鸡」。
如果把心情完全绑定在外界可以直接观测的虚荣指标/摩擦系数(Vanity Stats)上,那么心态起伏就会极为严重,非常影响一个人的精神状态和战斗力。
不知道有多少创业者,会每天花意想不到的时间,不停的刷新后台看日活、查邮件、查百度阿拉丁指数。
这都是焦虑和不安全感带来的时间浪费。
关键是,这些虚荣指数(比如日单量、日活、营收、利润、员工数),很有可能与更好的描绘事务本质的结构性系数相形渐远,其实是错的
如果让焦虑牵着鼻子走,就容易做出 O2O 大战里疯狂补贴低频交易、单车大战里疯狂投车收押金的操作。
创业前几年,真正的底色就是一个词:扛(Endure)

创业者如何直面焦虑?

Endure 对于创业者意味着什么?
Scott Belsky(Behance 创始人)说,Endure 最重要的就是接受处理复杂不确定性的重担(Accept the burden of processing uncertainty)。
Scott 的逻辑是,区分开你能把控的事情和不能把控的事情,专注的处理前者。
Focus on things that are in your influence rather than things that are out of your influence. Push your attention in your circle of influence, because insecurity work will not move the ball forward.
我觉得 Scott 的想法只在表面,其实创始人还是要逼着自己把业务的本质想清楚。

创业者如何直面焦虑?

罗素说:「许多人宁愿死,也不愿思考,事实上他们也确实至死都没有思考。」。
福特说:「思考是所有工作当中最困难的,想必这就是思考的人如此少的原因。」
创业者被焦虑感牵着鼻子走,做一些不安全感工作,也是因为全力思考,接受处理复杂不确定性的担子实在太重了,没有人主动想扛。
如果不是虚荣指数,是什么来界定公司的进展呢?
回答这个问题之前,我先分解一下为什么职场人做创业者会很不适应,很容易不思考。
笔者的学业和职场比较顺利,记得大学的时候,我的微博 handle 是「周小麦想进哈佛」,最后没考上哈佛去了耶鲁;
读研的时候,我把微博名改成「周小麦想去谷歌」,最后没去谷歌去了领英,也算八九不离十。
每隔一段时间冲着下一个目标努力,感觉特别充实和踏实。你看:职场人的回馈机制是非常简单直接清晰的!
Fred Wilson 说,世界上最强、最无法戒断的毒品,一种叫做海洛因,另一种叫做月薪。
开始创业之后,一切都变了!
创业公司是一个复杂自适应系统(complex adaptive system),没有标杆:要用合理且可执行的模型来描绘一个公司,难如登天。
所以我们自然而然会逃避思考,然后用一个最简单而不准确的模型来描绘,这就是虚荣指数了——你家 App DAU 高,真牛!你厂这么多员工,厉害!
然后我们隔不了多久又感叹其兴也勃焉、其亡也忽焉。这都是逃避思考的表现。
胡森拉我出来创业的时候跟我说了一句话,叫「好的时候没那么好,坏的时候没那么坏。
这句话可以让人拿一个平常心来看待很多历程,然而也只能抚慰一下,总是很难平复一个人焦虑的内心。
前一段和陈桦聊(冲顶大会/节操精选创始人),有一句特别有意思:如果不解决问题,无法获得内心的平静。
所以我还是喜欢从倒叙来描绘一个公司的健康程度。
我们知道,要描绘一个复杂自适应系统(complex adaptive system),可能需要不止一个模型,其中一个是这样:
Final Value * Risk Factor
我们可以用 TAM 和 Value Capture 配合 DCF 来估算最终价值,然后用已经解决、还剩多少个 Risk Factor 来计算风险贴水。
作为一个可执行模型,这里的 Final Value 几乎无法改变,而解决 Risk Factor 就成为了我们 progress 的描绘。
看看一路上已经扛过去的坎儿,再往前望望还没过去的坎儿,公司进度一目了然,这和日活、日单量、媒体指数这些虚荣参数,基本无关。
另一个模型是组织健康度。家家有本难念的经,我们公司的组织健康度(Organization Health Index)基本上长这样:

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有了这个模型,我就能经常的得到反馈。
创业者的起点和终点是明确的,而中间是寂寂无名的:只有翻过这座大山,全世界才会来听他讲故事。
Scott 的建议是,短路你的回馈机制!(During anonymity, short-circuit your reward system.)
在一个无法一蹴而就的终极目标中间,增加若干个可以每月提高的维度,这才是治疗焦虑的良方。
他还有一句良药苦口送给创业者:DYFJ(Do Your Fxxking Job)。
很多艰难的事情,不能躲。做脏活累活、做艰难的决定、融资、去法院出庭、开除员工。都是分内的事情。It’s your job.
要做艰难的工作,而不是显然的事情。
由于焦虑而直接指挥细节,会导致两个问题:1. 常凯申去亲自要求机枪挪 5 米,不切实际;2. 小问题会挤占大问题的精力和时间。
领导者的精力和时间才是一个创业公司最宝贵的资源。金钱不是。
创业者如何直面焦虑?
只做解决焦虑的问题,这不是 DYFJ,其实是一种自私和不负责啊!
最后,极端焦虑还来自于好消息。如果创业者心态不稳,好消息也会带来巨大的灾难性后果。
类比打扑克,历史上最强的德州选手,在总决赛输牌,几乎无一例外是因为把桌上的筹码当成了钱,觉得发大财近在咫尺了,然后 Go on tilt,大败亏输。
永远不要想着桌上这把筹码换成一套房、换成一辆保时捷的感觉!这太害人了,毕竟牌局还没结束——牌局永远不会结束。

创业者如何直面焦虑?

应对亢奋心态的办法是,Stay in the early innings.
按照贝索斯的话说,「永远是创业第一天」(It’s always Day 1)。Facebook 上市之后,大家的电脑上还贴着「旅程已完成 1%」。

Early Innings 什么感觉:我们是不是还每天都在冒风险?
每天晚上睡觉,第二天起来有新的想法?每天都对下一个小改动可以有巨大效果充满希望?
不停的在做「销售」,给投资人画饼、给员工和候选人画饼、给合作方画饼?
能否把Day 1 的心态持续下去,才是宠辱不惊的诀窍。
「好的时候没那么好,坏的时候没那么坏。」
但愿我们,仰不愧于天,俯不怍于人,处子之心,纵情向前。
– END –

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在极速变化的世界里,哪种人能立于不败之地?

在极速变化的世界里,哪种人能立于不败之地?

社会会奖励那些积极面对改变的人,也会惩罚那些故步自封的人。
——列纳德•蒙洛迪诺
有一个在科普界很有名的比喻,曾经收录在历史书中用来给孩子们讲解人类的由来。

设想把宇宙发展至今的 150 亿年时间「压缩」成 1 年。

在这个宇宙年中,前 8 个月还没有地球。

9 月,地球从星际物质中冷凝形成;圣诞节前夜,恐龙诞生;12 月 28 日,首次出现了可以开花的植物;12 月 31 日晚上 10 点半,有了男人和女人。

所有人类有记载的历史都发生在 12 月 31 日的最后 10 秒钟内。

欧洲文艺复兴、大航海时代、现代科学诞生、第一次工业革命、登陆月球、普及互联网……这些翻天覆地的变化历程一共只占用了这个宇宙年 1 秒多的时间。

这些极速且惊人的发展,得益于人类开始了对环境的探索,并因此强化了基因中「弹性思维」的能力。

人类诞生后的几十万年,一直处于穴居人时代,从未走出欧洲和亚洲的几个诞生区。

随着技术的发明,为了追求资源、开拓贸易,人们陆续从居住地迁移扩张到了世界的各个角落。在这个过程中,自身的基因特征也经历了变化。

普遍认为,农耕民族更崇尚稳定,思维方式也一板一眼,善于逻辑分析。

从事游牧和海外贸易的民族,因为经常受到环境变化的影响,思维方式更有弹性,在遇到突如其来的变化时,应对能力更强。

总之,在与天地自然万事万物的斗争中,有的人发明了飞机轮船,有的人发明了电灯电话。

这些应对挑战时积极调整、发明创造的能力,都与弹性思维密不可分。

对应到现代社会,无论是公司的组织架构,还是年初时说好的 KPI 算法,身边的事情似乎都一时一变,「稳定」早就不复存在。

「弹性思维」变得比以往任何时候都更加重要。

一、什么是「弹性思维」?

提出「弹性思维」概念的人叫列纳徳·蒙洛迪诺,他是一位世界级物理学家,曾与霍金合作撰写过著名畅销书《时间简史(普及版)》和《大设计》。

同时,他又是一位典型的斜杠青年,担任过《星际迷航》的编剧,与迪士尼共同开发的游戏也曾斩获多项大奖。

对于为何能在多个领域同时取得成就,蒙洛迪诺归功于自己善于运用「弹性思维」。

在极速变化的世界里,哪种人能立于不败之地?

弹性思维是一种对立于分析性思维的,非线性的多元化信息处理方式。

它源于一种能够激发适应性和创造性的基因,在人类的基因图谱中表现为「多巴胺受体基因 D4」。

这种「多巴胺受体基因 D4」给脑神经带来的作用,类似于从一个自上而下运转的树形组织,变成了自下而上的扁平化的蚁群式」组织

传统的逻辑思维模式下,大脑中枢发布指令,逐级向下传达给神经系统。

就像做数学题,(1+2)*3+4*5=?

小学生一边念着「先算乘除,后算加减,先算括号里,后算括号外」,一边算。计算机嗖地一下,不到千分之一秒就可以给出答案。

只要是有计算方法、有规律可循的问题,人工智能都能够轻易模仿,而且速度比人脑快的多得多。

然而,如果哪位不开眼的邻居问出「你更喜欢爸爸还是更喜欢妈妈」这一类需要动用情商的问题,计算机的表现就不如三岁小孩了。

可能有的小孩会说「都喜欢」,有的小孩当着爸爸面说喜欢爸爸,当着妈妈面说喜欢妈妈。

判断标准基于当时当地的形势,以及有没有什么需要某位家长满足的愿望。情况的变化直接影响答案。

回答这道题时神经元的活动方式类似于蚁群。

给蚁群一块 10 平方米的场地,它们可以有一种井然有序的行动模式。

把外围扩展到 20 平方米。它们同样会迅速处理来自环境的新信息,调整觅食的动线或分工,变化为更有效率行动模式。

单凭一只蚂蚁,并不能理解这个世界发生了什么变化,但是作为一个群体,它们意识到了并做出了回应。

我们的单个神经元就像一只蚂蚁一样,并没有独立思考的智慧。但是一群神经元的自发行动却会给人惊喜。

这种弹性思维模式并不是时时刻刻都有,它偶尔为之,就足以诞生出优秀的创意,往最小说,也能激发灵机一动、随机应变的能力。

这种弹性思维能力的强弱,造就了天才和普通人的差别。

二、每个人都有弹性思维能力吗?

是的。

我们的文化中有一个广为流传的神话,说人们天生厌恶新奇和改变。

针对「改变」这一话题,学术和商业实践领域都有很多相关讨论,无数出版物旨在教导人们如何走出舒适区。

《哈佛商业评论》的一篇文章曾指出,「员工会本能地反对改变」。另一篇文章则发问:「为什么改变如此困难?」。

然而,改变真的有那么困难吗?

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搜寻心理学研究文献时会发现,几乎没有什么关于人类厌恶改变的内容。

之所以会产生这种认知上的差异,是因为管理者口中的「重塑」、「转变」、「战略转型」,对应到员工身上常常是「裁员」或「增加任务考核难度」。

如果改变意味着失去工作,新事物意味着增加工作量,那么就很容易理解人们为什么会消极回应了。

这并不是厌恶改变,而是「厌恶裁员」或是「厌恶消极后果」。

如果一个员工在进入领导办公室之后被告知:「公司现在不追求高效,因此你可以减少 10% 的工作量,增加 5 天年假,且薪水不变」,他应该可以欣然接受改变。

只不过这种情况永远不会发生罢了。

当不存在消极后果时,人们的本能反应往往是很容易被新事物和变化吸引。

这种特质被称作「追求新奇」,它深植于我们的基因,和奖励依赖、避免伤害、持之以恒一起,组成了人类的四大特性。

只不过在每个人身上的分布有细微差别。

简单来说,更喜欢追求新奇、对成就感更敏感的人比较容易被激发出弹性思维,它们同时受到天性和后天培养,即基因和环境的影响。

几个世纪以前,大多数人的生活中都充斥着重复性事务,人们一周工作 60 个小时,从事种植、制造、手工劳动。

需要花上几周时间,才能坐马车完成一次跨城市的旅行。

因为环境相对单纯,导致当时的创新和改变很少。即使古代生活在今天看来枯燥乏味,但那时他们活得相当惬意。

(「无聊」(boring)这个概念,或者说这个英文单词直到工业革命之后才出现,那时已经是 19 世纪晚期了。)

直到 20 世纪,一些思维格外「弹性」的人发明了广播、电视、电影和新交通方式,人们的生活才拥有了更多可能性。

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过去 20 年中,我们经历了网络、电子邮件、短信和社交媒体的崛起,技术变革的速度也在不断加快。

面对环境变化,人们不断改变的态度就是一种适应,适应的同时更多发明创新也在开花结果,因为人类总有潜力更进一步地适应环境。

70 多岁的爷爷奶奶用手机拍短视频拍成了 网红大V,谁能说谁比谁新潮呢?

三、弹性思维有什么用?

就像前面一直在说的,弹性思维为智慧生命带来了两个核心能力:创造发明、应对变化。

顶级科学家和艺术家们的大脑几乎就是弹性思维的样板间,每一个令人惊叹的作品都离不开弹性思维的手笔。

曾经看过一本书叫《去当你想当的任何人吧》,里面讲一位美国女诗人的故事。

她说在创作之前,可以听得到灵感奔驰而来的声音,此时唯一需要做的工作是听灵感说了什么,然后把它记在纸上。

第一次听这个故事觉得玄乎其玄,就像班里每次考 100 分的同学说「我不学习,我从不学习,我就是天生容易考好」一样,糊弄傻子呢吧?

然而了解了弹性思维的机制之后发现,在放松、冥想、培养好奇心、找到自己最有创造力的方式等一系列方法下,的确会大幅提升创造能力,甚至会有惊喜突然而至。

这点,希望培养优等生的家长们可以了解一下。

另一个主要作用,是在变化的环境中找到快速解决问题的方法。

说个最简单的,领导让你浇花,办公室没有喷壶,是不是哪怕找个水杯,也能把花给浇了?

如果留到第二天问你为啥没浇花的时候,说因为没有喷壶,估计这个智商就离「被离职」不远了。

话糙理不糙,换到其他各种看似复杂的事情上仔细想想,是不是都这么个情况?

灵活机动,是人类对抗人工智能永恒的资本,也是事业生活中的必备技能。从脑科学和神经学领域进行一番高大上的研究,就叫「弹性思维」。

(当然其中暗藏玄机,远不是一句话就能概括的。)

蒙洛迪诺在《弹性》一书里详细解释了弹性思维中蕴藏的科学奥秘,如果想了解这个重要技能具体怎么培养,推荐买来仔细翻翻。

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主书名:弹性

副书名:在极速变化的世界中灵活思考

作者:[美]列纳德•蒙洛迪诺

出版社:中信出版集团

– END –

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人才缺口 100 万、平均月薪 2W+,他们才值钱

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商业互联网时代下,有一角色堪称军队里的参谋、战争中的军师,江湖传言,得此将者,战无不胜。

Ta 就是被谓之为互联网企业智囊团的——商业分析师

在互联网这个语境下,Ta 一直在以更宏观的业务视角来对实际业务进行流程梳理、指标监控、效果评估和问题诊断,从而为决策提供科学、系统化的支持。

不妨举个例子,以便加深你的理解:

小明是某大厂内容平台的 KOL 负责人,过去一年内他花费了 3 个亿签约了 5000 位 大V 定向生产 UGC 内容。

这一年里,产品同学响应支持做了 N 个诸如内容分发、积分奖励、排行榜等..功能;

运营同学组建了 200 余个 KOL 社群,生产出优质内容数十万条。

但,到年底复盘时,遇到产品和运营同学对「本年效果评估和后续如何优化」的发问时,他却给不到能让人信服的答案。

而这时候,如果你有一位商业分析师伙伴,将会是不一样的境遇。他会用更科学、更系统的思路来分析——

  • 首先,明确签约 KOL 最核心的目标是什么:提升 DAU?新注册用户数?付费用户数?广告收入?

  • 其次,围绕这个核心目标,复盘我们对 KOL 采取了什么样的运营手段?上线了何种针对性的功能?

  • 再者,在这种种策略之下,梳理清楚 KOL 发布内容的入口和对应的使用路径是什么?

  • 最后,依照 KOL 内容发布的路径,提炼每一个步骤对应的关键指标是什么?

按照以上四个步骤,分析师可以有明确的评估指标,再根据指标搭建起整个 KOL 内容平台的指标监测体系。

并在此基础上评估活动是否达成预期目标,同时系统性分析目标如何达成或寻找到目标未达成的原因。继而,提出对未来动作方向的关键性策略建议。

总结来看:面对业务场景下的问题,商业分析师会以更高的视角看全局,同时最落地的方法去给到业务方系统化,科学化,并且有指导意义的决策支持。

也正因此,Ta 当之无愧为商业时代下离业务最近的第一人!

至此,想必你已然能猜到「商业分析师」的前景有多红火,毕竟对于互联网红利愈加稀薄的存量市场,能为企业赚钱的都是不可多得的人才。

但遗憾的是,这样的人凤毛麟角,当前市场人才缺口:100 万,人才供需比仅为 0.03,即使市场薪资出到了 2W+ /月,但还是一将难求。

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这不难解释,核心原因是:

市面上还未曾有一门面向互联网人、帮助互联网人入门和进阶的商业分析课程。

现存的课程不是缺少互联网行业的案例,就是还在沿用传统行业那一套方法论;

且,课程内容都是极其浅显和单一的,没有一门达到将商业思维框架、业务实战场景和技能工具等相结合的颗粒度。

这远远达不到系统培养一名「商业分析师」的要求。

但,商业互联网时代下的「商业分析之路」不能因此而被阻碍。

于是,有一批人走到时代的浪尖上,想帮大家成为这个商业时代下吹响业务号角的冲锋者!

他们就是——在线新职业大学三节课!

没错,三节课找到 2 位拥有多年商业分析实战经验的专家——

徐尧(前工银瑞信商业分析经理,曾先后在阿里巴巴、网易担任分析师),

Joanne(美国硅谷沃尔玛实验室资深分析师,美国南加州大学商业分析专业硕士),

历时 6 个月,共同打造出这门填补了市场空白的重磅级新课——《互联网商业分析师实战修炼》在此,我想要正式将其推荐给你!

课程会围绕以下重点着重展开:

  • 商业分析能力模型:知识/技能/能力

  • 商业分析师三大技能项:懂业务/会拆解/重分析

  • 分析方法论三大应用场景:经营分析/产品分析/运营分析

  • 商业分析师三大常用工具:Tableau、Excel、SQL

  • 商业分析师五大工作内容:流程梳理、指标监控、效果评估、问题诊断、决策支持

  • 商业分析报告撰写与汇报

相信 Ta 的出世能帮到以下 3 类同学:

  • 1~4 年互联网行业产品经理、运营等相关从业者,有意转行商业分析师,或者想训练从宏观业务出发看待问题的能力;

  • 初级互联网商业分析师,希望更系统地掌握商业分析的分析方法与分析框架,并提升在经营分析、运营分析和产品分析中定位问题和解决问题的能力;

  • 想把「商业分析师」作为自己职场发展方向的在校学生

到此,可能你已经心动不已想去报名学习了,这里不如先将《商业分析师》课程第一期报名通道为你开启!(如果你想再详细了解下这门课程,也可看完后面的亮点介绍,再决定是否学习)

第一期课程原价 2299 元,现在报名还可享受早鸟价优惠 = 1999 元!截止推文前,优惠名额仅剩最后 9 个!因此,想要报名学习的你,要抓住机会哦~

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接下来,用些许文字为你介绍下这门课程五大核心亮点!(文末有一份价值 299 元的专属小惊喜,看完亮点后别忘了顺手领取下哦)

亮点一

基于商业分析师能力模型,

全方位打造你在商业分析领

域下的所有技能

课程中根据「美团、字节跳动、拉勾…」等互联网大厂对于「商业分析师」的能力要求,提炼出 100+ 条关键词,并结合商业分析师实际工作场景,得出一套「商业分析师能力模型 – KSA」(如下供你参考),根据这个模型精心设计了整门课程。

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由于「知识和能力」更偏基础,大家完全可以在平日里习得,所以课程中会更聚焦讲解大家很难接触和学习到的技能层,包括——

  • 问题界定与拆解

  • 指标体系理解

  • 商业模式和业务流程

  • 分析方法应用(经营、产品和运营)

  • Excel/SQL/Tableau 工具的熟练使用

  • 商业分析报告

接下来,为你举 2 个例子,让你感受下课程的颗粒度和价值层级。

01 关于「业务」的细致讲解

决定「商业分析师」能走多远的首要条件就是——对业务的理解有多深。

因此,在这门课程中,会先细致和深入地为大家讲解了业务的本质:

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并辅以框架,讲解了今日头条、拼多多、滴滴的案例,帮助大家从宏观和微观两个层级了解主流公司的「商业模式和业务流程」。

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02 关于可视化工具的使用

对于商业分析师来说,可视化表达一定是不可缺少的,而 Tableau 是可视化最典型的工具。

因此,在课程中会从浅入深、循序渐进,教给大家 Tableau 的种种技能,包括:连接数据源、基础操作到完整案例的全流程。

基本可以做到让一个 0 基础的小白在学习后能用 Tableau 搞定一个可视化项目!(详解如下)

首先,会教给大家「可视化基础知识」,先打通认知:

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接着,会教你可视化制作的四大流程:

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最后,会拿一个实战项目,手把手地带你走一遍(如下截图示意,仅是冰山一角)

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篇幅有限,这部分就介绍到这里,如果你想了解更多课程内容,也可看课程大纲:

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除此之外,还有一节重磅级的选修:SQL 在数据分析中的应用!

会手把手教你 10 个核心语法 + 4 种进阶用法,基本覆盖了 80% 以上的工作需求。一想起能跟着敲几行代码,都不免兴奋了起来!人才缺口 100 万、平均月薪 2W+,他们才值钱

亮点二

100+ 国内外顶尖商业分析师

经验和案例萃取,

为你提供最真实的实战环境

对于「互联网时代下的商业分析师」来说,互联网案例极其重要,毕竟只有大量地见过,你才能有对业务更敏锐的洞察力和更高效解决业务问题的能力。

因此,在这门课程中请到堪称三节课有史以来最豪华的顾问团队——共计 100+ 位国内外一线互联网商业分析行业从业者,涵盖头条、腾讯、百度、网易、阿里、美团、饿了么、小米、探探、脉脉等…

他们为这门课程分享了 20+ 个与「商业分析」相关的真实案例,确保你可以最大程度的在「商业分析」这个环境里浸泡、升华。

在此请允许我们先为其献上最大的敬意,谢谢你们。

接下来,带屏幕面前的你感受下这些案例的含金量。(因为篇幅有限,就先为你展示 2 个案例。)

01 经营分析-爱奇艺会员收入 KPI 拆解(时长:5 分 14 秒)

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02 运营分析-挖掘内容产量异常上涨问题(时长:7 分 12 秒)

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值得一提的是,多数案例都会至少讲解 5 分钟:会从案例问题出发,结合课程方法论,逐步讲解各个知识点,确保你可以真正理解到位。

亮点三

共计 18 个针对性练习项目,

借以魔鬼级别的实战训练让

你内化所有课程知

输入+输出,才是学习最高效的方式。

相信以上介绍的 2 点,已经能在「输入」这一项,给到你最精华的知识力量。

那么,在「输出」这一项,我们也会给到你最好的练习——整个课程共计有 18 个练习项目,做到了在课程每一章节之下,都配有相应的实战练习,确保你能达到最佳的学习效果!

接下来,为你举例:

01 作业核心考察:你是否能够理解某公司核心产品的业务情况,做到举一反三。

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02 作业核心考察:你是否能利用「分析师」常用工具 tableau 将数据可视化

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以上仅是冰山一角,更多的练习要等你去解锁啦!

不过讲真,如果你能实打实地将这 18 个作业都保质保量的完成,还真是条汉子!!!

(在三节课,写过作业的都懂..没有过熬夜写作业的人生是不完整的)

亮点四

拥有多年实战经验的中

外导师强强联手,让你站在巨人的

肩膀上看「商业分析」

为了让各位同学尽可能学到最专业的内容,三节课特地找到 2 位拥有十分丰富商业分析实战经验的老师来为你细致讲解,他们是——

讲师一:徐尧-前工银瑞信商业分析经理,曾先后在阿里巴巴、网易担任分析师

工作经验:

  • 先后就职于网易、阿里巴巴、工银瑞信,拥有快消、互联网金融、互联网视频、传统金融等领域的丰富从业经历;

  • 曾负责从 0 到 1 搭建互联网金融指标体系,擅长商业问题解构、商业指标拆解;

  • 整体负责过阿里巴巴会员端产品流量业务的问题拆解和过程监控工作;

讲师二:Joanne-美国硅谷沃尔玛实验室资深分析师,美国南加州大学商业分析专业硕士

工作经验:

  • 现于美国硅谷沃尔玛实验室广告技术机器学习组从事商业分析,数据科学和项目管理经理工作;

  • 扎根北美电商行业多年。曾在沃尔玛全球电商总部从事商业分析工作深谙运营、销售、市场和产品分析;

  • 多次为北美留学生提供商业分析相关职场指导以及课程教学;

亮点五

性价比极高,仅需市面

1/3 的价格就可报名学习,

还有无条件退款的重大承诺

你要知道的是——市面上凡是涉及「商业分析」的课程,动辄就要万元左右。课程质量参差不齐暂且不说,光是这价格就劝退了很多同学。

而三节课这门课程顶住了教研、人力等成本压力,仅售 2299 元(原价),不得不说算是一次面向所有互联网人的福利。

此外,值得一提的是,三节课可以为你承诺:开课 7 天内,若觉得课程质量不满意,可无理由无条件退款!

到这里,不得不提醒你的是:这门课程 8 月份在三节课刚刚首发,其售卖速度会远超你的想象。

如果你想用最低的价格(早鸟价)1999 元购课,还请加快手速,扫码报名!

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而今,随着互联网流量红利的逐渐消减,增量市场也渐渐变为存量市场。

所处在这个市场中的我们,如何建立自己的护城河?是你过去无比看中的专业技能么?

答案很可能不是,商业时代下赚钱为第一要务,技能只是赚钱的手段。

更重要的是——你要拥有对业务足够深的洞察和理解,Ta 是凌驾于一切手段之上更为核心的部分,是你真正的护城河。

但遗憾的是真正懂业务的人实在少数。如——你问下身边的人「业务是什么?」,想必都得不到什么答案。

而如果说懂的话,长期在业务环境中浸泡的商业分析师恐怕是最懂的。过去,你是没机会听到他们对「业务」的理解的,

但,今天我想要给到大家这个机会:扫描下方海报二维码,即可免费领取价值 299 元的《商业分析师必备技能-懂业务》!

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华润/万达/沃尔玛等线下零售如何利用微信裂变给门店引流?

华润/万达/沃尔玛等线下零售如何利用微信裂变给门店引流?

线下的「购物中心」在策划线上传播活动,普遍都会遇到一个问题:

很难调动所有商户员工参与转发,大家存在畏难情绪,导致不能很好的利用店长、店员朋友圈的客户资源。

今天给大家分享的这个案例就是:华润旗下一购物中心的市场负责人石悦通过把互联网电商里的经典玩法「微信实时到账+两级分销」引入到线下零售行业。

做到了轻松调动全体成员的自主转发,为活动传播提供了强大的能量。

甚至有员工每天发三次以上的朋友圈,同时将活动海报转发到附近其他商圈的顾客微信群里,在 0 广告渠道投入的情况下,在本地商圈裂变刷屏了。

华润/万达/沃尔玛等线下零售如何利用微信裂变给门店引流?

之所以会有这么大的转变,是因为之前「购物中心」和入驻店铺的店长/店员不是直属员工的关系,所以没有管理权限要求人家必须转发商场的促销信息。

只能靠员工之间的交情、或者在群里发红包求转发:但人家转发了文章、海报,不知道朋友圈的人喜不喜欢、没有数据反馈。

所以他们只会觉得自己在打广告、心里是抗拒的。

华润/万达/沃尔玛等线下零售如何利用微信裂变给门店引流?

现在「购物中心」联合入驻店铺一起包装出了一个「吃喝玩乐」的爆款「福袋」:

某茶/某披萨品牌/游乐场等用户心智感知高价值的单品免单券任选一张+饰品/电影院等高毛利单品买一送一+全场餐饮店送一免费菜品。

华润/万达/沃尔玛等线下零售如何利用微信裂变给门店引流?

整体价值总和超过 300 元、售价 29 元,搭载在「收益实时到账+两级分销」功能的小程序上,以店长+店员的社交关系进行裂变销售。

这时候,店长转发活动链接给店员→店员转发顾客→顾客购买了 29 元的「福袋」之后:店员可以获得 15 元的一级分销收入,店长还可以获得 10 元的二级分销收入。

之前由于没有任何利益激励,店长/店员转发完一次公众号文章就没有然后了…

现在结合分销系统之后,店长/店员的所有行为动作都可追踪:店员把「活动海报」分享朋友圈后,很快就会收到微信支付到账的 15 元一级分销。

于是,店员就有动力把再把「活动海报」分享到一些顾客群。

于是 Ta 很快又能不断得收到微信支付的到账提醒,那 Ta 就会再多发几次朋友圈,加大宣传这次的商场活动。(这个分销系统是免费的:→点击阅读原文免费开通←

华润/万达/沃尔玛等线下零售如何利用微信裂变给门店引流?

其次现在店长/店员也多了一个动力:鼓动顾客也随手转发一下活动(反正很多人到线下逛,都是约上朋友一起来)。

因为顾客邀请朋友购买了「福袋」,Ta 还有 10 元的二级收入。

但在以前,顾客转不转发活动,都和店长/店员没有关系、他们就没有动力去动员顾客转发活动。

华润/万达/沃尔玛等线下零售如何利用微信裂变给门店引流?

很多线下商圈/门店的同学做线上活动策划时,非常担心线上传播的流量是全国各地的,不精准。

而这次我们帮华润策划的「微信实时到账+两级分销」玩法之所以能控制在本地商圈人群里刷屏、精准引流到线下,主要有三个原因:

一、传播土壤

微信社交关系链的特征:「圈层效应」

翻译成大白话的意思就是:你是什么样的人,你的微信好友/朋友圈就是什么样的人。

如果你是深圳人,那么你有很多微信好友也是在深圳生活,如果你是老师/设计师/销售的职业,你有很多微信好友也是在这个行业。

所以我们要引爆一个线下活动,需要在门店覆盖三公里内的小区人群中来完成冷启动转发。

比如我们找了 100 个在武汉某小区的人分享活动到朋友圈,Ta 们带来的新用户绝大部分肯定都是武汉当地人,不可能来的全是深圳人。

所以即使是一个普通门店,仅仅需要一个分销工具,结合自己门店到店的街坊顾客,就可以策划一个「单品」的分销裂变活动,让老顾客在朋友圈分享引流新顾客到店。

华润/万达/沃尔玛等线下零售如何利用微信裂变给门店引流?

二、定价策略

「福袋」之所以定价为 29.9 元,是因为在微信支付的数据报告中显示 20-30 元是付款笔数占比最高、顾客购买决策门槛最低的付费额度(基本不把钱当钱)。

而对于活动传播者来说,一级和二级的佣金分别有 15 元和 10 元,收入很容易就破 100,是一个非常强的刺激。

如果售价定 9 元,虽然付费转化率会更高,但传播者卖一份才赚几块钱、得拉几十个人才能赚到 100,分享刺激根本不强。

所以,29.9 元这个定价是一场裂变活动中付费率和分享率的最佳平衡点。

另外,做线下零售的同学都知道,每次大促的业绩指标是固定的(比如单日:1000 万)。

但在这之前周边的楼宇/地铁/公交广告撒下去,并不能做追踪预测,当天到店的人数只能听天由命。

但是,基于这种线上预售优惠券的策划,不仅能精准预估到店人数,而且可以通过对券的核销率来推算当天的销售额。

又比「免单节」、「霸王餐」等羊毛党泛滥的活动,付费转化率更高。

华润/万达/沃尔玛等线下零售如何利用微信裂变给门店引流?

三、运营细节

运营的每一个环节都是乘法效应,必须每一个环节都做到 90 分,最终的得分才能是高分。

1、好的海报能够吸引更多用户点击、分享,我们基于往期几百场成功的裂变活动提炼成:海报设计的六要素(详情页的设计同理)

华润/万达/沃尔玛等线下零售如何利用微信裂变给门店引流?

2、微信的相关报告显示晚上 20-22 点是朋友圈的最高频使用时间,其次是早上的 7-9 点,中午的 11:30-12:30。

所以我们在宣传节奏掌控上,会集中在这些时间点推活动海报,以获得最大的曝光。

另外,我们在宣发节奏上也是以店长、店员来作为首发圈层,容易带动信任度高的老用户转化并紧接着加入转发传播。

接着,是联合小区广场舞的领队阿姨(中老年人的 KOL)在舞队/小区的微信群里形成推广轰炸。

最后是购物中心本身的各个入口、摆地摊来以线下地推完成曝光补充。

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3、用户付费之后,会提示「加入商场微信群」来参与抽奖,工作人员对每一个新进群的用户都引导参与转发活动海报来赚佣金。

(很多人是不看活动规则的,假如你不提醒,用户是不知道的,我们自己的数据显示:有在群里引导的用户分享率比没有引导的群高 5 倍。

同时,可以让同事在群里晒收入,激发起用户的攀比心理。

然后视情况而定:在群里举行、佣金第一名的可以额外获得奖金/奖品。激发头部的用户为了争夺丰厚的奖品,花费更多的时间来邀请好友。

(我们往期很多的活动显示:前三名为了争夺第一名,他们的邀请人数会远高于其他人。)

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四、最后

在腾讯 All in「产业互联网」浪潮的影响下,越来越多的线下零售商家开始有意识地构建自己的微信私域流量池。

华润/万达/沃尔玛等线下零售如何利用微信裂变给门店引流?

像西贝莜面村,建立了 3000 个店长微信,朋友圈不断输出在草原上的风景来宣传食材新鲜,并以门店食客美照、优惠促销等内容来建立品牌人设。

像沃尔玛、万达都在自己的门店放易拉宝,引导用户加该门店店长的微信,以门店为单位建立微信群。

然后在群里每天推送限额秒杀、团购、预售充值有礼等小程序活动。

华润/万达/沃尔玛等线下零售如何利用微信裂变给门店引流?

但是,在现在的零售行业里,能懂互联网玩法、又懂线下实体经营的人才非常少。

导致现状是:微信号当客服用,增加了店员的工作量却没有转化成有效的销量。

微信群成为客诉的重灾区,没有利用好社群的「第三方口碑」来建立信任。

没有利用「从众效应」提高付费率,更不要说打造「小程序+服务号」的矩阵去裂变更多流量和形成线上成交闭环。

华润/万达/沃尔玛等线下零售如何利用微信裂变给门店引流?

关于线下零售如何利用好微信来完成线上裂变并给门店引流,是一个需要长期学习的课题。

我们下期再结合案例来讲零售行业怎么利用好微信四大流量池。

如果你也在零售行业,欢迎和我交流(微信号:LYLB014)

作者:鉴锋 | 零一裂变 CEO

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一个好的创业者要先花过一亿美金

一个好的创业者要先花过一亿美金

过去一年,身边很多创业的朋友去做投资人,而很多本来做投资的朋友出来创业,创投之间出现了一扇旋转门,两批人互换身份。
我在跟他们的交流过程中产生了很多奇妙的化学反应,感觉很有必要把这些感悟记下来,其中有自己的思考,也有他人的火花。
01
人,永远都是立场的动物
创业的朋友,以前的口头禅是:
「我这么好的项目,投资人各种挑剔,不知道他们在担心什么,真是不懂行」
现在他们自己做了投资,说法变了:
「这个团队缺一个核心合伙人」
「那个项目所在赛道不够大」
「我现在大概率也不会投当年的自己」
……
投资的朋友,以前的口头禅是:
「我们想再看看未来 3-6 个月的数据情况」
「派个阿里的政委帮你解决一下组织问题吧」
「这个事就必须狠狠砸一笔大钱占领市场心智」
……
现在他们自己出来创业,说法也变了:
「数据怎么可能那么快爆发」
「找个人太难了团队不好带烦死了」
「我以前是不是对于创业者太苛刻?」
……
我相信,他们的此刻和彼时都是真诚的。
世间哪有那么多的感同身受。坐过谈判桌两边的人,会有着更加立体的人间感悟。
他们会在某一瞬间讲出一句曾经自己特别讨厌的话,然后奇怪为啥这句话说得这么顺口,好像自己也没当初听到的时候那么讨厌了。
他们可以分裂成两个人对话,切换身份,犹如盗梦空间般不断递进层次。

一个好的创业者要先花过一亿美金

一个之前做早期投资的哥们出来创业,他告诉我他晚上做的梦是上 IC(投资委员会)讨论项目投不投,早上醒来发现邮箱里躺着邮件,告诉自己项目的 TS(投资意向书)又被撕了。
另一个连续创业的哥们后来去做了自己的基金,他说他想投一个「当年的自己」,觉得当年的自己遇到一个现在的自己,就可能会有机会去敲钟。
我问他:「难道你要用一辈子的投资生涯去治愈你青涩的创业经历吗?」,他却不说话。
我喜欢看人物传记,因为读到第 10 页的时候,稚嫩主人公完全不知道在第 389 页上的自己会有多大成就。
然后再从第 453 页的功成名就翻回第 60 页,那时候他觉得这次的至暗时刻肯定过不去了。
只有在书里,我们才拥有上帝视角,高光时刻和绝望时刻相隔如此之近,任人来回翻阅;现实中的真实人生,只能自己渡自己,与自己的来路和彼岸相爱相杀。
02
没有指数级增长的赛道
你网上看到所有关于
人才、组织和文化的文章
都会害死你
最近好几个朋友创业特别磨叽,我问他们为什么不快点开干,他们说要组建一个完美的「梦之队」,因为找人找了半年都没有凑齐,所以坚决不开始。
我一脸疑惑的时候,他们掏出了收藏了多年的朋友圈鸡汤文,大多关于「人才密度要高于发展速度 」吧啦吧啦之类的。
所以第一次创业的人,应该都会犯这个错误吧,包括几年前的我。
以前看历史书,特别不理解为什么所有的帝国都要无限扩张,直至最后崩盘,见好就收好好过日子不行吗?
后来我发现了这样的一个死循环:如果你要成就一番事业就必须网聚人才,而胸怀大志的人要一起做事情其实很难。
所以帝国只能通过不断的增量疆域来满足他们的野心,让他们各安其位;

一个好的创业者要先花过一亿美金

而随着疆域的扩张,原有人才的欲望更大了,更多的人才加入了。
于是这个循环必须持续下去,不然一个不扩张甚至萎缩的帝国,是无法解决内部精英之间互相的利益博弈的。
帝国的崩溃从来都不是发生在对外扩张的路上,而是当殿堂之上人才济济之时就已经注定了。
所以,决定人才、组织和文化的根本,在于这个赛道是否可以撕杀出一个帝国模式。
如果这是一个小城邦,天花板明显,再好的文化,再好的组织,都留不住人才,反而会吞噬掉「小而美」的可能性。
即使人才留住,也只是加速城堡从内部攻克的灭亡。所有的管理方法都是在战时状态下效果最佳。
在和平年代,管理意味着平庸和消耗。因此,匹配的人才、匹配的组织和匹配的文化更加重要。
不是谁都有机会开启帝国模式的,况且罗马也不是第一天就建成的。
03
你知道的
关于目标用户画像的一些道理
可能是错的
大多数的文章和经验分享都在说目标用户画像的重要性,但这里有一个隐性的前提假设是「这个用户画像定位是全局最优的」

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举个简单的例子,如果你希望做 A 类用户的生意,结果来了 A、B、C 类用户,分别占用户样本 70%、10%、20%,你觉得需要聚焦,于是自然而然地屏蔽掉了 B 和 C。
结果相比 A 类用户,B 类用户是一个 100 倍的潜在市场。
你花在优化 A 类用户的产品、服务、体验上的所有精力,在面对一个 100 倍大的机会时,这种专注其实是一种跑偏。
因为以你的时间、精力和心气本可以探索出一个更大的市场。
所以真正正确的思维反而应该是借假修真: 目标用户画像是假,指数级增长万亿市场规模是真。
在跑不出这样的模型曲线之前,产品就是 MVP,公司就是临时组织,创始团队就应该「朝三暮四」。
过去几年,我身边的朋友里至少有四五个贴着「巨大市场」的边沿做了创业项目,死磕产品、推广和数据,他们大多做得小成。
但当他们最后把公司卖了复盘这段经历时,每个人或多或少都会提到当年「身边巨大市场端倪」的时闪时现。
也就是说他们也曾若隐若现地感受到了一些其他可能,遗憾的是曾经的他们最后都毫不犹豫地选择性忽略。
04
创业做产品
本质上是有效供给
稀缺性
很多产品最后没有跑出来,或者没有大成,不是没有痛点需求,也不是没有广阔市场,而是不够具备稀缺性,导致无法形成良性的商业循环。
稀缺性,早期靠非共识,中期靠执行力,后期靠垄断性。
  • 先行者往往不被主流认可,这个时候只有他在供给这样的产品和服务,稀缺性是天然的。
    此时最重要的是不断验证和强化这个供给,用大白话说就是「能跑多快就跑多快」
  • 随着市场慢慢增长,更多玩家也看到了商机冲了进来,稀缺性面临反向稀释。
    这一阶段保持半步领先就必须靠超强的执行力和少犯错误,行业老炮在这个时期就会比新贵更有优势。
  • 到了后期,市场心智已经占领,网络协同效应开始显现,数据智能反哺产品的高效产出拉开竞争距离,并做到长期垄断生态上下游最核心的资源。
不是所有的公司都可以成功跨越这三个阶段,于是他们不得不面对红海、价格战以及恶性竞争,劣币驱赶良币。
从另外一方面看,能够顺利跨过这三个阶段的公司都有一个有趣的特点:
早期有一个创新力极强的创始人,中期有一个行业浸泡多年的合伙人,后期有一个懂得商业模式顶层设计和生态搭建的合伙人。
稀缺性,都是由合适的时间合适的人,带来的。
05
好的商业模式
要能守得住秘密
聚合支付是一个很好的点子,Ping++ 在 2014 年发现这个市场真空的时候,我们高兴坏了。

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但我那个时候还不明白一个浅显的道理:这个秘密是守不住的。
后来的发展也印证了这一点,大量竞品涌入,谁都说自己做聚合支付的,市场红海竞争,发展速度就被迫降了下来。
之后的共享单车,也是同样的逻辑,毫无秘密可言,别人一看就懂,而且可以基本模仿到用户体验无差异。
很多产品,无法摆脱这样的终局,本质上是因为终局一开始就注定了。
所以一家公司的产品,在可以产生某种秘密之前,千万不要堂而皇之的告诉别人、打广告、做宣传,追求热闹。
守不住秘密的商业模式,就是在给行业巨头做炮灰,艰辛你一个人扛,成果别人全面收割。
后来我们在聚合支付的基础上升级产品的时候,我们就学乖了,官网信息也克制,媒体上基本看不到文章,也不参加热闹的活动,处处低调,深耕客户场景,反而取得了不错的成绩和增长。
纵观这几年身边的成功经验,最好的秘密是——团队独有的主观气质和超前认知。
因为这个东西别人即使看明白了也很难模仿复刻,把它完美融入产品的公司,都可以很好地跑出来,比如小红书。
好的赛道,除了有长长的雪道,厚厚的积雪,还应该有只有自己才知道的秘密。
06
企业级服务市场
在中国为啥这么难?
很多创业的朋友进入投资行业,现在基本都在看企业级服务市场。
他们的观点更是出奇一致: 「横向比较人均 GDP 和人力成本,对标美国公司,中国现在正是播种的时候」。
而我认为这个观点是偏颇的,不然也不会每年都是企业服务市场的元年。
我经常开玩笑的说,中国版的 Salesforce 其实是茅台酒,因为它们起到的作用是相似的,所以资本市场的市值也差不多。

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这就是由不同国家的企业决策流程体系和文化所决定的。
别人的 CRM 就是通过方法论和管理帮助企业赢得订单,而我们则是一瓶酒一桌饭把订单拿下的。
这是客户群体逆向选择的结果,不以人的意志转移。
还有一个更加隐蔽的原因:美国企业级服务市场兴起的时候还在软件时代,互联网没有出现。
等到整个企服市场体系成熟了,1990 年后才逐步触网,2000 年后则开始了云端化。
这个从软件再到互联网的进程极其关键,定型了美国 toB 市场的整体规则。
中国企业的信息化改造基本等同于互联网化,所以中国企业级服务市场几乎是脱胎于互联网浪潮的,没有软件文化的洗礼,直接互联网思维。
而互联网的特点是:无限上下游扩张,干掉中间环节,流量为王,边际效应递减。
所以在中国,效率提升对于很多企业来说都不容易定量售卖,而线索、交易、做业绩增量却容易接受很多。这是互联网基因决定的。
07
亏损扩张的前提
是单位经济模型的
正向边际效益可计算
朱啸虎先生好像说过:「一个好的投资人要先投过一亿美金」,我觉得一个好的创业者也差不多应该花过这个数才行。
多年后,终于明白为啥投资人都要投连续创业者,因为所有的坑都要用真金白银填上,而如何「合理亏损」就是一个天坑。
朋友里做过 O2O 大战、单车大战、外卖大战的,后来聚到一起复盘反思。
大家的共识是:「如果单位经济模型一开始就跑不通,再多的投入也无法让它正向发展」。
很多时候,我们都并没有合理计算过单位经济模型,要么公式错了,要么参数不合理,要么假设条件客观不存在。
一个从 toB 创业转型到 toC 创业,现在做投资的朋友告诉我:「其实商业模式不应该按 toB 还是 toC 来区分,这个会产生误导,而应该是按单位经济模型是否可以精密计算来区分」。
这个说法解释了我多年以来的一个疑问,「为什么很多 toC 项目更容易拿大钱?」。

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是因为从获客、留存、转化、活跃等等过程都非常容易计算,只要模型跑通且可以正循环,即可拿钱开道批量复制,资本市场也更加接受这逻辑;
而 toB 的复杂度更高,每一步之间的转化不够直观,也就意味着不容易用钱砸出来。
这点上美国的 SaaS 公司做的很好,也就是单位经济模型可以做到一定程度的精密计算(国内公司大多做不到)。
所以现在美股 SaaS 公司的市值也反映了大家这样的预期。
创业的世界里,时机和机会更加重要,钱并不稀缺,能花钱解决的问题,不要花时间。
08
在存量的世界里厮杀
今天,在世界范围内经济发展率超过 5% 的只有中国、印度和越南,其他各国要么增长率已至 1% 以下,要么已完全进入负增长阶段。
一个全世界范围内的金融危机正在被孕育,而下一个科技大爆炸带来的财富增长还遥遥无期。
全世界一边翘首以盼科技带来新的产业突破,一边咬着牙准备去狩猎他国的生存空间。
今天的企业家、创业者、投资人,都还没有做好存量竞争的心理准备,但我们可能要面对一段时间的存量世界了。
通关游戏还得继续,阶层流动注定发生,利益分配时刻进行。面对残酷世界的杀伐果断,会是我们这一代人的宿命吗?
管他的呢,和平时代,创业者就是革命家。

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本文作者金亦冶,Ping++ 创始人 & CEOPing++ 今年初内部孵化全新的业务线「裂变坊」,为企业提供社交电商解决方案。

通过帮企业构建「小程序 + 私域流量 + 短视频」分布式商业体系,帮助传统企业拓展新的销售增长点。

2019 年正式推向市场后,已经服务过电商、零售、医疗、母婴、食品等各类客户。裂变坊在知识星球为你解读更多社交电商的洞察与分析,欢迎加入。

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旧瓶装新酒,产品经理该如何给用户制造新鲜感?

旧瓶装新酒,产品经理该如何给用户制造新鲜感?
热门游戏《我的世界》作为第一款沙盒创造类游戏已经风靡了全球,而现在的月活跃人数更是高达 1 亿之多。
在《我的世界》里你可以把任何你想到的想法在这里实现,甚至可以打造属于自己的帝国。
就是这样一款沙盒创造类游戏,成就了无数个玩家的梦想。
作为一款爆品游戏,其实《我的世界》当中有着许许多多熟悉的元素:方块的构造是俄罗斯方块的升级版,沙盒元素是乐高游戏的翻版。
每个流行的爆品都像是一个熟悉的陌生人,这个产品中有你熟悉的东西同时有新的东西给你眼前一亮的感觉。
大多数消费者既对新事物充满着期待,又深深地恐惧任何太过新潮的事物。产品不断变化,但是存在于人们头脑中的结构是古老的。
归属感、逃脱、受启发、理解和被理解这些最基本的人类需求是永恒的。这就是流行产品的故事纵贯古今但是和谐一致的原因之一。
《引爆流行》一书中提出「玛雅原则」——人们喜欢那些大胆但又明白易懂的产品,这些产品最容易深入人心。
如何打造一款让人喜欢的产品?德里克·汤普森给了一个很棒的公式:
喜欢 = 熟悉 + 惊喜。
一、熟悉感
先说熟悉感。
不妨设想下,你走到一个陌生的房间,环顾四周试图找到一个认识的人,但没能如愿。
突然门推开了,熙熙攘攘的人群中你看到了你的好朋友,那种如释重负的感觉扑面而来,整个房间似乎都变得可爱起来。
这是什么?你在新环境里寻求熟悉的面孔,这个再自然不过的原始冲动,对应到产品逻辑里就是熟悉感,有温度
大多数用户对新事物既充满期待,又对太过新潮的事物感到恐惧。这两种对立因素的博弈,在用户心中持续地开展拉锯战。
同样,新产品面世的时候也是如此。
新产品迭代的过程中更多时候会基于此前的基础进行敏捷式开发,快速投放市场获取先发优势。
然后再通过收集用户反馈和市场数据持续完善、改进产品。
不完全摈弃传统模式,也不会一开始就过度创新,在用户和产品之间找到一个平衡点。
由此我们也能想明白一个事:为什么大企业新出的产品更容易获得用户?
原因在于:
  • 产品体验师出同门,用户对体验的流畅性带来的熟悉感不在话下;

  • 品牌认知成本为 0,对品牌的熟悉度给用户带来足够的信任;

  • 你已经在其他产品里把用户驯化好了,用户的学习成本很低。

你看,仍旧是不断地堆砌用户对产品的熟悉感
而作为市场的新晋者,尤其是小企业,你该如何获客?是一开始就高举高打,还是小步快跑?
优先聚焦于你最核心的功能吧,把你的新想法包装成旧想法的改造版本,将流畅性和不够流畅结合起来,打造用户对你产品的熟悉度。
然后快速感染用户铺开市场,让更多的用户体验到你,构筑给后来者的壁垒。积木式创新总比颠覆式创新更容易让人接受。
然而,熟悉也需要把握好度
不同时期流行有其独特的调性和周期——我喜欢它,因为它流行。我讨厌它,因为它流行。
在早期制作电视喜剧时,电视制作人员会在片中加入假笑,因为研究表明笑声轨道能让观众发笑。一开始,听别人笑就像听到一个真实的笑话一样。
笑声轨道的历史并不仅仅是对社会影响力的证明,它创造了一个趋势的发明史,这个趋势触发了一种反弹,而这种反弹创造了一个新的主流。
换言之,这是一个关于流行的故事。
笑声轨道从 20 世纪 60 年代发明之初的风靡一时,到 21 世纪初变得落伍、不合时宜。
曾是一种时尚,但现在这种用来引人发笑的手段让很多人畏缩不前。因此,它更像一种夏装的潮流,或者一个敲敲打打的笑话。
笑声轨道曾经有效,但是现在过时了。这个例子,从一个侧面解释了一个事物如何产生并为大众接受,后来又因何寂灭。
研究一个爆品的产生固然重要,研究一个产品的落伍同样重要。
这也很好的解释了,为什么很多好的产品,通过每年改变样式和颜色就能让消费者产生一种渴求同一款产品的新版本的心理。
电影《阳光灿烂的日子》里真切展示了父母一辈在那个年代的生活经历。
谁穿上一身绿军装,谁就可以在学校里「显摆」一天,赚足回头率。同时流行的还有军帽、军用挎包、军用水壶。
旧瓶装新酒,产品经理该如何给用户制造新鲜感?
当时的服饰以灰色、蓝色、白色为主,因为物资相对匮乏,市场上的服装款式不够丰富,款式单一,色调沉闷。老人们说当时走在街上的人,「感觉都是灰不溜秋的」。
相比之下,一身军绿就显得有活力很多。加上多年战争的影响,人们对职业军人充满崇敬,能打扮得和军人一样,自然洋气万分。
没有更多选择,造就了当时的流行。
二、流行产品的打造和传播
流行不是一种运气,而是可以被控制和打造出来。
《引爆流行》一书的作者德里克·汤普森,是《大西洋月刊》的高级财经编辑、专刊作家。
他在书中提到了全球畅销书《五十度灰》《权利的游戏》、阿黛尔等很多好的作品是如何传递到我们身边的。
书中关于产品的传播有个很有意思的表述:如何讲好一个产品的故事并有效地传播开来?
传统的传播方式无非两种:
  • 拥有分销渠道。比如音乐制作人如果能贿赂电台播放你的歌,那么做音乐的风险就会大大降低;如果你拥有院线,那么制作电影的风险也会大大降低。

  • 让受众生活在一个充满广告的环境里,借此来保证每一个可能对这个产品感兴趣的消费者都能了解这个产品。

不难看出,很多交友软件要么从学校切入,要么从公司切入。

初期的第一批用户也许是你在某个学校/公司的女生联谊会上推广后再去男生联谊会上宣传。
确保产品在一个已经存在的紧密的关系网中率先得到推广,继而再扩大产品的影响圈。
譬如同地区的其他高校,同行业的其他公司,不同行业的不同公司,最后再推广到不同的省市……建立规模效应,让信息离发源地越来越远。
再譬如微信刚推出的时候,你加的第一个好友来自于你通讯录、QQ 好友。
它的目的不是创建新的关系,而是将现有的关系数字化,并增强这些关系。
在之后的版本里微信才开始加入了「附近的人」的功能,拓宽了你的交际面。
在找到一个触点之后,利用好你的分发渠道收集信息,了解用户在读什么,看什么,分享什么。
然后,根据这些反馈,制作新的内容,并分发到其他渠道中。
互联网和生活在社交网络的人拥有倍增的力量,他们能将我们的信息传递到更多人的耳朵和眼睛里。
要想发起流行潮,请先试着在熟悉和惊喜之间找到一个平衡点,打造一款容易被人喜欢并接受的产品。
然后讲好产品的传播故事,把有限的资源集中用到关键方面,找到一个触点,找准一个位置,试着去推拉、去调整,这个世界也许就能动起来。
每个行业都能创造青蛙变王子的传说。
三、推荐阅读

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主书名:引爆流行

副书名:如何在注意力经济时代成为流行制造者

作者:[美] 德里克•汤普森(Derek Thompson)

译者:师瑞阳

关键词:流行;营销;品牌推广;运营;刷屏

旧瓶装新酒,产品经理该如何给用户制造新鲜感?

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创业 7 年最痛教训 —— 十倍目标是万恶之源

创业 7 年最痛教训 —— 十倍目标是万恶之源

知名产品经理纯银最近关停了他的创业项目「一罐」,并进行了商业失败的深度自我复盘,增长官第一时间授权刊载。

其实,从一开始我就知道自己不适合做创始人,压根也不想做创始人。

之所以坚持这么久,一个原因是我不社交,也不求职,没人来挖我,没别的事情可以干;另一个原因是被沉没成本拖着,尤其是被面对投资人,面对团队的责任感拖着,直到最后沉了下去。

沉下去之后,我整理了创业 7 年最重要的教训
  • 1)原型测试是万物之源;
  • 2)十倍目标是万恶之源;
  • 3)战略、策略与同伴。
一条一条讲吧。
一、原型测试是万物之源
在我 12 年的产品经理生涯里,一共做了 10 款产品,其中开局最顺的是三款:蝉游记」「生辰」「一罐」
生辰太妖,就不说了,蝉游记和一罐的开局都有同一个共性:
在用力投入之前,已经经历过最小成本的原型测试。
2012 年有一款国外的 web 端相册叫 erly,首创横向滑动的图册样式。然后我用 erly 做了自己的暹粒游记——erly 并不是为游记而生,编辑过程非常痛苦,但强行做出来的效果还不错。
我用暹粒游记说服了技术合伙人加入,也拿到了天使轮投资。在这个有说服力的基础上,继续为游记优化编辑过程与呈现效果,对我来说并无挑战。于是蝉游记一发布,很容易获得了优质的种子用户,开局一帆风顺。
创业 7 年最痛教训 —— 十倍目标是万恶之源
一罐的情况和蝉游记类似。生辰的心愿单只开发了 1.5 周,几年积累下来了上百万条心愿,有了打样经验之后,3 个人 3 周研发一罐内测版本,发出来数据就爆了,证明匿名社交产品有机会。这个机会多大还不知道,至少产品立住了,不会早早夭折。
作为另一个佐证,我看多抓鱼创始人的演讲稿,提到她最早验证产品模型,是在朋友圈里发起二手书交易,用一张 Excel 表单来管理。验证成立后,才真正立项创业。
几年前,业内瞎鸡巴嚷嚷「互联网思维」、 「产品思维」 ,有个屁的互联网思维。互联网产品相对于传统行业最大的区别是,支持用极低成本研发原型产品极低成本分发给目标用户测试,这才有快速迭代的机会。
如果新产品的存活率是 5%,在原型测试成立的基础上,存活率可以大幅度提高到 35% 以上。也就是说,无论你多急,先搞搞原型测试总是对的,除非产品太重,拿不出来低成本的原型,比如我做过的旅行攻略和视频编辑器。
那么原型测试有什么缺点呢?
它无法验证天花板的高低,受到小样本影响,也无法验证规模化之后产品模型是否成立。
比如说,一罐在原型测试阶段,是不会发现「对话阈值升高,关系升级缓慢」这个瓶颈的,无法预知数据高开低走,匿名社交的天花板较低。
又比如说,一罐发起聊天室和群聊前,做了大量的原型测试——内部叫 「打样」。运营组提前设计上百个主题房间和主题群聊,再通过 uki 的自定义聊天室去模拟环境,也将不同渠道的用户拉到几十个 QQ 群里模拟环境。测试下来结果很乐观,一旦放到 20 万日活的环境里,数据却不符合预期。我们无法控制原型测试和规模投放的环境变量一致,也没有灰度测试的技术支持。
所以,原型测试只能大幅度提高生存率,并不意味着板上钉钉,但这已经是你能掌控产品命运最可靠的手段了。
这时你肯定想问:有没有原型测试不成立,规模投放成立的反例呢?
我没经历过,我不知道。
二、十倍目标是万恶之源
接下来讲第二条教训,令我最痛苦的一条教训:十倍目
先说个小段子。
一罐融资的时候,一位投资人问我,你觉得匿名社交能做多大?我觉得……我他妈不知道啊,硬着头皮说「1000 万日活」?对方的表情瞬间黯淡了下来,叹了口气说:「才 1000 万啊……也行吧」。
这就是投资圈的立场,可以赌输,要赢就赢一把大的。跟资本打交道,必须多讲 big story比如说一罐最开始的匿名社交模型,故事不够大,一家 VC 签了 term 之后又放了鸽子,解释说「想象力空间不大」。这事逼得我寻找 big story,拿出了话题社交的解法,也浪费了大半年时间。
但是——
高阶产品经理都知道,十倍目标,三倍目标,一倍目标,采用的产品策略是完全不一样的。
我为了拿到融资,设计出说服了自己也说服投资人的「话题社交」解法,理论上能够实现十倍目标的成长曲线,奔着 100-500 万日活跑去……但这玩意儿根本不成立。如果换一套保守策略,先把稳稳到手的收益夯实,沿着原型测试成立,完美冷启动的原生匿名社交路线来走呢?
一罐在 18 年 6 月底正式发布,8 月下旬过了 20 万日活。如果不是春节期间被 App Store 意外下架,19 年春节稳过 30 万日活。假设我不去折腾「突飞猛进」,而是稳扎稳打优化匿名社交,在 A 轮融资耗尽之前,做到 40-50 万日活是有信心的。但资源都被我抽调到十倍目标的话题社交去了,产品改来改去,连一倍目标都没实现。
那我为什么要折腾呢?
一是我这个人很重承诺,既然画了饼给投资人,就要兑现承诺。二是投资人也跟我讲,快点冲上去,资本市场明年走势偏冷,两三个月后咱们再融一轮减少风险。
我在一罐解散后,跟团队内部做了一个非常坦诚的 5 小时分享会。讲到这里时,团队齐声叹气,内心 OS 是资本太邪恶了呀。我知道他们在想什么,笑了笑,对程序员说,哥们别胡思乱想了,当初如果不是我讲了一个 big story,你会来小公司吗?
资深的程序员,资深的设计师,去哪里不好呢,如果被我说服加入创业团队,必定对未来有美好的预期。如果我一开始就说,这个匿名社交啊,天花板是 50 万日活左右,到了 50 万咱们再看下一步怎么走。那么我不仅拿不到 A 轮融资,也组不了优秀团队。
退一万步,假如我连哄带骗组好了队,数据长期停滞不动,达不到高增长的预期,员工也会跳槽的嘛,优秀人才去哪里不受欢迎呢?
在没有正向现金流的前提下,互联网是没有「小而美」的存活空间的。
回头来看,如果我一步一个台阶,既能融到钱又能组好队,蝉游记夯实游记这条主干,不去急着做厚重的攻略,猫饼夯实编辑器这条主干,不去急着做脚本和社区,两年后蝉游记有信心做到 20 万日活,猫饼 20 万,一罐 50 万,有了底子再去探索下一个增长点。即便退一步说,实在找不到增长点了,那时把产品卖掉,投资人和核心团队都能套现,我个人也赚够了。要知道,蝉游记后续氢气球旅行 2015 年做的轻游记,携程 2018 年投了巨大一笔钱去做同一件事,内容还赶不上氢气球的水准。而猫饼卖给腾讯后几乎不迭代也不推广,闲置一年半,日活涨了不少……
我创业这七年,最难过的事情不是失败,而是为了追求十倍目标,采取激进的产品策略,以至于每一款产品都没做到我能达到的素质上限我有能力把它们做得更好得多,但我自己不够强大的精神力、组队能力和融资能力,驱使我去冒险,并被风险击败。
散伙的时候,技术合伙人跟我说,纯银啊,你最大的问题就是脸皮不够厚。你是一个难得的言行一致的人,极重承诺,但这对于创始人来说就是错的。你就应该讲 big story 去拿投资,去组团队,搞定这些以后该做啥就做啥,稳稳当当往前走,不要让 big story 成为你的负担。现在团队解散了,产品放弃了,这才是对投资人对团队最大的伤害。
我沉默了很久,说不出话来。毕竟连续创业也让我的心态更焦躁,更想赢,我不能推诿责任。
在七月的 5 小时内部分享会上,有人问:「听上去很绝望啊。不讲 big story 吧,融不到资也组不了队,讲 big story 吧,又会因为过于激进而大涨仆街概率。难道真的没有解法吗?」
创业 7 年最痛教训 —— 十倍目标是万恶之源
解法是有的,我造了个词叫「原生创业家庭」,意思是满足如下四个条件的创业团队:
  • 天使轮融资
  • 核心团队完整地覆盖产品研发运营
  • 核心团队靠老交情黏合在一起创业
  • 核心团队第一次创业
原因是:
  • 天使轮通常对 big story 没那么看重,主要看团队,看赛道,不会给团队压力;
  • 核心团队如果能完整覆盖关键路径,就不会有短板有瓶颈;
  • 如果是第一次创业,心态更稳,不会给自己设定过高的目标,不容易贪功冒进;
  • 老交情有更强的团队黏性,不会轻言散伙放弃;
因此,原生创业家庭更容易稳健,务实地往前走,不浮夸也不贪婪。在我观察到的成功创业的范围里,原生创业家庭的比例可能占一半以上。我自己也经历过原生创业家庭的阶段(蝉游记),但那时市场推广弱鸡,短板太短,错过了移动互联网早期红利,逼着我用产品解法去弥补推广瓶颈,以至于踏进激进策略的陷阱。
回到十倍目标的话题,在我们这个行业啊,你经常能听到十倍目标……十倍目标……虽然也有很多的成功案例,我依然厌恶十倍目标,它会给人一种错觉,敢拼才会赢,目标越高增长越快,态度决定结果,有着人定胜天的万丈豪情。
实际上,最重要的是你所在的领域,你切入的模型,有没有十倍目标的增长可能性。如果没有,至少半年一年内没有,十倍目标就是找死之路。
换个角度想,如果有十倍目标的增长可能性,只要团队足够优秀,哪怕不设定十倍目标,他们就会懈怠吗?就实现不了高速增长吗?对项目 leader 来说,最重要的动力是内心的激情,而不是外部的 KPI。增长的兴奋感会自然驱动优秀者快马加鞭。用十倍目标的成功案例来做参考,是典型的结果倒推原因的成功学鸡汤,忽略了十倍目标之下,被拔苗助长拔死的累累白骨。
三、战略、策略与同伴
最后一条教训:战略、策略与伙伴。
新产品的战略,相当于选择什么市场,设计怎样的产品模型。在我的观察范围内,大部分创业产品启动时都是「以己推人」,从自己过去几年的生活/工作/爱好里去发现市场机遇,也就是我经常说的:你的过去决定你的未
所以不谈战略,战略就是命,而策略是人力可以左右的。策略可以是制定阶段性的目标,也可以是制定实现目标的方案。
我决定放弃创业,压垮我的羽毛并不是挫败感,而是孤独感。
大家都知道,创业最难的是三大件「方向/融资/招聘」,七年来我一个人扛,没有帮手,也没人和我讨论。再往后,到了产品策略和运营策略,还是没人和我讨论,开会的时候问「大家有什么想法吗?」,总是少言寡语。我的团队在落地方面是非常厉害的,但策略不够好。
讲这个并不是为了抱怨,我后来仔细分析这件事,提出策略的路径是什么呢?
第一是现状总结你首先得对现状有充分的总结。充分的意思是,随随便便就能写个一千多字,在会上讲个十多分钟。
第二是收集信息,广泛收集需求与画像,研究竞品和市场动向。这些信息同样需要梳理清晰,随随便便就能写个一千多字,在会上讲个十多分钟。
第三,在掌握了内部外部足够多的信息,整理出脉络条理,划清楚轻重缓急之后,才有可能抓住关键信息,提出策略与方案——俗称「想法」。想法不是从天上掉下来的,也不是憋点子憋出来的,它来自于大量的信息整合分析。
不要脸地说,我在整合分析方面就是个怪物。当会议上沉默许久也只等到寥寥几句,我便滔滔不绝地总结内部外部的情况,即兴发言搞得跟演讲似的,讲完之后,同事一齐笑眯眯地点头,你说得对。我问大家有补充吗?没有补充,都被你说完了。
长此以往,养成了团队对我的依赖性,因为悬殊太大,我的超常发挥反而压制了他们的成长,立项前/发布后只需要听我总结就好了。这种依赖也削弱了可能产生的策略的多样性,从源头减少核心团队的输出,尤其放大了我「精神力不够强」的个性缺陷。毕竟你不提策略方案,单单跟我讲「别急」是完全没用的,你们这样讲我就更急躁了。
于是,独自扛方向策略七年以后,孤独感压碎了我。我彻底地厌倦甚至厌恶创始人的角色,从创业状态撤退,开启中年人的 gap year。
– END –
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再小的品牌,也都应该拥有自己的「私域流量」

再小的品牌,也都应该拥有自己的「私域流量」

2012 年微信公众平台问世,它的 slogan 深入人心:

「再小的个体,也有自己的品牌。

这是一个具有革命浪漫主义气质的的 slogan,它给人梦想,给人希望,给人反抗的力量,给人「做自己」的信心。

如今,几年过去,品牌也许有了,可品牌如何变现,如何盈利,如何经营流量,始终还在困扰着成千上万的人。

「枪杆子里面出政权」,没有自己的武装,就没有战场上的胜利,《私域流量》一书今天要说的是:

再小的品牌,也都要有自己的私人武装,也都应该拥有自己的私域流量,拥有自己的「私人武装」。

这是一个生存法则。

私,是一个非常值得思考的话题,《私域流量》一书解释「私」字:

「是指个人的、自己的,又指不公开的、秘密的。」

私域流量是指:

「以个人为主体所连接到的人的关系数量,也称好友数量。常见的有微信个人号粉丝、微信公众号粉丝、淘宝微淘粉丝、微博粉丝、抖音粉丝、线下店的客户及会员等。」

再小的品牌,也都应该拥有自己的「私域流量」
(↑特别提供《私域流量》赠书 * 10,文末抽奖)

PS:文末有福利~

一、私域流量中最具代表性的一支力量

微信个人号好友是私域流量中最具代表性的一支力量。

微信个人号的好友关系,只属于经营者和用户,相互之间看得见、连得上,彼此独有和私密,除此之外的其他人看不见、连不上,也拿不走这个关系,竞争对手无法获取这私有的用户信息;在自己的私有领地里,用户安全性有极大的保证。

利用微信个人号打造私域流量除了独有性和私密性,还有聚集性、裂变性和进步性。

聚集性是指微信个人号可以吸引线上线下的一切流量归至微信。常用的公域流量平台淘宝、百度、今日头条等各种大网站,以及有私域流量属性的企业自建App、微淘粉丝、微信公众号粉丝、微博粉丝、抖音粉丝、实体门店、商铺等线下渠道的用户,这一切的一切,都可以汇聚到微信个人号上,把普通用户变成微信好友,聚集成 10 个、20 个、100 个,甚至 1000 个微信个人号,同时掌握在运营者手中。在进入微信个人号的私域流量池后,原有的关系依然存在,运营依然可以相互支撑。

裂变性是指微信个人号流量池里并不是死水一潭,运营者和用户成为好友后,运营才刚开始,运营者通过社交互动,让关系的流动和信息的流动持续不断,激活用户产生信任,产生购买,用户体验好的话会主动传播,推荐自己的好友成为运营者的新用户,完成以老带新的社交裂变。

进步性主要体现在运营思想上,不再是传统的「流量收割」理念,运营者面对的不再是冷冰冰的流量数字和金钱数字,而是活生生的人。从关注「流量」到关注「人」是运营理念上的一大进步。经营者在微信个人号上,重建自己与用户的关系,利用微信朋友圈的内容,私聊的沟通,产生互动,时常相见,你来我往,彼此关照、互惠互利,让关系产生品牌价值,加固守望相助的强信任关系。

很显然,如果我们拥有的这支能让品牌生存发展的「私人武装」是微信个人号,其实每个人都不陌生,很可惜的是,经过了一轮又一轮的折腾,这支私人武装力量,要么缺枪少炮,要么军纪混乱,要么已做鸟兽散,能够承担起行军打仗,保卫自己的同时又能攻城略地的,少之又少。

二、送给每一个品牌主将的「兵法秘籍」

一支部队的战斗力,往往来自主将的战略战术素养,很多品牌主将的并不知道如何正确带兵打仗,不断壮大自己,恰恰相反,他们瞎搞一通,把自己仅有的一点家底儿也都快折腾光了。

《私域流量》这本书,要送给每一个品牌主将的正是这样一本「兵法秘籍」:

主要有四件事要做:角色定位、用户获取、互动激活、销售转化。

1.角色定位

经营者首先要确定自己以什么样的人物角色形象出现在用户的世界里,角色功能有哪些,这个角色不同于企业的品牌,而是品牌的代言人,原则上以企业的老板形象为主,也可以分散为一个又一个角色功能相同,姓名形象不同的店主。

角色特点要符合大众的审美趣味,有用和有趣是两个重要的指标,如果从用户角度来审视品牌代言人,角色定位应该是一个值得用户信赖的好朋友。”

2.用户获取

经营者要尊重微信个人号的使用规范,获取用户的动作要避免大量频繁添加好友,否则很容易被封号,获取客户应该以吸引用户关注,被动添加为主,一个微信个人号每天最多可以被动添加 500 个好友,企业可以一次投入多个微信个人号,在不同的区域、不同的渠道、不同产品线去同时获取用户。

3.互动激活

经营者与用户在微信个人号上的信息交流,目的是激活用户潜在购买需求,用发朋友圈、为好友朋友圈点赞评论、发起一对一私聊、拉小群提供 vip 服务、做微信个人号活动等方式,激活用户购买。

4.销售转化

用微信个人号私域流量池,完成销售转化、重复购买,并发挥微信个人号的社交传播功能,让用户在购买时,主动帮助运营者传播,夸产品好,夸人品好,为运营者带来更多的用户和口碑。

运营是一场持久战,上兵伐谋,谋定而后动。

私域流量能支撑一个品拍打歼灭战,也能打持久战,很多品牌有赚钱的能力,但想要有持续赚钱的能力,离不开一支自己说了算、独有的、私密的武装力量。

《私域流量》一书对品牌的建议是:

理论上,任何行业,任何商品,任何生意都适合用微信个人号来做经营,而实际上过去的几年,只有一部分行业和企业用微信个人号做成了。在书中这些实践案例和运营法则的激励下,我们期待着有更多的行业和企业通过实践,获得微信个人号私域流量运营的成功。

书中没有一夜暴富的方法,只有日拱一卒的执着。

运营者必须学会从线上线下各种公域流量的大海中,一点一滴,利用微信个人号找到自己的用户,打造私域流量池,活下去,并长期获利。

特别提供《私域流量》赠书

1. 点击上面图片参加抽奖,奖品为《私域流量》8 本。

2. 留言,点赞数最多的两名读者可各获得《私域流量》一本(截止时间 8 月 8 日晚 8 点,请到时在公众号后台留言告知收货地址)。

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独家专访吴军:「赛道」是伪概念,投资剩者为王

独家专访吴军:「赛道」是伪概念,投资剩者为王

「亘古而常青的昨天永远是过去,也永远会再来。」

硅谷创业圈内有一句话,「once you are lucky, twice you are good」,第一次成功有幸运成分,第二次成功说明能力突出,第三次再成功,就是真的厉害了。

在多如牛毛的科技公司中,能够引领一次浪潮的屈指可数,如有线通信时代的 AT&T、无线通信时代的摩托罗拉、小型机时代的 IBM、微机时代的微软和英特尔。浪潮过后如何延续辉煌,则成为在快速变化的商业世界寻求不变真理者的永恒诘问。

无论是居高临下的垄断者、豪掷千金的资本家,抑或鼓吹泡沫的狂热徒、离经叛道的盗火者,科技浪潮迭代的历史总是伴生着周期性的规律,呈螺旋渐进式革新。能将百年科技权力的更迭史鞭辟入里考证入微,已非易事,做到史条分缕梳理成册,更是一项大部头工程——这一切,吴军在《浪潮之巅》里做到了。

吴军博士,毕业于清华大学和美国约翰·霍普金斯大学,著名语言处理和搜索专家,2002 年加入谷歌,2010 年加盟腾讯,担任搜索业务副总裁,后回到谷歌负责计算机问答项目,2014 年作为创始合伙人创立丰元创投。

他的多部畅销著作,如《浪潮之巅》《数学之美》《文明之光》《大学之路》《见识》《态度》《智能时代》等备受赞誉,因此获得包括「文津图书奖」、「中国好书」、「中华优秀出版物奖」在内的国家级图书大奖。

尽管追捧不断,偶尔也争议加身,但吴军始终只关注真正重要的事情,极度珍惜自己与合作伙伴的时间,在钟表般精密的计划周期内保持高频输出的习惯。

近日值新版《浪潮之巅》发售之际,吴军老师接受了「增长官」创始人范冰的独家访谈,畅谈他对于科技、创业和人生选择的犀利判断。

我们为本文下方评论质量最高的 5 位朋友,送出五套《浪潮之巅》第四版。


.01.

.如何辨别和利用信息.

.——当下每个人面临的问题.

.范冰:感谢出版社牵头这次采访。让我们就先从这次发售的《浪潮之巅》第四版聊起吧。请问第四版相对于之前的版本,主要更新了什么内容?

吴军:《浪潮之巅》第四版变动比较大。如果你拿到书的话,会发现它已经变成了非常厚的两本。最早第一版《浪潮之巅》是 Google黑板报 改写出来的,大概只有现在第四版一半的厚度。

《浪潮之巅》第一版发售后,2012 年左右我从中国回到美国,继续有意识地不断搜集素材,补充到书里。这次除了日常更新,还有两个比较大的改动。

第一个大的改动是,新增了产业相关的内容

  • 新增了硅谷起源和发展的内在逻辑。过去几年里,许多商学院学生到美国来学习,他们需要了解硅谷到底怎么回事、怎么起源、为什么能长盛不衰等。所以我就把肖克利、「八叛徒」和仙童公司这些硅谷起源相关的内容加到了书里;

  • 新增了汽车革命。主要是介绍无人驾驶汽车、电动汽车等,因为这也是新的产业变革;

  • 新增了跟移动互联网和社交网络相关的部分。

第二个大的改动,是新增了对硅谷的一些管理方法及它们底层逻辑的介绍这是我在商学院讲课时,了解到国内企业家和访学团体的需求,他们是最愿意走出自己所习惯的管理方法,尝试新东西的群体,因此比较关心硅谷的管理和传统企业有什么差异。相比之下,很多在职业上遇到天花板的人,反而一直在为自己长期并不有效的工作方法而辩护。

.范冰:《浪潮之巅》这本书让您为中国读者所熟知。此后您持续保持着高质且高产的状态,先后出版了很多备受赞誉的畅销书。推动您不断著书立作的原动力是什么呢?

吴军:写书有几个原因。第一个跟我个人经历有关系。我一开始是自己做产品,后来是投资让别人做产品,投资别人实际上是给对方做辅导。另外,我也会给企业家做培训。也就是说,我的身份从学生慢慢地变成了老师。有一些书,比如《智能时代》,实际上就是我讲课时候的讲义改写而来。

还有一个原因就是我讲完课以后,好多人跟我说,抛开这些具体的企业管理策略,能不能把你看问题的角度、解剖问题的方法讲一讲。所以后来我在得到上开了一些专栏,出了一些书。也就是说,我并非完全为了写书而写书,写书主要也是我后来的工作记录。

最后要特别说明,并没有团队帮我写作,所有的书是我自己独立写的。至于有人质疑出书较快能否保证质量,大家直接看我书的质量就可以了。如果理论和事实有偏差,一定是理论错了,事实就是事实。

.范冰:说到得到,最近您在得到上又上线了一个新的专栏叫《信息论四十讲》。您觉得把看似非常专业深奥的信息论介绍给普罗大众,对他们来说有什么意义?

吴军:选这个话题有两方面原因。第一,从我个人来讲,我总觉得我有普及科学的责任,要尽点义务。我周围也有些这样的朋友、一些大学教授,包括国内一些大学教授,他们也在做类似的事情。比如国内有一些大学教授创办了《知识分子》做科普。国内还蛮缺乏这些科普的。

第二,信息论这门学科,很多相关专业的学生在大学里听课都听得云里雾里,普通人就更难以接触到。但是如今我们正处于信息时代,如何辨析信息,能否利用好信息是每个人都要面临的问题这些问题对大家的工作或者生活,尤其对见识的提高是非常重要的。

举个例子,今天好多信息都是碎片化的,但很多人懒得把它拼凑完整,只是得到一些支离破碎的信息,从而产生误解,甚至有些人只看标题不看内容。要是完全不清楚也就算了,倘若只知其一不知其二,就往往会产生很多错误操作。比如,「双创」时候的很多个人投资者,其实不适合做风险投资,家里可能就几十万块钱存款,还交给别人去投资。

今天一些媒体讲,被割了好几回韭菜后,怎么还有那么多人追科创板,一天涨百分之好几百,怎么这么不理性。我说,没办法,很多人已经习惯了用不完整的信息做决策,甚至可以挑选符合自己想法的信息做决策。

这种现象对应于信息论里有一个专门的概念,叫「赢者偏差」。他总是只看到成功的企业,没看到背后还有更多失败的案例。总是看到炒股挣钱的人,自己不亏个几十万就不会体会股市的风险。即使是在创业成功率很高的硅谷,拿到融资的企业里,能上市的不到 1% 。很多人根本不去试图了解真实情况,判断信息时缺乏全面的视角,结果就很容易一冲动把攒了多年的积蓄投进去,打了水漂。

除了风险投资,还包括比特币等。其实老百姓是最渴望赚快钱的群体,所以也正是这群人,最容易被人把钱给骗走。

.02.

.投资就是剩者为王.

.要对抗人性,恪守纪律.

.范冰:一个好的机构投资人,最重要的三个特质是什么?

吴军:第一,机构投资人最重要的是人性,实际上大概 95% 的人都不适合做机构投资人。做机构投资人要扛得住压力,经得起诱惑,会有好多坎跟技术无关,却和人性有关系。

举个例子,大部分人都做不到市场跌 20% 的时候,还能照常吃饭睡觉,或者投资涨了五倍而不沾沾自喜。在华尔街,一半左右的基金经理都熬不过一次金融危机。即使去年巴菲特声称公司表现特别好,他们在过去 60 年里也有大概五六次跌破 50%。在这种情况下能接着投资,还能把钱挣回来,很不容易。

所以专业的投资叫做「剩」者为王,就是说一个机构投资人两三年表现很好是没用的,说不定下一次就完蛋了。如果某个人在行业里做 20 年依旧不错,那肯定人性没得说,投资会很稳妥,交给他可以放心。这就是人性的考验。

第二,机构投资人需要守纪律。人性是从小养成的,不太好后天培养,但守纪律可以后天训练。例如,高盛会给基金经理制定很多规矩,训练他们战胜人性中的贪婪,这很重要。什么时候应该把利润赎回,什么时候需要止损,这些不能以人的感觉来定,而是要立好规矩并严格遵守。

第三,以特定的风险投资来说,风险投资其实是投资人。认准一个人,就要相信这个人做什么都能成功。光是项目好是没有用的,因为竞争很激烈,一开始的一点优势很快就没了。

有一个国内很有名气的投资人,投中了好几家现在的上市公司,唯一没投的就是美团。为什么没投美团?「因为美团这个公司的哪项业务都不值得投」,他说,「但是我就忽略了一条,王兴这个人物太厉害,什么稻草到他手上,最后都化腐朽为神奇了」。

他这话说的和我上面讲的是一个道理。风险投资中,必须要投准优秀的人。一流的人可能把二流项目做成一流,而二流的人一定会把一流项目做成二流或者三流。

.范冰:所以优先投一流的人,哪怕是二流的项目,也要先保持着联系。

吴军:对,这很重要。在硅谷有很多这类典型投资人,有的人看好斯坦福或者 MIT 的一个博士生,甚至会从毕业开始就给他一笔钱,不管是用来创业还是直接到公司上班,拿去做什么都可以。不过投资人会有一个条件:日后无论做什么事,收益给他 5% 或 10%。这就是一个价值投资。

.范冰:以前「双创」的时候在北京也听过类似的事,有的投资人投不到社会上的项目,就会直接投给学校学生。名校尤受青睐,清北复交的学生没有任何经验,就被投资人忽悠出来创业。你怎么看?

吴军:就拿我所加入的清华创业家协会来说,创业非常成功,企业规模足够大,就可以加入协会,今天一共是 500 多人。如果从 77 年后第一届毕业生开始算起,到现在快毕业有 40 年了,每年几千人毕业,算下来达到入会资格的人也不过才 500 个。就算把范围扩大 10 倍,投资十个人能够有一个优秀企业家诞生,在过去 40 年里头清华毕业生中真正值得投的也不过是 5000 人。所以如果带了一把钱到学校,随便见个人就给钱,绝大多数投资肯定会打水漂。

.范冰:您觉得清华学生跟斯坦福学生相比创业的素养相差几个层级?

吴军:差不多。我觉得没有太大差距,但是唯一一点就是清华学生做不大。

.范冰:做不大是指?

吴军:清华学生不如北大学生,清华学生小富即安心理比较多。可能我自己也是。我觉得主要原因是,理工科学生的常态是:只在自己专长的技术领域里发挥。

.范冰:刚才聊的是专业的机构投资人。您对当下市场的个人投资者有什么建议,如何做才能避免成为韭菜?

吴军:首先,如果有意在国内城市里生活,但还没有房子,就要先想办法买房子,我觉得这是最现实的事。因为在国内城市,个人提高生活品质几乎只有这条路。如果在美国,就还能定投股指基金。

我在《硅谷来信》里,专门花了三期来讲亚洲房地产是怎么回事。给你个结论:不要炒房,拿钱去炒房的回报非常低,没有意义,但是如果没有房子还是该买房,好处很多。绝大部分老百姓、年轻人有一点钱不要乱花,去按揭买一套房子,这是最好的投资。

当然更好的是在公司里好好干活,花点钱学习,投资自己。不过这和上面说的金融投资是两回事。

.03.

.不认可赛道论.

.阿里巴巴最有可能做成全世界最大.

.范冰:现在中国整体经济从以前那种高速发展,变成了中速发展的新常态。在此背景下,需要有什么样的特长才适合出来逆势创业?

吴军:中国经济在刚过去的第二季度的增长率是 6.2%,这样的发展速度不叫中速,还是高速。因为经济增长不能只看数量,更重要的是质量。国内经济以前很多都仰赖房地产业的增长,这并不是真正的产业增长。

美国经济平均增速只有 3%,有些年头还不到,照样有很多的创业机会。所以不能说 6% 的增长就没有了机会。不过,对现在创业我有两个建议:

第一,创业需要更理性一点,因为拿投资不是那么容易了,过去两张 PPT 就能拿钱这种事不会发生了。很多人本身不适合创业,如今门槛高了一点反倒可以让大家深思熟虑后再去做。

第二,创业总要有一个特长,技术出色也好,很会销售也行,或者在公司管理过团队都可以。很多人是什么特长都没有,看着别人创业挣钱了,二话不说先把学退了,或者工作辞了,然后就关在屋里憋着主意写点子,试了一个不行,又试第二个。这样可不行,你要先有一个特长,等看到了某个机会或者痛点,再在这一处发力。

.范冰:您平时投资主攻哪些赛道,会看什么样的项目?

吴军:我一直反对赛道这个说法因为坦率来讲,其实本来也没有很明确的赛道。只不过是创业者各自带着想法,去找投资人融资。投资人见的人多了,发现某一个行业的创业者特别多,便去分析原因。是技术成熟了,还是市场需求旺等等,就会在这些方面投资出手较多,继而再到外面鼓吹现在是什么趋势。有一些所谓的「懒鬼」,不去做这些功课,看别人投了什么方向,他就说这有几个赛道。这里面的因果关系,前后逻辑是反的。

所以投资切忌跟着别人屁股后面走,不像二级市场投资,风险投资是要引领技术的。多听创业者的想法,听完合适再投,时间长了你会总结出有收益的大概是哪些公司。

.范冰:您是广开言路,没有特别偏好的领域。

吴军:对,但是我有一些原则,有的行业一定不投。比如说需要政府扶持才能挣钱的项目,或是像半导体这种在美国已经属于夕阳产业的项目,一定不投。当然,在中国做半导体是另一回事。还有一些周期太长,投资太大的项目,比如说生物制药,也不投。类似这样一些基本的原则,一定会守住。

.范冰:国内您参投或者看过的科技公司里,比较看好哪家公司?

吴军:我 07 年到 14 年有一个回报非常好的美元基金投在中国(中国世纪基金),但 2014 年以后就没有再做过在中国的投资。我的基金现在不投国内。对大的公司,我觉得不是通过投资了解他们,而是通过跟他们接触才能有所了解。

BAT 已经发展为很成熟的企业,不再属于投资对象了。从结果上来讲,A 和 T 明显要比 B 好很多,BAT 是以前的说法。

这三家企业当然各有特点,坦率来讲,我认为百度这十年没什么贡献,管理有问题,它的第二号人物永远在换,这也是事实。

阿里巴巴很好,我认为它如果没有受到政府的限制,在一个像亚当·斯密说的纯自由市场中发展,并且马云不退休的话(现在他没有真正退休),将来一定会成为中国甚至是全世界最大的公司。

腾讯靠游戏挣钱基本上也挣得够多了,应该感谢大家了,接下来应该想想今后怎么发展。

.04.

.主动开拓国际市场的公司最值得赞誉.

.范冰:刚才您说的这些还是所谓叫庙堂之高,也就是公众视野下的明星公司,有没有一些江湖之远,但您比较看好的初创公司?

吴军:我在新版《浪潮之巅》中做了点评。比较小的公司我没看,因为我不投资。不过我想表扬几家公司。

第一类是主动开拓国际市场的公司,比如小米、段永平的 VIVO 和 OPPO 以及今日头条、抖音、傅盛的猎豹等等。因为中国的公司不能只拿国内 20% 的市场,最终它们也得像国外的公司那样,要拿全世界百分之百的市场。所以我觉得是应该给这一类公司赞誉的。

还有一些公司从金融财政上看发展得未必很好,但是我觉得做的事很有意义。比如上海有一家公司叫触宝,是做手机输入法的。这家公司是全世界最大的各种输入法的提供商,被 Google、三星和苹果等列为最重要的合作伙伴。它在美国市场占有率都有 30% 到 40%。我觉得这代表了中国年轻一代人的青春风貌。

有一些公司发家于移动互联网,从技术上来讲有中国特色,从产品来看能国际化,比如以前的美图秀秀,但是后来的发展会遇到一些问题。抖音是海外用户最多的中国 APP,仅一年左右的时间就有了十多亿的下载量,这是很可观的,而且活跃度也很好。相比之下,中国早期那批互联网公司的海外用户数就少得可怜了。

我觉得这一批企业,包括中国人工智能领域做人脸识别、安全监控的那些公司,其实都已经做得很好。中国过去往往是看到美国有哪个技术,再跟着做。但现在这批企业确实做得很领先。从新一代创业者的技术分布来看,我觉得做得比四五十岁的这批企业家要更好。

.范冰:人工智能,是否只可能在中国做才有可能大成?说个个人观点,我觉得相对来说中国市场更大,样本够多,能够提供更多的数据集;在隐私保护方面,中国尚不及国外,收集用户过量数据、买卖个人隐私信息的行为比较猖獗;再加上机构或者政府力量的主导,我个人认为中国人工智能比美国发展得更快是理所应当的,就这点您是怎么看?

吴军:人工智能包括好多产业,比如无人驾驶汽车、医疗、机器人等,这些领域是没有可比性的,你不能把无人驾驶汽车和机器人放在一起对比。所以单纯就某些领域来说,中国做得很好,这点我承认。

你说的第二条原因我也认同,但要换一个说法。不是说中国不重视隐私,我觉得是大家从心态上来讲更开放,愿意把数据提供出来用。欧洲人就保守一些,比如他们对数据制定了非常严格的规范,基本上是按照管理银行的方式在管理大企业。

但你提到的第一条原因说中国市场更大,这个不对。中国只占世界 20% 的市场,还有 80% 在国外。在硅谷任何一个小企业,都是全球化的企业。比方说 WhatsApp 和微信相比,WhatsApp 在当时只有十个左右的工程师的时候,就支持全世界几十种语言,尤其是类似微信的一些国际化功能支持得非常好。而腾讯有几百工程师的时候,还是在优先照顾自己的中文。

现在来看几个大的社交网络平台,比如 Facebook、Snapchat 和 Whatsapp,虽然是美国公司,但是实际上用户群数量会比国内的更大,因为毕竟世界的人口比中国的人口多。所以这一点有问题。

还有一点是,中国政府的支持力度很大,这一点我觉得不容忽视。这也是美国比较怕,进而产生贸易等纠纷的原因之一。总体来讲,我觉得到目前为止,中国开始认真做的一些领域发展得不错。有一些领域,比如无人驾驶汽车,中国跟美国还有很大的差距。

我接触到中国的大部分媒体,包括行业中的一些所谓业内人士,也完全不了解美国无人驾驶汽车发展到了什么程度。

比如说去年布隆伯格新闻根据各家无人驾驶汽车企业提供的数据,做了一次很详尽的评测,其中还包括一些小的初创企业。从中可以看到在无人驾驶汽车领域,中国企业和美国企业的差距是巨大的。关于新的产业变革方面,新版《浪潮之巅》 「汽车革命」一章里有详细的介绍。

但是总体来讲,中国在很多行业还是很领先的,而且如今全世界都处在同一个起跑线上开始往前跑,这是历史上为数不多的时候。另外,要感谢政府,政府的大力扶持,使得我们不但起跑时没落后,以后加速冲刺时可能还会更好一些。

.05.

.未来信息流动性会更强.

.范冰:Facebook 去年剑桥分析那件事之后,开始选择朝向更加私密化的发展战略。以去中心化为核心理念的区块链如今也在全球星火燎原。您觉得未来互联网演进的方向是更加开放还是更加封闭?

吴军:我觉得长期来说会更开放,这倒不完全是因为区块链。坦率来讲,现在的区块链在企业级尚未落地什么应用,在公网上也很难用,因为去中心化意味着效率极为低下。而且我认为区块链要是最终能做成的话,也会是物理上集中,逻辑上分布的。就是说物理上可能存储在阿里巴巴或者亚马逊的云端,由于数据是加了密的,因此逻辑上只有个人能看,否则的话效率简直低得可怕。

我认为互联网会更开放,主要原因是息的流动。前一段我写了本书叫《全球科技通史》,就是在讲从比较长的人类历史看,信息的流动性是越来越强的,这一点是谁也无法阻拦的。从这个角度来讲,虽然对现有媒体或者互联网监管比较严格,但是永远都会诞生出一些新的来。

五年前咱们把门户网站管理得特别严,但实际上今天也没有多少人去那些网站;三年前把微博管得非常严,今天微博在中文世界的传播影响力跟微信比相去甚远;如果说微信也可以被监管,那可能会诞生出其他新的软件,或者新的方式。所以从大方向来说,我觉得信息的流动性应该会更强。

.范冰:您觉得 5G 会有什么新的投资机会,或者有什么入行的建议?

吴军:可以参考一下我之前在得到上做的一个 5G 相关的讲稿。另外,我即将在得到开设一门课程,专门讲 5G。这部分内容很多,估计要讲一百分钟。

.范冰:好的,我会关注一下。在这样一个熊市的阶段,针对个人发展,您还有什么建议吗?

吴军:过往那种八点几的增速,永远没有了。在此背景下,如果非要找一个好机会去创业,可能永远找不着,所以想创业就去。不要说现在这个阶段,我不去创业,而是去上个学、读个 MBA,等读完形势就好了——等读完出来可能形势更差了。人一辈子想做的事,该干就干。

.范冰:听说您随时随地掏出个笔记本就可以写作,而且思路还能连上。要做到高频高强度的输出,同时也保证输入,您是怎么分配精力的?

吴军:把零碎的想法衔接上非常重要。我偶尔看到或者听到一个很值得研究的题目就会拿笔写下来,或者是用手机把它记下来。这样我写作的时候,就能知道上回想到哪,这回该到哪了,所以说思路不会断。

再一个就是,现在移动互联网也提供了很多方便,尤其可以便捷地听一些课、查一些资料,等等。我写作的时候遇到问题,以前要去图书馆借书,现在基本上所有经典的参考书都能在网上查到,要找的信息都有,还能够做标签留下来,有些视频也能够赶快找看来。

总体来讲,我是利用零碎时间写作。整块时间,有些时候反而用来回复微信或者跟别人聊天。因为每两三分钟看一眼微信效率就太低了。我基本上每天就几个固定时间来回复。

.06.

.返璞归真,换位自省.

.成就高效能的人生.

.范冰:您的典型的一天是怎么过的?

吴军:我早上起来要给孩子准备早餐,吃完早饭送她去上学。有时会去我们基金跟那些创业者聊天商量事情。时间相对灵活的时候,我会在家写作或者准备一些讲座、上课相关的事。早上一般是这样。

吃完中午饭,会忙到下午两三点钟。这时一般会去学校接孩子,然后陪她一起锻炼到差不多吃晚饭。吃完晚饭可能有些家事需要处理。八点钟之后,我有时间干点自己的事,一般会开始写作。

我写作时不希望被人干扰,很多时候我写的时间比较长了,太太过来送杯水,我会说等等,现在脑子正在想问题,一定得先写完了才能去喝一杯。我在美国的时候基本都这样过一天。

.范冰:您日常有什么能提高效率、带来灵感的利器?

吴军:我一直在私下给所有人推荐的,就是平时没事把手机扔一边,这是提高效率最可操作的一个方法。不要以为有了手机效率更高,其实反而效率更低。

我培训的企业家都说他们试了很有效,一般周五早上一去公司,就把手机都交前台,下班再拿回去。也有国内百十来人的公司,整个企业里员工在工作时候都不怎么用手机。

.范冰:不鼓励用手机,您是希望他们有事直接找人面对面讨论?

吴军:是的。最好的项目开发,就是 20 多个工程师坐在一个房间里,每个人有灵活的工作时间,哪怕没事干坐在这等着,万一有人要问问题,他能马上转身来回答。最牛的一些企业,产品研发攻坚的时候都是这样,会把所有的通讯中断。如果 20 人坐散落到各个角落一来一回聊微信,效率会大幅降低。

.范冰:您觉得人生中哪件事让您醍醐灌顶,在认知上有所成长?

吴军:人年轻的时候都比较逆反,就跟现在网上键盘侠似的,见到谁都喷,胡说八道。其实我在高中的时候是个相当好的学生,但还是无可避免的会逆反。这就带来一个很大的问题:很难接受别人的意见,而且很难学习别人的长处。

高中毕业的时候,我的校长找了我在内的几个人来座谈。他问,你们对高中有什么意见?我就说,你有时候搞一些政治报告,包括说的一些话、做的很多事,我都不喜欢,好多我也不赞同。他就说,那你是否愿意换一个角度去想:哪怕这话不对,为什么这么说?是不是有其他的原因?或者这话你虽然不赞同,但里面是否也有一部分是对你有帮助的?

我从中领悟到,你要把别人和你不同的观点,翻来覆去,转几个弯来想一想,从中找到合理性,找到对你有益的点。后来我就开始学会反过来去想事,时间长了习惯成自然,那以后我都这么想问题,视角也慢慢变的很独特。

.范冰:也就是说,任何事你都要能找到对自己有价值的部分,至于是否影响你的情绪不重要。其实是让自己更理性,而不是那么容易情绪化。

吴军:哪怕他做的事你觉得完全错了,你也要意识到他一定有他的道理,你要把他的道理想清楚。比如说,你今天在楼梯间碰到一个人,莫名其妙骂了一句,那他肯定也有这么做的原因。他有可能就是个疯子,也可能跟他的女朋友刚吵了一架。

我们要学会换种角度看问题,把他做这件事的合理性找到,找到之后,他有问题你就离他远一点,他有别的原因就原谅他。如此一来,你不会因为这些事,就给这个人贴上标签,或者给他一个很不客观的评价。

.范冰:您认为自己的终极理想是什么?

吴军:也没有什么终极理想,人的很多想法是在不断变化的。最早的时候,我曾经想当科学家,后来想做一些具体的产品让大家用,也想要帮更多的年轻人创业,等等。最终随着年纪越来越大,我也许会对教育投入的时间变多。

.范冰:最后一个问题,您下一本书主题是什么?

吴军:下本书大概这个月上市,也有可能延迟到九月份学生们开学。名字可能叫《境界》,还没完全定下来。这本书是由中信出版社和得到联合出的,主要是对我在得到上发的内容的一些整理,内容有点像《见识》。

.范冰:预祝新书再创佳绩,哺育更多对知识如饥似渴的青年学子和有志之士。

吴军:感谢你们的采访,希望更多优秀的企业家和行业明星在此慷慨分享他们的真知灼见。

– END –

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独家专访吴军:「赛道」是伪概念,投资剩者为王

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《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

“Bring them back onto the platform over which we do have control.”

作为一个曾被出版社宠爱的纸书作者,过去几年我还真是为传统纸媒捏一把汗,耳边总传来阵阵丧钟:《新闻周刊》1 美元卖给了 90 多岁的音响制造大亨,《商业周刊》趁还有人接盘赶紧改姓 Bloomberg;《时代》杂志被云计算公司 Salesforce 创始人收入囊中。

平面媒体惨淡经营,被互联网资本巨擘收购,的确是一件伤感的事,但也是一个机会,让它们能在新的环境中,找到更有效的分发路径,生产出能平衡用户需求和新闻标准的产品。

根据 Newsonomics 作者 Ken Doctor 定义,一家媒体在数字化转型中获得成功的关键有三:数字营收主导、营收来自读者(To C)而非广告商(To B)、数字营收增长速度超过印刷萎缩速度。

说起来有趣,目前世界上活得最好的平面媒体,反倒是世界上最古老的媒体之一,创建于 1843 年的《经济学人》(没错就是英语老师推荐你提高背单词姿势水平的那个 The Economist,简称 TE)。

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

这本杂志最近几年可谓「越老越妖」,根本不理会经济危机和互联网的冲击,过去十数年的发行量稳步增长。

资料据查,2007 年《经济学人》卖了 130 万,2009 年达到 140 万,目前发行量接近 150 万。这数据对比《时代》巅峰时动辄五六百万的发行量逊色不少,但考虑到《经济学人》的读者定位是社会精英,影响力依然不容小觑。

《浮华世界》曾以令人叫绝的比喻,解析《经济学人》的差异性:「《经济学人》像是印尼的麝香猫咖啡,咖啡豆被吞下再拉出来,充满异国情调;《时代》与《新闻周刊》就像星巴克,上百万人都能享用,但喝了没什么自爽感。」

这家每周出版一期的杂志(虽然官方将自己定位为报纸),绝对是媒体中的怪胎:很少有独家新闻,偏好以社评(leader)做封面,一直坚持文章匿名制度,从不屑于向外行解释专业术语,有时甚至直接引用法文、拉丁语而不做翻译。堪称实力装逼的典范。

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

某种程度上,看《经济学人》成了一种社会身份的象征。

有鉴于此,它还专门针对美国大型城市(TE 一半读者在美国)制定了一项营销战略,使人们相信阅读这份杂志会增加见识而更加聪明(然而仅仅因为这个话术而买单的人,实际应该也不是很聪明的亚子)。

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?(↑上图:一则经典广告,大字「欢迎经济学人读者」,亮点是小字「捐精诊所」,暗示读者基因好)

这种为读者赋予标签的品牌溢价能力,从杂志的定价策略上也可见一斑。它比美国绝大多数周刊都贵,一年的订费一般在 100 美元以上,霸气侧漏。相比之下,《新闻周刊》仅为 39 美元,《时代》则为 20 美元,去收一摞二手来粉饰书橱都显得底气不足。

更难能可贵的是,《经济学人》超级擅长「与狼共舞」,能跟天敌——互联网保持「进退有据」「不卑不亢」的姿态,既积极拥抱新渠道新技术,又不过分依赖算法驱动的第三方平台,保证在博弈里争夺最大化利益。

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

如果非要用一个词概括《经济学人》这两年的销量增长策略,我会套用一个当下热词:

「私域流量」。

对行业操盘大拿来说,你可能已经听烂这词、反感程度不亚于「增长黑客」。

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不过请不要盲目讨伐流行、过度纠结概念,而是回归本质思考:私域的本质是什么?

直白点讲,我认为就是:在后流量红利时代,要尽快从利欲熏心、离心离德的垄断平台上撤离,从专一不渝到分散投资,最终将控制权重新收归自己。

尤其在如今头部平台烧钱换规模格局已定,大数据杀熟横行、平台条款朝令夕改、头部 Influencer/KOL 惨遭血洗、中小企业再难复制流量红利时代的爆款神话时,以第一宇宙速度逃逸势必值得纳入考量。

用 Denise Law(《经济学人》Head of Product)发布在 Medium 的原话来说就是:「把读者从自身零控制力的平台,带回到有控制力的平台,比如 Apps 和网站。」

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为此《经济学人》组建了社交媒体运营团队,主要工作是从各个平台引流到自家平台,核心目标是将免费访客转化成付费订阅者,牢牢地绑死,从而制造可持续盈利。

他们的「订阅者转化三部曲」,就是:

  • 1)先利用各种平台导流,让网络获客能力最大化,接触尽可能多的目标人群;

  • 2)利用每周三篇免费文章的额度,让非付费的访客产生信赖认同;

  • 3)最后,利用低价试读 12 周,提供「全数字版」+「数字版+纸质本」两种方案,完成公域流量向私域订阅者的转化。

为了提高用户体验,《经济学人》专门举办用户体验 workshop 来优化数字端产品,重点遵循如下原则:「让初次造访者有良好印象」、「以下载速度、导流设计、网页呈现留住重复访问者」、「让订阅者易于找到他想看的内容」、「避免画蛇添足塞入太多功能」。

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他们还将宏观指标回归到用户个体,每天自我审问三个问题:1)一个来自社交网络的用户,直到最终成为订阅者,最常经历的流程是怎样的?2)最有可能成为订阅者的人,有什么共同特质?3)什么样的内容最容易是他们沉浸其中?

在 2014-2015 期间,初创的社媒运营团队对新的工具渠道保持谨慎乐观,愿意投入时间金钱尝试,但是设置严苛的指标,一旦无法达成预期,就要认定失败,尽快撤离。

来看看《经济学人》具体都做了什么:

.1、减少在社交网络(如 Twitter)上的发文频次,从强调数量到回归质量.

根据《Pew》的调查,60% 美国人甚至从未听说过《经济学人》,即便听说过,也以为只刊登经济相关内容(实际上还有政治、文化等主题)。社交媒体在这方面成为引流利器,攫取新客和提升 awareness 很有效,他们在美国的目标读者群剑指三千万。

但一开始团队发内容,过分看重频繁曝光,认为刷存在感、与网民打成一片就是正确的运营手段。这导致内容下降、品牌模糊。

后来,他们果断放弃以量取胜,转而制作被称为「Vimage」的(把多张图片拼合成短视频)的高质量内容,推出包括「这一天」、「戳破迷思」、「影像投影片」等模板(这不就是现在的 Instagram Stories/Snapchat Discovery/抖音快手秒拍 15 秒小成本营销短视频么)。

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任何发布的内容选题,但凡不能通过「tabloid test」(选题测试机制,标准是能提供新知洞见、让读到的人觉得自己变聪明),就舍弃不发,以免损害品牌。

经过一年多耕耘,《经》的社媒粉丝上涨 55%,UV 同比提升 40%,月活跃粉丝在 FB、Twitter 调整算法后依然逆势增加 90%,数字版读者因此同比上升 31%。

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.2、开发独立的每日新闻 App「经济学人Espresso」.

可以设定当天重点信息,每则新闻阅读不超过 5 分钟,部分文章免费,同时提供订阅导购选项。

看这订购页面,就是不断被营销专家和增长黑客们提及的「价格锚定」的案例,傻子才(不)选最中间那档 Print+Digital。

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.3、放下「端」「装」身姿,主动增加新媒体曝光.

在 2016 年美国主流媒体公信力因竞选假新闻降至低点后,《经济学人》在 Medium 官方频道创建「Inside The Economist」和「Correspondent’s Notebook」两个栏目,主动爆料编辑部逸闻趣事和幕后花絮,增强公众透明度。

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.4、发现 Quora 是编辑与读者维持关系的最有效平台,就主动倾斜资源,入驻 Quora.

例如,数据记者 Idrees Kahloon 的一篇有关《作为数据记者的一天是怎样一种体验?》(没错我故意翻译成知乎体)的回答赢得了 400 万阅读量。

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.5、在 Facebook 建立群组供读者激变国内环境和公民政策.

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.6、做面向年轻人的短视频内容.

辟出 5 人运营团队,每周在 Snapchat Discover 上做一期迷你杂志(短视频),每月能让 710 万人看到,多数是移动原住民的年轻人;高峰时每周的读者数超过他们自家网站每月的读者数。

在特朗普就职典礼之际,它出版了名为《你有多懂你的总统》的短视频,据称当周接触的读者数量「超过官网一个月的总和」。

(类似地,Bloomberg 也应验了这个玩法:他们在 Instagram Stories 发布长视频,其中 75% 内容夹杂数据新闻团队制作的图表和统计,其余则是名人名言和简短新闻故事,这让账号粉丝增长了 400%。)

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

.7、开辟兄弟品牌,覆盖更大众人群.

2016 年《经济学人》推出更加大众化的兄弟杂志品牌《1843》,除了刊登经济学人集团新闻记者的撰稿,也刊登来自世界各地作家的文章和摄影作品:南非的婚礼真人秀节目、女权主义,日本的历史剧系列,还有明星扎堆的时尚专栏等等。

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

全方位配套出击的网站和 iPad 版也涵盖每日新闻、专栏文章、文化、设计、身心、风格、饮食、科技、旅游等众多话题。

通过多个品牌协同出击,加速获取用户的市场规模和渗透速率。

.8、上线邮件列表(Newsletter).

邮件列表编辑 Sunnie Huang 在接受路透社记者采访时表示,「我们想投资在我们能掌控的渠道上。对于 Email,我们可以控制设计、展示形式、时机和受众。它让我们脱离算法驱动的第三方平台,与读者建立直接关系。」

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

邮件列表也是让免费读者转化为付费订阅者的利器。

一组同行披露的参考数据:《连线杂志(Wired)》单 2018 年 12 月就靠邮件列表带来 2.4 万付费订阅者;《哈佛商业评论》邮件列表有 3.8 万订阅,打开率 40%,是良好获客渠道;《纽约时报》干脆愿意放长线钓大鱼,免费赠送订阅服务给 300 万名学生,培养未来潜在付费群体。

我也极看好邮件列表这种古早的沟通形式,在当前环境下,对国内高知群体企业级客户的触达及影响能力(阅读打开转化率再差,也秒杀 99.999% 的微信订阅号)。这也是过去几个月我们低调内测邮件社群的原因。

(BTW,我知道我们现在邮件社群的 onboarding 流程和内容信息量都有改善空间,并已在密谋升级中。8 月份我们将完整升级,并推出更多权益+带微信群+会员花名册的升级版,预计定价 499 元。届时,所有 7 月底前以 249 元/年价格购买邮件社群的会员,均可以免费升级到 499 元档。)

最后,引用 TE 的创刊宗旨:

It aims「to take part in a severe contest between intelligence, which presses forward, and an unworthy, timid ignorance obstructing our progress.」

参考资料:

  • 《The evolution of The Economist’s social media team》,Denise Law

  • 《The eight lessons we learned》,Denise Law

  • 《Focusing on our core digital products》,Denise Law

  • 《What The Economist learned in its first year on SnapchatDiscover》

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

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