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创业 7 年最痛教训 —— 十倍目标是万恶之源

创业 7 年最痛教训 —— 十倍目标是万恶之源

知名产品经理纯银最近关停了他的创业项目「一罐」,并进行了商业失败的深度自我复盘,增长官第一时间授权刊载。

其实,从一开始我就知道自己不适合做创始人,压根也不想做创始人。

之所以坚持这么久,一个原因是我不社交,也不求职,没人来挖我,没别的事情可以干;另一个原因是被沉没成本拖着,尤其是被面对投资人,面对团队的责任感拖着,直到最后沉了下去。

沉下去之后,我整理了创业 7 年最重要的教训
  • 1)原型测试是万物之源;
  • 2)十倍目标是万恶之源;
  • 3)战略、策略与同伴。
一条一条讲吧。
一、原型测试是万物之源
在我 12 年的产品经理生涯里,一共做了 10 款产品,其中开局最顺的是三款:蝉游记」「生辰」「一罐」
生辰太妖,就不说了,蝉游记和一罐的开局都有同一个共性:
在用力投入之前,已经经历过最小成本的原型测试。
2012 年有一款国外的 web 端相册叫 erly,首创横向滑动的图册样式。然后我用 erly 做了自己的暹粒游记——erly 并不是为游记而生,编辑过程非常痛苦,但强行做出来的效果还不错。
我用暹粒游记说服了技术合伙人加入,也拿到了天使轮投资。在这个有说服力的基础上,继续为游记优化编辑过程与呈现效果,对我来说并无挑战。于是蝉游记一发布,很容易获得了优质的种子用户,开局一帆风顺。
创业 7 年最痛教训 —— 十倍目标是万恶之源
一罐的情况和蝉游记类似。生辰的心愿单只开发了 1.5 周,几年积累下来了上百万条心愿,有了打样经验之后,3 个人 3 周研发一罐内测版本,发出来数据就爆了,证明匿名社交产品有机会。这个机会多大还不知道,至少产品立住了,不会早早夭折。
作为另一个佐证,我看多抓鱼创始人的演讲稿,提到她最早验证产品模型,是在朋友圈里发起二手书交易,用一张 Excel 表单来管理。验证成立后,才真正立项创业。
几年前,业内瞎鸡巴嚷嚷「互联网思维」、 「产品思维」 ,有个屁的互联网思维。互联网产品相对于传统行业最大的区别是,支持用极低成本研发原型产品极低成本分发给目标用户测试,这才有快速迭代的机会。
如果新产品的存活率是 5%,在原型测试成立的基础上,存活率可以大幅度提高到 35% 以上。也就是说,无论你多急,先搞搞原型测试总是对的,除非产品太重,拿不出来低成本的原型,比如我做过的旅行攻略和视频编辑器。
那么原型测试有什么缺点呢?
它无法验证天花板的高低,受到小样本影响,也无法验证规模化之后产品模型是否成立。
比如说,一罐在原型测试阶段,是不会发现「对话阈值升高,关系升级缓慢」这个瓶颈的,无法预知数据高开低走,匿名社交的天花板较低。
又比如说,一罐发起聊天室和群聊前,做了大量的原型测试——内部叫 「打样」。运营组提前设计上百个主题房间和主题群聊,再通过 uki 的自定义聊天室去模拟环境,也将不同渠道的用户拉到几十个 QQ 群里模拟环境。测试下来结果很乐观,一旦放到 20 万日活的环境里,数据却不符合预期。我们无法控制原型测试和规模投放的环境变量一致,也没有灰度测试的技术支持。
所以,原型测试只能大幅度提高生存率,并不意味着板上钉钉,但这已经是你能掌控产品命运最可靠的手段了。
这时你肯定想问:有没有原型测试不成立,规模投放成立的反例呢?
我没经历过,我不知道。
二、十倍目标是万恶之源
接下来讲第二条教训,令我最痛苦的一条教训:十倍目
先说个小段子。
一罐融资的时候,一位投资人问我,你觉得匿名社交能做多大?我觉得……我他妈不知道啊,硬着头皮说「1000 万日活」?对方的表情瞬间黯淡了下来,叹了口气说:「才 1000 万啊……也行吧」。
这就是投资圈的立场,可以赌输,要赢就赢一把大的。跟资本打交道,必须多讲 big story比如说一罐最开始的匿名社交模型,故事不够大,一家 VC 签了 term 之后又放了鸽子,解释说「想象力空间不大」。这事逼得我寻找 big story,拿出了话题社交的解法,也浪费了大半年时间。
但是——
高阶产品经理都知道,十倍目标,三倍目标,一倍目标,采用的产品策略是完全不一样的。
我为了拿到融资,设计出说服了自己也说服投资人的「话题社交」解法,理论上能够实现十倍目标的成长曲线,奔着 100-500 万日活跑去……但这玩意儿根本不成立。如果换一套保守策略,先把稳稳到手的收益夯实,沿着原型测试成立,完美冷启动的原生匿名社交路线来走呢?
一罐在 18 年 6 月底正式发布,8 月下旬过了 20 万日活。如果不是春节期间被 App Store 意外下架,19 年春节稳过 30 万日活。假设我不去折腾「突飞猛进」,而是稳扎稳打优化匿名社交,在 A 轮融资耗尽之前,做到 40-50 万日活是有信心的。但资源都被我抽调到十倍目标的话题社交去了,产品改来改去,连一倍目标都没实现。
那我为什么要折腾呢?
一是我这个人很重承诺,既然画了饼给投资人,就要兑现承诺。二是投资人也跟我讲,快点冲上去,资本市场明年走势偏冷,两三个月后咱们再融一轮减少风险。
我在一罐解散后,跟团队内部做了一个非常坦诚的 5 小时分享会。讲到这里时,团队齐声叹气,内心 OS 是资本太邪恶了呀。我知道他们在想什么,笑了笑,对程序员说,哥们别胡思乱想了,当初如果不是我讲了一个 big story,你会来小公司吗?
资深的程序员,资深的设计师,去哪里不好呢,如果被我说服加入创业团队,必定对未来有美好的预期。如果我一开始就说,这个匿名社交啊,天花板是 50 万日活左右,到了 50 万咱们再看下一步怎么走。那么我不仅拿不到 A 轮融资,也组不了优秀团队。
退一万步,假如我连哄带骗组好了队,数据长期停滞不动,达不到高增长的预期,员工也会跳槽的嘛,优秀人才去哪里不受欢迎呢?
在没有正向现金流的前提下,互联网是没有「小而美」的存活空间的。
回头来看,如果我一步一个台阶,既能融到钱又能组好队,蝉游记夯实游记这条主干,不去急着做厚重的攻略,猫饼夯实编辑器这条主干,不去急着做脚本和社区,两年后蝉游记有信心做到 20 万日活,猫饼 20 万,一罐 50 万,有了底子再去探索下一个增长点。即便退一步说,实在找不到增长点了,那时把产品卖掉,投资人和核心团队都能套现,我个人也赚够了。要知道,蝉游记后续氢气球旅行 2015 年做的轻游记,携程 2018 年投了巨大一笔钱去做同一件事,内容还赶不上氢气球的水准。而猫饼卖给腾讯后几乎不迭代也不推广,闲置一年半,日活涨了不少……
我创业这七年,最难过的事情不是失败,而是为了追求十倍目标,采取激进的产品策略,以至于每一款产品都没做到我能达到的素质上限我有能力把它们做得更好得多,但我自己不够强大的精神力、组队能力和融资能力,驱使我去冒险,并被风险击败。
散伙的时候,技术合伙人跟我说,纯银啊,你最大的问题就是脸皮不够厚。你是一个难得的言行一致的人,极重承诺,但这对于创始人来说就是错的。你就应该讲 big story 去拿投资,去组团队,搞定这些以后该做啥就做啥,稳稳当当往前走,不要让 big story 成为你的负担。现在团队解散了,产品放弃了,这才是对投资人对团队最大的伤害。
我沉默了很久,说不出话来。毕竟连续创业也让我的心态更焦躁,更想赢,我不能推诿责任。
在七月的 5 小时内部分享会上,有人问:「听上去很绝望啊。不讲 big story 吧,融不到资也组不了队,讲 big story 吧,又会因为过于激进而大涨仆街概率。难道真的没有解法吗?」
创业 7 年最痛教训 —— 十倍目标是万恶之源
解法是有的,我造了个词叫「原生创业家庭」,意思是满足如下四个条件的创业团队:
  • 天使轮融资
  • 核心团队完整地覆盖产品研发运营
  • 核心团队靠老交情黏合在一起创业
  • 核心团队第一次创业
原因是:
  • 天使轮通常对 big story 没那么看重,主要看团队,看赛道,不会给团队压力;
  • 核心团队如果能完整覆盖关键路径,就不会有短板有瓶颈;
  • 如果是第一次创业,心态更稳,不会给自己设定过高的目标,不容易贪功冒进;
  • 老交情有更强的团队黏性,不会轻言散伙放弃;
因此,原生创业家庭更容易稳健,务实地往前走,不浮夸也不贪婪。在我观察到的成功创业的范围里,原生创业家庭的比例可能占一半以上。我自己也经历过原生创业家庭的阶段(蝉游记),但那时市场推广弱鸡,短板太短,错过了移动互联网早期红利,逼着我用产品解法去弥补推广瓶颈,以至于踏进激进策略的陷阱。
回到十倍目标的话题,在我们这个行业啊,你经常能听到十倍目标……十倍目标……虽然也有很多的成功案例,我依然厌恶十倍目标,它会给人一种错觉,敢拼才会赢,目标越高增长越快,态度决定结果,有着人定胜天的万丈豪情。
实际上,最重要的是你所在的领域,你切入的模型,有没有十倍目标的增长可能性。如果没有,至少半年一年内没有,十倍目标就是找死之路。
换个角度想,如果有十倍目标的增长可能性,只要团队足够优秀,哪怕不设定十倍目标,他们就会懈怠吗?就实现不了高速增长吗?对项目 leader 来说,最重要的动力是内心的激情,而不是外部的 KPI。增长的兴奋感会自然驱动优秀者快马加鞭。用十倍目标的成功案例来做参考,是典型的结果倒推原因的成功学鸡汤,忽略了十倍目标之下,被拔苗助长拔死的累累白骨。
三、战略、策略与同伴
最后一条教训:战略、策略与伙伴。
新产品的战略,相当于选择什么市场,设计怎样的产品模型。在我的观察范围内,大部分创业产品启动时都是「以己推人」,从自己过去几年的生活/工作/爱好里去发现市场机遇,也就是我经常说的:你的过去决定你的未
所以不谈战略,战略就是命,而策略是人力可以左右的。策略可以是制定阶段性的目标,也可以是制定实现目标的方案。
我决定放弃创业,压垮我的羽毛并不是挫败感,而是孤独感。
大家都知道,创业最难的是三大件「方向/融资/招聘」,七年来我一个人扛,没有帮手,也没人和我讨论。再往后,到了产品策略和运营策略,还是没人和我讨论,开会的时候问「大家有什么想法吗?」,总是少言寡语。我的团队在落地方面是非常厉害的,但策略不够好。
讲这个并不是为了抱怨,我后来仔细分析这件事,提出策略的路径是什么呢?
第一是现状总结你首先得对现状有充分的总结。充分的意思是,随随便便就能写个一千多字,在会上讲个十多分钟。
第二是收集信息,广泛收集需求与画像,研究竞品和市场动向。这些信息同样需要梳理清晰,随随便便就能写个一千多字,在会上讲个十多分钟。
第三,在掌握了内部外部足够多的信息,整理出脉络条理,划清楚轻重缓急之后,才有可能抓住关键信息,提出策略与方案——俗称「想法」。想法不是从天上掉下来的,也不是憋点子憋出来的,它来自于大量的信息整合分析。
不要脸地说,我在整合分析方面就是个怪物。当会议上沉默许久也只等到寥寥几句,我便滔滔不绝地总结内部外部的情况,即兴发言搞得跟演讲似的,讲完之后,同事一齐笑眯眯地点头,你说得对。我问大家有补充吗?没有补充,都被你说完了。
长此以往,养成了团队对我的依赖性,因为悬殊太大,我的超常发挥反而压制了他们的成长,立项前/发布后只需要听我总结就好了。这种依赖也削弱了可能产生的策略的多样性,从源头减少核心团队的输出,尤其放大了我「精神力不够强」的个性缺陷。毕竟你不提策略方案,单单跟我讲「别急」是完全没用的,你们这样讲我就更急躁了。
于是,独自扛方向策略七年以后,孤独感压碎了我。我彻底地厌倦甚至厌恶创始人的角色,从创业状态撤退,开启中年人的 gap year。
– END –
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独家专访吴军:「赛道」是伪概念,投资剩者为王

独家专访吴军:「赛道」是伪概念,投资剩者为王

「亘古而常青的昨天永远是过去,也永远会再来。」

硅谷创业圈内有一句话,「once you are lucky, twice you are good」,第一次成功有幸运成分,第二次成功说明能力突出,第三次再成功,就是真的厉害了。

在多如牛毛的科技公司中,能够引领一次浪潮的屈指可数,如有线通信时代的 AT&T、无线通信时代的摩托罗拉、小型机时代的 IBM、微机时代的微软和英特尔。浪潮过后如何延续辉煌,则成为在快速变化的商业世界寻求不变真理者的永恒诘问。

无论是居高临下的垄断者、豪掷千金的资本家,抑或鼓吹泡沫的狂热徒、离经叛道的盗火者,科技浪潮迭代的历史总是伴生着周期性的规律,呈螺旋渐进式革新。能将百年科技权力的更迭史鞭辟入里考证入微,已非易事,做到史条分缕梳理成册,更是一项大部头工程——这一切,吴军在《浪潮之巅》里做到了。

吴军博士,毕业于清华大学和美国约翰·霍普金斯大学,著名语言处理和搜索专家,2002 年加入谷歌,2010 年加盟腾讯,担任搜索业务副总裁,后回到谷歌负责计算机问答项目,2014 年作为创始合伙人创立丰元创投。

他的多部畅销著作,如《浪潮之巅》《数学之美》《文明之光》《大学之路》《见识》《态度》《智能时代》等备受赞誉,因此获得包括「文津图书奖」、「中国好书」、「中华优秀出版物奖」在内的国家级图书大奖。

尽管追捧不断,偶尔也争议加身,但吴军始终只关注真正重要的事情,极度珍惜自己与合作伙伴的时间,在钟表般精密的计划周期内保持高频输出的习惯。

近日值新版《浪潮之巅》发售之际,吴军老师接受了「增长官」创始人范冰的独家访谈,畅谈他对于科技、创业和人生选择的犀利判断。

我们为本文下方评论质量最高的 5 位朋友,送出五套《浪潮之巅》第四版。


.01.

.如何辨别和利用信息.

.——当下每个人面临的问题.

.范冰:感谢出版社牵头这次采访。让我们就先从这次发售的《浪潮之巅》第四版聊起吧。请问第四版相对于之前的版本,主要更新了什么内容?

吴军:《浪潮之巅》第四版变动比较大。如果你拿到书的话,会发现它已经变成了非常厚的两本。最早第一版《浪潮之巅》是 Google黑板报 改写出来的,大概只有现在第四版一半的厚度。

《浪潮之巅》第一版发售后,2012 年左右我从中国回到美国,继续有意识地不断搜集素材,补充到书里。这次除了日常更新,还有两个比较大的改动。

第一个大的改动是,新增了产业相关的内容

  • 新增了硅谷起源和发展的内在逻辑。过去几年里,许多商学院学生到美国来学习,他们需要了解硅谷到底怎么回事、怎么起源、为什么能长盛不衰等。所以我就把肖克利、「八叛徒」和仙童公司这些硅谷起源相关的内容加到了书里;

  • 新增了汽车革命。主要是介绍无人驾驶汽车、电动汽车等,因为这也是新的产业变革;

  • 新增了跟移动互联网和社交网络相关的部分。

第二个大的改动,是新增了对硅谷的一些管理方法及它们底层逻辑的介绍这是我在商学院讲课时,了解到国内企业家和访学团体的需求,他们是最愿意走出自己所习惯的管理方法,尝试新东西的群体,因此比较关心硅谷的管理和传统企业有什么差异。相比之下,很多在职业上遇到天花板的人,反而一直在为自己长期并不有效的工作方法而辩护。

.范冰:《浪潮之巅》这本书让您为中国读者所熟知。此后您持续保持着高质且高产的状态,先后出版了很多备受赞誉的畅销书。推动您不断著书立作的原动力是什么呢?

吴军:写书有几个原因。第一个跟我个人经历有关系。我一开始是自己做产品,后来是投资让别人做产品,投资别人实际上是给对方做辅导。另外,我也会给企业家做培训。也就是说,我的身份从学生慢慢地变成了老师。有一些书,比如《智能时代》,实际上就是我讲课时候的讲义改写而来。

还有一个原因就是我讲完课以后,好多人跟我说,抛开这些具体的企业管理策略,能不能把你看问题的角度、解剖问题的方法讲一讲。所以后来我在得到上开了一些专栏,出了一些书。也就是说,我并非完全为了写书而写书,写书主要也是我后来的工作记录。

最后要特别说明,并没有团队帮我写作,所有的书是我自己独立写的。至于有人质疑出书较快能否保证质量,大家直接看我书的质量就可以了。如果理论和事实有偏差,一定是理论错了,事实就是事实。

.范冰:说到得到,最近您在得到上又上线了一个新的专栏叫《信息论四十讲》。您觉得把看似非常专业深奥的信息论介绍给普罗大众,对他们来说有什么意义?

吴军:选这个话题有两方面原因。第一,从我个人来讲,我总觉得我有普及科学的责任,要尽点义务。我周围也有些这样的朋友、一些大学教授,包括国内一些大学教授,他们也在做类似的事情。比如国内有一些大学教授创办了《知识分子》做科普。国内还蛮缺乏这些科普的。

第二,信息论这门学科,很多相关专业的学生在大学里听课都听得云里雾里,普通人就更难以接触到。但是如今我们正处于信息时代,如何辨析信息,能否利用好信息是每个人都要面临的问题这些问题对大家的工作或者生活,尤其对见识的提高是非常重要的。

举个例子,今天好多信息都是碎片化的,但很多人懒得把它拼凑完整,只是得到一些支离破碎的信息,从而产生误解,甚至有些人只看标题不看内容。要是完全不清楚也就算了,倘若只知其一不知其二,就往往会产生很多错误操作。比如,「双创」时候的很多个人投资者,其实不适合做风险投资,家里可能就几十万块钱存款,还交给别人去投资。

今天一些媒体讲,被割了好几回韭菜后,怎么还有那么多人追科创板,一天涨百分之好几百,怎么这么不理性。我说,没办法,很多人已经习惯了用不完整的信息做决策,甚至可以挑选符合自己想法的信息做决策。

这种现象对应于信息论里有一个专门的概念,叫「赢者偏差」。他总是只看到成功的企业,没看到背后还有更多失败的案例。总是看到炒股挣钱的人,自己不亏个几十万就不会体会股市的风险。即使是在创业成功率很高的硅谷,拿到融资的企业里,能上市的不到 1% 。很多人根本不去试图了解真实情况,判断信息时缺乏全面的视角,结果就很容易一冲动把攒了多年的积蓄投进去,打了水漂。

除了风险投资,还包括比特币等。其实老百姓是最渴望赚快钱的群体,所以也正是这群人,最容易被人把钱给骗走。

.02.

.投资就是剩者为王.

.要对抗人性,恪守纪律.

.范冰:一个好的机构投资人,最重要的三个特质是什么?

吴军:第一,机构投资人最重要的是人性,实际上大概 95% 的人都不适合做机构投资人。做机构投资人要扛得住压力,经得起诱惑,会有好多坎跟技术无关,却和人性有关系。

举个例子,大部分人都做不到市场跌 20% 的时候,还能照常吃饭睡觉,或者投资涨了五倍而不沾沾自喜。在华尔街,一半左右的基金经理都熬不过一次金融危机。即使去年巴菲特声称公司表现特别好,他们在过去 60 年里也有大概五六次跌破 50%。在这种情况下能接着投资,还能把钱挣回来,很不容易。

所以专业的投资叫做「剩」者为王,就是说一个机构投资人两三年表现很好是没用的,说不定下一次就完蛋了。如果某个人在行业里做 20 年依旧不错,那肯定人性没得说,投资会很稳妥,交给他可以放心。这就是人性的考验。

第二,机构投资人需要守纪律。人性是从小养成的,不太好后天培养,但守纪律可以后天训练。例如,高盛会给基金经理制定很多规矩,训练他们战胜人性中的贪婪,这很重要。什么时候应该把利润赎回,什么时候需要止损,这些不能以人的感觉来定,而是要立好规矩并严格遵守。

第三,以特定的风险投资来说,风险投资其实是投资人。认准一个人,就要相信这个人做什么都能成功。光是项目好是没有用的,因为竞争很激烈,一开始的一点优势很快就没了。

有一个国内很有名气的投资人,投中了好几家现在的上市公司,唯一没投的就是美团。为什么没投美团?「因为美团这个公司的哪项业务都不值得投」,他说,「但是我就忽略了一条,王兴这个人物太厉害,什么稻草到他手上,最后都化腐朽为神奇了」。

他这话说的和我上面讲的是一个道理。风险投资中,必须要投准优秀的人。一流的人可能把二流项目做成一流,而二流的人一定会把一流项目做成二流或者三流。

.范冰:所以优先投一流的人,哪怕是二流的项目,也要先保持着联系。

吴军:对,这很重要。在硅谷有很多这类典型投资人,有的人看好斯坦福或者 MIT 的一个博士生,甚至会从毕业开始就给他一笔钱,不管是用来创业还是直接到公司上班,拿去做什么都可以。不过投资人会有一个条件:日后无论做什么事,收益给他 5% 或 10%。这就是一个价值投资。

.范冰:以前「双创」的时候在北京也听过类似的事,有的投资人投不到社会上的项目,就会直接投给学校学生。名校尤受青睐,清北复交的学生没有任何经验,就被投资人忽悠出来创业。你怎么看?

吴军:就拿我所加入的清华创业家协会来说,创业非常成功,企业规模足够大,就可以加入协会,今天一共是 500 多人。如果从 77 年后第一届毕业生开始算起,到现在快毕业有 40 年了,每年几千人毕业,算下来达到入会资格的人也不过才 500 个。就算把范围扩大 10 倍,投资十个人能够有一个优秀企业家诞生,在过去 40 年里头清华毕业生中真正值得投的也不过是 5000 人。所以如果带了一把钱到学校,随便见个人就给钱,绝大多数投资肯定会打水漂。

.范冰:您觉得清华学生跟斯坦福学生相比创业的素养相差几个层级?

吴军:差不多。我觉得没有太大差距,但是唯一一点就是清华学生做不大。

.范冰:做不大是指?

吴军:清华学生不如北大学生,清华学生小富即安心理比较多。可能我自己也是。我觉得主要原因是,理工科学生的常态是:只在自己专长的技术领域里发挥。

.范冰:刚才聊的是专业的机构投资人。您对当下市场的个人投资者有什么建议,如何做才能避免成为韭菜?

吴军:首先,如果有意在国内城市里生活,但还没有房子,就要先想办法买房子,我觉得这是最现实的事。因为在国内城市,个人提高生活品质几乎只有这条路。如果在美国,就还能定投股指基金。

我在《硅谷来信》里,专门花了三期来讲亚洲房地产是怎么回事。给你个结论:不要炒房,拿钱去炒房的回报非常低,没有意义,但是如果没有房子还是该买房,好处很多。绝大部分老百姓、年轻人有一点钱不要乱花,去按揭买一套房子,这是最好的投资。

当然更好的是在公司里好好干活,花点钱学习,投资自己。不过这和上面说的金融投资是两回事。

.03.

.不认可赛道论.

.阿里巴巴最有可能做成全世界最大.

.范冰:现在中国整体经济从以前那种高速发展,变成了中速发展的新常态。在此背景下,需要有什么样的特长才适合出来逆势创业?

吴军:中国经济在刚过去的第二季度的增长率是 6.2%,这样的发展速度不叫中速,还是高速。因为经济增长不能只看数量,更重要的是质量。国内经济以前很多都仰赖房地产业的增长,这并不是真正的产业增长。

美国经济平均增速只有 3%,有些年头还不到,照样有很多的创业机会。所以不能说 6% 的增长就没有了机会。不过,对现在创业我有两个建议:

第一,创业需要更理性一点,因为拿投资不是那么容易了,过去两张 PPT 就能拿钱这种事不会发生了。很多人本身不适合创业,如今门槛高了一点反倒可以让大家深思熟虑后再去做。

第二,创业总要有一个特长,技术出色也好,很会销售也行,或者在公司管理过团队都可以。很多人是什么特长都没有,看着别人创业挣钱了,二话不说先把学退了,或者工作辞了,然后就关在屋里憋着主意写点子,试了一个不行,又试第二个。这样可不行,你要先有一个特长,等看到了某个机会或者痛点,再在这一处发力。

.范冰:您平时投资主攻哪些赛道,会看什么样的项目?

吴军:我一直反对赛道这个说法因为坦率来讲,其实本来也没有很明确的赛道。只不过是创业者各自带着想法,去找投资人融资。投资人见的人多了,发现某一个行业的创业者特别多,便去分析原因。是技术成熟了,还是市场需求旺等等,就会在这些方面投资出手较多,继而再到外面鼓吹现在是什么趋势。有一些所谓的「懒鬼」,不去做这些功课,看别人投了什么方向,他就说这有几个赛道。这里面的因果关系,前后逻辑是反的。

所以投资切忌跟着别人屁股后面走,不像二级市场投资,风险投资是要引领技术的。多听创业者的想法,听完合适再投,时间长了你会总结出有收益的大概是哪些公司。

.范冰:您是广开言路,没有特别偏好的领域。

吴军:对,但是我有一些原则,有的行业一定不投。比如说需要政府扶持才能挣钱的项目,或是像半导体这种在美国已经属于夕阳产业的项目,一定不投。当然,在中国做半导体是另一回事。还有一些周期太长,投资太大的项目,比如说生物制药,也不投。类似这样一些基本的原则,一定会守住。

.范冰:国内您参投或者看过的科技公司里,比较看好哪家公司?

吴军:我 07 年到 14 年有一个回报非常好的美元基金投在中国(中国世纪基金),但 2014 年以后就没有再做过在中国的投资。我的基金现在不投国内。对大的公司,我觉得不是通过投资了解他们,而是通过跟他们接触才能有所了解。

BAT 已经发展为很成熟的企业,不再属于投资对象了。从结果上来讲,A 和 T 明显要比 B 好很多,BAT 是以前的说法。

这三家企业当然各有特点,坦率来讲,我认为百度这十年没什么贡献,管理有问题,它的第二号人物永远在换,这也是事实。

阿里巴巴很好,我认为它如果没有受到政府的限制,在一个像亚当·斯密说的纯自由市场中发展,并且马云不退休的话(现在他没有真正退休),将来一定会成为中国甚至是全世界最大的公司。

腾讯靠游戏挣钱基本上也挣得够多了,应该感谢大家了,接下来应该想想今后怎么发展。

.04.

.主动开拓国际市场的公司最值得赞誉.

.范冰:刚才您说的这些还是所谓叫庙堂之高,也就是公众视野下的明星公司,有没有一些江湖之远,但您比较看好的初创公司?

吴军:我在新版《浪潮之巅》中做了点评。比较小的公司我没看,因为我不投资。不过我想表扬几家公司。

第一类是主动开拓国际市场的公司,比如小米、段永平的 VIVO 和 OPPO 以及今日头条、抖音、傅盛的猎豹等等。因为中国的公司不能只拿国内 20% 的市场,最终它们也得像国外的公司那样,要拿全世界百分之百的市场。所以我觉得是应该给这一类公司赞誉的。

还有一些公司从金融财政上看发展得未必很好,但是我觉得做的事很有意义。比如上海有一家公司叫触宝,是做手机输入法的。这家公司是全世界最大的各种输入法的提供商,被 Google、三星和苹果等列为最重要的合作伙伴。它在美国市场占有率都有 30% 到 40%。我觉得这代表了中国年轻一代人的青春风貌。

有一些公司发家于移动互联网,从技术上来讲有中国特色,从产品来看能国际化,比如以前的美图秀秀,但是后来的发展会遇到一些问题。抖音是海外用户最多的中国 APP,仅一年左右的时间就有了十多亿的下载量,这是很可观的,而且活跃度也很好。相比之下,中国早期那批互联网公司的海外用户数就少得可怜了。

我觉得这一批企业,包括中国人工智能领域做人脸识别、安全监控的那些公司,其实都已经做得很好。中国过去往往是看到美国有哪个技术,再跟着做。但现在这批企业确实做得很领先。从新一代创业者的技术分布来看,我觉得做得比四五十岁的这批企业家要更好。

.范冰:人工智能,是否只可能在中国做才有可能大成?说个个人观点,我觉得相对来说中国市场更大,样本够多,能够提供更多的数据集;在隐私保护方面,中国尚不及国外,收集用户过量数据、买卖个人隐私信息的行为比较猖獗;再加上机构或者政府力量的主导,我个人认为中国人工智能比美国发展得更快是理所应当的,就这点您是怎么看?

吴军:人工智能包括好多产业,比如无人驾驶汽车、医疗、机器人等,这些领域是没有可比性的,你不能把无人驾驶汽车和机器人放在一起对比。所以单纯就某些领域来说,中国做得很好,这点我承认。

你说的第二条原因我也认同,但要换一个说法。不是说中国不重视隐私,我觉得是大家从心态上来讲更开放,愿意把数据提供出来用。欧洲人就保守一些,比如他们对数据制定了非常严格的规范,基本上是按照管理银行的方式在管理大企业。

但你提到的第一条原因说中国市场更大,这个不对。中国只占世界 20% 的市场,还有 80% 在国外。在硅谷任何一个小企业,都是全球化的企业。比方说 WhatsApp 和微信相比,WhatsApp 在当时只有十个左右的工程师的时候,就支持全世界几十种语言,尤其是类似微信的一些国际化功能支持得非常好。而腾讯有几百工程师的时候,还是在优先照顾自己的中文。

现在来看几个大的社交网络平台,比如 Facebook、Snapchat 和 Whatsapp,虽然是美国公司,但是实际上用户群数量会比国内的更大,因为毕竟世界的人口比中国的人口多。所以这一点有问题。

还有一点是,中国政府的支持力度很大,这一点我觉得不容忽视。这也是美国比较怕,进而产生贸易等纠纷的原因之一。总体来讲,我觉得到目前为止,中国开始认真做的一些领域发展得不错。有一些领域,比如无人驾驶汽车,中国跟美国还有很大的差距。

我接触到中国的大部分媒体,包括行业中的一些所谓业内人士,也完全不了解美国无人驾驶汽车发展到了什么程度。

比如说去年布隆伯格新闻根据各家无人驾驶汽车企业提供的数据,做了一次很详尽的评测,其中还包括一些小的初创企业。从中可以看到在无人驾驶汽车领域,中国企业和美国企业的差距是巨大的。关于新的产业变革方面,新版《浪潮之巅》 「汽车革命」一章里有详细的介绍。

但是总体来讲,中国在很多行业还是很领先的,而且如今全世界都处在同一个起跑线上开始往前跑,这是历史上为数不多的时候。另外,要感谢政府,政府的大力扶持,使得我们不但起跑时没落后,以后加速冲刺时可能还会更好一些。

.05.

.未来信息流动性会更强.

.范冰:Facebook 去年剑桥分析那件事之后,开始选择朝向更加私密化的发展战略。以去中心化为核心理念的区块链如今也在全球星火燎原。您觉得未来互联网演进的方向是更加开放还是更加封闭?

吴军:我觉得长期来说会更开放,这倒不完全是因为区块链。坦率来讲,现在的区块链在企业级尚未落地什么应用,在公网上也很难用,因为去中心化意味着效率极为低下。而且我认为区块链要是最终能做成的话,也会是物理上集中,逻辑上分布的。就是说物理上可能存储在阿里巴巴或者亚马逊的云端,由于数据是加了密的,因此逻辑上只有个人能看,否则的话效率简直低得可怕。

我认为互联网会更开放,主要原因是息的流动。前一段我写了本书叫《全球科技通史》,就是在讲从比较长的人类历史看,信息的流动性是越来越强的,这一点是谁也无法阻拦的。从这个角度来讲,虽然对现有媒体或者互联网监管比较严格,但是永远都会诞生出一些新的来。

五年前咱们把门户网站管理得特别严,但实际上今天也没有多少人去那些网站;三年前把微博管得非常严,今天微博在中文世界的传播影响力跟微信比相去甚远;如果说微信也可以被监管,那可能会诞生出其他新的软件,或者新的方式。所以从大方向来说,我觉得信息的流动性应该会更强。

.范冰:您觉得 5G 会有什么新的投资机会,或者有什么入行的建议?

吴军:可以参考一下我之前在得到上做的一个 5G 相关的讲稿。另外,我即将在得到开设一门课程,专门讲 5G。这部分内容很多,估计要讲一百分钟。

.范冰:好的,我会关注一下。在这样一个熊市的阶段,针对个人发展,您还有什么建议吗?

吴军:过往那种八点几的增速,永远没有了。在此背景下,如果非要找一个好机会去创业,可能永远找不着,所以想创业就去。不要说现在这个阶段,我不去创业,而是去上个学、读个 MBA,等读完形势就好了——等读完出来可能形势更差了。人一辈子想做的事,该干就干。

.范冰:听说您随时随地掏出个笔记本就可以写作,而且思路还能连上。要做到高频高强度的输出,同时也保证输入,您是怎么分配精力的?

吴军:把零碎的想法衔接上非常重要。我偶尔看到或者听到一个很值得研究的题目就会拿笔写下来,或者是用手机把它记下来。这样我写作的时候,就能知道上回想到哪,这回该到哪了,所以说思路不会断。

再一个就是,现在移动互联网也提供了很多方便,尤其可以便捷地听一些课、查一些资料,等等。我写作的时候遇到问题,以前要去图书馆借书,现在基本上所有经典的参考书都能在网上查到,要找的信息都有,还能够做标签留下来,有些视频也能够赶快找看来。

总体来讲,我是利用零碎时间写作。整块时间,有些时候反而用来回复微信或者跟别人聊天。因为每两三分钟看一眼微信效率就太低了。我基本上每天就几个固定时间来回复。

.06.

.返璞归真,换位自省.

.成就高效能的人生.

.范冰:您的典型的一天是怎么过的?

吴军:我早上起来要给孩子准备早餐,吃完早饭送她去上学。有时会去我们基金跟那些创业者聊天商量事情。时间相对灵活的时候,我会在家写作或者准备一些讲座、上课相关的事。早上一般是这样。

吃完中午饭,会忙到下午两三点钟。这时一般会去学校接孩子,然后陪她一起锻炼到差不多吃晚饭。吃完晚饭可能有些家事需要处理。八点钟之后,我有时间干点自己的事,一般会开始写作。

我写作时不希望被人干扰,很多时候我写的时间比较长了,太太过来送杯水,我会说等等,现在脑子正在想问题,一定得先写完了才能去喝一杯。我在美国的时候基本都这样过一天。

.范冰:您日常有什么能提高效率、带来灵感的利器?

吴军:我一直在私下给所有人推荐的,就是平时没事把手机扔一边,这是提高效率最可操作的一个方法。不要以为有了手机效率更高,其实反而效率更低。

我培训的企业家都说他们试了很有效,一般周五早上一去公司,就把手机都交前台,下班再拿回去。也有国内百十来人的公司,整个企业里员工在工作时候都不怎么用手机。

.范冰:不鼓励用手机,您是希望他们有事直接找人面对面讨论?

吴军:是的。最好的项目开发,就是 20 多个工程师坐在一个房间里,每个人有灵活的工作时间,哪怕没事干坐在这等着,万一有人要问问题,他能马上转身来回答。最牛的一些企业,产品研发攻坚的时候都是这样,会把所有的通讯中断。如果 20 人坐散落到各个角落一来一回聊微信,效率会大幅降低。

.范冰:您觉得人生中哪件事让您醍醐灌顶,在认知上有所成长?

吴军:人年轻的时候都比较逆反,就跟现在网上键盘侠似的,见到谁都喷,胡说八道。其实我在高中的时候是个相当好的学生,但还是无可避免的会逆反。这就带来一个很大的问题:很难接受别人的意见,而且很难学习别人的长处。

高中毕业的时候,我的校长找了我在内的几个人来座谈。他问,你们对高中有什么意见?我就说,你有时候搞一些政治报告,包括说的一些话、做的很多事,我都不喜欢,好多我也不赞同。他就说,那你是否愿意换一个角度去想:哪怕这话不对,为什么这么说?是不是有其他的原因?或者这话你虽然不赞同,但里面是否也有一部分是对你有帮助的?

我从中领悟到,你要把别人和你不同的观点,翻来覆去,转几个弯来想一想,从中找到合理性,找到对你有益的点。后来我就开始学会反过来去想事,时间长了习惯成自然,那以后我都这么想问题,视角也慢慢变的很独特。

.范冰:也就是说,任何事你都要能找到对自己有价值的部分,至于是否影响你的情绪不重要。其实是让自己更理性,而不是那么容易情绪化。

吴军:哪怕他做的事你觉得完全错了,你也要意识到他一定有他的道理,你要把他的道理想清楚。比如说,你今天在楼梯间碰到一个人,莫名其妙骂了一句,那他肯定也有这么做的原因。他有可能就是个疯子,也可能跟他的女朋友刚吵了一架。

我们要学会换种角度看问题,把他做这件事的合理性找到,找到之后,他有问题你就离他远一点,他有别的原因就原谅他。如此一来,你不会因为这些事,就给这个人贴上标签,或者给他一个很不客观的评价。

.范冰:您认为自己的终极理想是什么?

吴军:也没有什么终极理想,人的很多想法是在不断变化的。最早的时候,我曾经想当科学家,后来想做一些具体的产品让大家用,也想要帮更多的年轻人创业,等等。最终随着年纪越来越大,我也许会对教育投入的时间变多。

.范冰:最后一个问题,您下一本书主题是什么?

吴军:下本书大概这个月上市,也有可能延迟到九月份学生们开学。名字可能叫《境界》,还没完全定下来。这本书是由中信出版社和得到联合出的,主要是对我在得到上发的内容的一些整理,内容有点像《见识》。

.范冰:预祝新书再创佳绩,哺育更多对知识如饥似渴的青年学子和有志之士。

吴军:感谢你们的采访,希望更多优秀的企业家和行业明星在此慷慨分享他们的真知灼见。

– END –

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《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

“Bring them back onto the platform over which we do have control.”

作为一个曾被出版社宠爱的纸书作者,过去几年我还真是为传统纸媒捏一把汗,耳边总传来阵阵丧钟:《新闻周刊》1 美元卖给了 90 多岁的音响制造大亨,《商业周刊》趁还有人接盘赶紧改姓 Bloomberg;《时代》杂志被云计算公司 Salesforce 创始人收入囊中。

平面媒体惨淡经营,被互联网资本巨擘收购,的确是一件伤感的事,但也是一个机会,让它们能在新的环境中,找到更有效的分发路径,生产出能平衡用户需求和新闻标准的产品。

根据 Newsonomics 作者 Ken Doctor 定义,一家媒体在数字化转型中获得成功的关键有三:数字营收主导、营收来自读者(To C)而非广告商(To B)、数字营收增长速度超过印刷萎缩速度。

说起来有趣,目前世界上活得最好的平面媒体,反倒是世界上最古老的媒体之一,创建于 1843 年的《经济学人》(没错就是英语老师推荐你提高背单词姿势水平的那个 The Economist,简称 TE)。

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

这本杂志最近几年可谓「越老越妖」,根本不理会经济危机和互联网的冲击,过去十数年的发行量稳步增长。

资料据查,2007 年《经济学人》卖了 130 万,2009 年达到 140 万,目前发行量接近 150 万。这数据对比《时代》巅峰时动辄五六百万的发行量逊色不少,但考虑到《经济学人》的读者定位是社会精英,影响力依然不容小觑。

《浮华世界》曾以令人叫绝的比喻,解析《经济学人》的差异性:「《经济学人》像是印尼的麝香猫咖啡,咖啡豆被吞下再拉出来,充满异国情调;《时代》与《新闻周刊》就像星巴克,上百万人都能享用,但喝了没什么自爽感。」

这家每周出版一期的杂志(虽然官方将自己定位为报纸),绝对是媒体中的怪胎:很少有独家新闻,偏好以社评(leader)做封面,一直坚持文章匿名制度,从不屑于向外行解释专业术语,有时甚至直接引用法文、拉丁语而不做翻译。堪称实力装逼的典范。

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

某种程度上,看《经济学人》成了一种社会身份的象征。

有鉴于此,它还专门针对美国大型城市(TE 一半读者在美国)制定了一项营销战略,使人们相信阅读这份杂志会增加见识而更加聪明(然而仅仅因为这个话术而买单的人,实际应该也不是很聪明的亚子)。

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?(↑上图:一则经典广告,大字「欢迎经济学人读者」,亮点是小字「捐精诊所」,暗示读者基因好)

这种为读者赋予标签的品牌溢价能力,从杂志的定价策略上也可见一斑。它比美国绝大多数周刊都贵,一年的订费一般在 100 美元以上,霸气侧漏。相比之下,《新闻周刊》仅为 39 美元,《时代》则为 20 美元,去收一摞二手来粉饰书橱都显得底气不足。

更难能可贵的是,《经济学人》超级擅长「与狼共舞」,能跟天敌——互联网保持「进退有据」「不卑不亢」的姿态,既积极拥抱新渠道新技术,又不过分依赖算法驱动的第三方平台,保证在博弈里争夺最大化利益。

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

如果非要用一个词概括《经济学人》这两年的销量增长策略,我会套用一个当下热词:

「私域流量」。

对行业操盘大拿来说,你可能已经听烂这词、反感程度不亚于「增长黑客」。

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

不过请不要盲目讨伐流行、过度纠结概念,而是回归本质思考:私域的本质是什么?

直白点讲,我认为就是:在后流量红利时代,要尽快从利欲熏心、离心离德的垄断平台上撤离,从专一不渝到分散投资,最终将控制权重新收归自己。

尤其在如今头部平台烧钱换规模格局已定,大数据杀熟横行、平台条款朝令夕改、头部 Influencer/KOL 惨遭血洗、中小企业再难复制流量红利时代的爆款神话时,以第一宇宙速度逃逸势必值得纳入考量。

用 Denise Law(《经济学人》Head of Product)发布在 Medium 的原话来说就是:「把读者从自身零控制力的平台,带回到有控制力的平台,比如 Apps 和网站。」

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

为此《经济学人》组建了社交媒体运营团队,主要工作是从各个平台引流到自家平台,核心目标是将免费访客转化成付费订阅者,牢牢地绑死,从而制造可持续盈利。

他们的「订阅者转化三部曲」,就是:

  • 1)先利用各种平台导流,让网络获客能力最大化,接触尽可能多的目标人群;

  • 2)利用每周三篇免费文章的额度,让非付费的访客产生信赖认同;

  • 3)最后,利用低价试读 12 周,提供「全数字版」+「数字版+纸质本」两种方案,完成公域流量向私域订阅者的转化。

为了提高用户体验,《经济学人》专门举办用户体验 workshop 来优化数字端产品,重点遵循如下原则:「让初次造访者有良好印象」、「以下载速度、导流设计、网页呈现留住重复访问者」、「让订阅者易于找到他想看的内容」、「避免画蛇添足塞入太多功能」。

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

他们还将宏观指标回归到用户个体,每天自我审问三个问题:1)一个来自社交网络的用户,直到最终成为订阅者,最常经历的流程是怎样的?2)最有可能成为订阅者的人,有什么共同特质?3)什么样的内容最容易是他们沉浸其中?

在 2014-2015 期间,初创的社媒运营团队对新的工具渠道保持谨慎乐观,愿意投入时间金钱尝试,但是设置严苛的指标,一旦无法达成预期,就要认定失败,尽快撤离。

来看看《经济学人》具体都做了什么:

.1、减少在社交网络(如 Twitter)上的发文频次,从强调数量到回归质量.

根据《Pew》的调查,60% 美国人甚至从未听说过《经济学人》,即便听说过,也以为只刊登经济相关内容(实际上还有政治、文化等主题)。社交媒体在这方面成为引流利器,攫取新客和提升 awareness 很有效,他们在美国的目标读者群剑指三千万。

但一开始团队发内容,过分看重频繁曝光,认为刷存在感、与网民打成一片就是正确的运营手段。这导致内容下降、品牌模糊。

后来,他们果断放弃以量取胜,转而制作被称为「Vimage」的(把多张图片拼合成短视频)的高质量内容,推出包括「这一天」、「戳破迷思」、「影像投影片」等模板(这不就是现在的 Instagram Stories/Snapchat Discovery/抖音快手秒拍 15 秒小成本营销短视频么)。

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任何发布的内容选题,但凡不能通过「tabloid test」(选题测试机制,标准是能提供新知洞见、让读到的人觉得自己变聪明),就舍弃不发,以免损害品牌。

经过一年多耕耘,《经》的社媒粉丝上涨 55%,UV 同比提升 40%,月活跃粉丝在 FB、Twitter 调整算法后依然逆势增加 90%,数字版读者因此同比上升 31%。

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.2、开发独立的每日新闻 App「经济学人Espresso」.

可以设定当天重点信息,每则新闻阅读不超过 5 分钟,部分文章免费,同时提供订阅导购选项。

看这订购页面,就是不断被营销专家和增长黑客们提及的「价格锚定」的案例,傻子才(不)选最中间那档 Print+Digital。

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.3、放下「端」「装」身姿,主动增加新媒体曝光.

在 2016 年美国主流媒体公信力因竞选假新闻降至低点后,《经济学人》在 Medium 官方频道创建「Inside The Economist」和「Correspondent’s Notebook」两个栏目,主动爆料编辑部逸闻趣事和幕后花絮,增强公众透明度。

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.4、发现 Quora 是编辑与读者维持关系的最有效平台,就主动倾斜资源,入驻 Quora.

例如,数据记者 Idrees Kahloon 的一篇有关《作为数据记者的一天是怎样一种体验?》(没错我故意翻译成知乎体)的回答赢得了 400 万阅读量。

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.5、在 Facebook 建立群组供读者激变国内环境和公民政策.

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.6、做面向年轻人的短视频内容.

辟出 5 人运营团队,每周在 Snapchat Discover 上做一期迷你杂志(短视频),每月能让 710 万人看到,多数是移动原住民的年轻人;高峰时每周的读者数超过他们自家网站每月的读者数。

在特朗普就职典礼之际,它出版了名为《你有多懂你的总统》的短视频,据称当周接触的读者数量「超过官网一个月的总和」。

(类似地,Bloomberg 也应验了这个玩法:他们在 Instagram Stories 发布长视频,其中 75% 内容夹杂数据新闻团队制作的图表和统计,其余则是名人名言和简短新闻故事,这让账号粉丝增长了 400%。)

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.7、开辟兄弟品牌,覆盖更大众人群.

2016 年《经济学人》推出更加大众化的兄弟杂志品牌《1843》,除了刊登经济学人集团新闻记者的撰稿,也刊登来自世界各地作家的文章和摄影作品:南非的婚礼真人秀节目、女权主义,日本的历史剧系列,还有明星扎堆的时尚专栏等等。

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

全方位配套出击的网站和 iPad 版也涵盖每日新闻、专栏文章、文化、设计、身心、风格、饮食、科技、旅游等众多话题。

通过多个品牌协同出击,加速获取用户的市场规模和渗透速率。

.8、上线邮件列表(Newsletter).

邮件列表编辑 Sunnie Huang 在接受路透社记者采访时表示,「我们想投资在我们能掌控的渠道上。对于 Email,我们可以控制设计、展示形式、时机和受众。它让我们脱离算法驱动的第三方平台,与读者建立直接关系。」

《The Economist》如何逆势争抢生意地盘?

邮件列表也是让免费读者转化为付费订阅者的利器。

一组同行披露的参考数据:《连线杂志(Wired)》单 2018 年 12 月就靠邮件列表带来 2.4 万付费订阅者;《哈佛商业评论》邮件列表有 3.8 万订阅,打开率 40%,是良好获客渠道;《纽约时报》干脆愿意放长线钓大鱼,免费赠送订阅服务给 300 万名学生,培养未来潜在付费群体。

我也极看好邮件列表这种古早的沟通形式,在当前环境下,对国内高知群体企业级客户的触达及影响能力(阅读打开转化率再差,也秒杀 99.999% 的微信订阅号)。这也是过去几个月我们低调内测邮件社群的原因。

(BTW,我知道我们现在邮件社群的 onboarding 流程和内容信息量都有改善空间,并已在密谋升级中。8 月份我们将完整升级,并推出更多权益+带微信群+会员花名册的升级版,预计定价 499 元。届时,所有 7 月底前以 249 元/年价格购买邮件社群的会员,均可以免费升级到 499 元档。)

最后,引用 TE 的创刊宗旨:

It aims「to take part in a severe contest between intelligence, which presses forward, and an unworthy, timid ignorance obstructing our progress.」

参考资料:

  • 《The evolution of The Economist’s social media team》,Denise Law

  • 《The eight lessons we learned》,Denise Law

  • 《Focusing on our core digital products》,Denise Law

  • 《What The Economist learned in its first year on SnapchatDiscover》

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耳朵里的蓝海:如何掘金8000万月活的国内播客生态圈?

耳朵里的蓝海:如何掘金8000万月活的国内播客生态圈?

本文转载自公众号:投中网(ID:China-Venture)

播客行业发展迅速,但仍处于早期阶段。未来可期,值得关注。

编译 | 曹玮钰

来源 | A16Z 官网

播客的世界中,飞轮正旋转不停:有了 AirPods、联网汽车和智能音箱等新技术,消费者可以更容易地收听音频内容,这也会反过来为音频创作者带来更多的收入和财务机会,进一步鼓励高质量音频内容的产出

目前,已经有超过 70 万个免费播客,每周还在以上千的数量增加

硅谷知名投资机构 A16Z 的消费团队,一直以各种形式,密切关注着媒体的未来,以及推动媒体发展的技术。

随着科技平台的规模不断扩大,A16Z 很有兴趣投资接下来进入这一生态系统的消费产品和初创公司,其中就包括音频生态系统

A16Z 的投资理念,是不要过于刻板,因此做了下面这种「市场地图」概览,可以帮助大家在看到这类初创公司时,能够「做好准备」。

一、美国版的播客故事:1/3 美国人都在用

10 年前,播客还只是通过互联网分发音频文件的小众播客社区;10 年后的今天,美国有1/3 的人每月都会收听播客,1/4 的人每周都会收听播客。

耳朵里的蓝海:如何掘金8000万月活的国内播客生态圈?

(↑2013年,美国有7%的人每周收听播客,2019年,这一比例增长到22%。每月收听播客的人中,65%的人使用播客还不到3年时间。)

人们已经在播客上花了大量时间,而且这个数字还在增长:听众每周花 6 小时以上听播客,收听内容也在逐年增加。

耳朵里的蓝海:如何掘金8000万月活的国内播客生态圈?

(↑每周都听播客的人,消费时间很长:每周7集,每天近1小时)

美国的播客听众,并不是美国的大众群体:大约 50% 的播客听众,年收入达到 7.5 万美元(约合 51.7 万人民币)以上;约三分之一的听众是研究生学历,大多数听众接受过高等教育。

性别也有差距,大多数播客听众是男性,这一差距也反映在播客创作者中。不过这一差距正在逐渐缩小,目前男女比例已经从 2008 年的 25% 缩小到的 9%。

耳朵里的蓝海:如何掘金8000万月活的国内播客生态圈?

(↑美国的播客听众不是普通民众:他们富裕,受过高等教育,男性居多)

2012 年,苹果推出了播客(Podcasts)应用。之后,智能手机超过电脑,成为消费者收听播客的主要方式。下图绿线还包括了智能音箱,收听同比增长了 70%

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(↑自2012年苹果年推出Podcasts应用程序以来,智能手机迅速成为人们收听播客最常用的设备)

播客收听的主要场景是家居,占到所有播客消费的一半。这个数据可能会让那些 996 的人们感到惊讶。

A16Z 预计,比如车载蓝牙和智能音箱等新技术——目前有 5300 万美国用户,占总人口 21%——可能会改变播客收听的场景。

耳朵里的蓝海:如何掘金8000万月活的国内播客生态圈?

(↑播客收听的场景大多是在家里,其次是车里)

二、播客简史:乔布斯指定的「下一代收音机」

简单来说,播客就是一种数字音频文件,用户可以下载和(或某些应用程序中播放)收听

播客在内容、格式、产品价值、风格和长度等方面,存在很大的差异,但都是通它们过 RSS 传播的。RSS 源包含一个节目所有的元数据、插图和内容。

想要收听播客,用户需要将 RSS 源添加到播客客户端(例如苹果的 Podcasts、Spotify 等),客户端会对源进行访问,检查更新并下载新的文件。用户可以通过电脑、移动应用程序或其它媒体播放器等收听。

对播客创作者而言,他们可以在托管服务商平台上建立 RSS 源和节目的内容和媒介,再将节目提交到各种目录,例如苹果的播客目录。

播客通常是免费的,但创作者可以选择设置需要付费才能访问的私人 RSS 源。

当前的新闻报道称,播客「瞬间大热」,其将是下一个的主要的内容媒介,下一个内容「战场」

这一「瞬间」是怎么发生的呢?和所有科技的发展趋势一样,播客在走向主流之前,经历了更漫长的起步。15 年前,我们还没有智能手机,只能通过台式电脑上网。

2004 年 2 月,记者本·汉默斯利(Ben Hammersley)在《卫报》的一篇文章中写道,人们渐渐开始下载音频内容:

MP3 播放器,比如 Apple 的 iPod,许多人口袋里都有一个,音频制作软件便宜,甚至是免费的,网络博客也已经是互联网的一部分。所有的因素都推动了业余电台这个新趋势。但是该叫它什么呢?音频博客?播客?

在这种情况下,Hammersley 偶然发明了我们今天仍在使用的术语「播客」—— 「iPod」和「broadcast」的合成词——来形同这类内容。这个词当年被收录到牛津英语词典。

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2005 年,播客在 iTunes 商店上架,乔布斯说:

播客是下一代收音机。现在,用户可以订阅 3000 多个免费播客,每期新内容都可以通过互联网自动传送到他们的电脑和 iPod 上。

2007 年,第一代 iPhone 问世,但直到 2012 年,苹果才推出自己的播客应用程序。

这个应用程序的问世,被公认是播客行业的转折点,因为它让全球数亿的用户,只要动动手指后就可以收听播客。讽刺的是,几个月后,谷歌关停了自己的播客应用程序 Google Listen。

2014 年,播客节目《Serial》第一季播出,被看作第一个突破性的播客节目。《Serial》的有声叙述新闻节目,首月的下载量就达到 500 万次。

过去 5 年里,播客的收听行为和内容创新都实现了爆炸式增长。

新的设备可以让播客收听变得更加容易:2015 年 Alexa 面世,2016 年 Google Home 和 AirPods 面世。

新的内容也迎来爆发式增长——从每日新闻、叙述节目再到脱口秀——满足了听众日益增大的胃口。同时,广告支出每年稳步增长,从 6900 万美元增长到 2017 年的 2.2 亿美元。

三、APP:14 年后,安卓有了自己的播客应用

1. 播客应用很多,但少有差异化,用户忠诚度也很低

在播客行业的发展过程中,苹果的 Podcasts 发挥了关键作用,并且仍是播客收听的主要应用。但在过去几年,Podcasts 的市场份额从 80% 下降到 63%

从这一统计数据可以得出的推论是,收听播客的主要群体历来是 iOS 用户,因为谷歌没有自己的本地应用程序。去年夏天,Google 推出了 Google Podcasts,这一情况就发生了变化。

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(↑苹果在播客市场的份额已经从80%下滑至63%,而Spotify则增长至10%)

Spotify 在过去几年大力推广播客,如今已经占到约 10% 市场份额

除了这两家大公司,还有很多位于长尾的小公司也在开发收听类应用,数量达到数百个。播客 RSS 源的目录是广泛开放的,因此多数应用在内容上内容具有相似性。

打造一个全新的播客应用,门槛是非常低的,因为内容都是通过 RSS 源分发,任何人都可以访问。此外还有一些工具,创作者可以利用它们创建自己的播客应用。

对收听类应用进行比较,有一点需要说明:应用之间的指标并不是完全对等的,因为一些应用程序(比如 Apple Podcasts、Overcast 和 Stitcher)会自动下载用户订阅的内容,而其它应用程序(例如 Spotify,Castbox)不会持续下载新的节目。

这种差异会影响应用间的比较,并且可能会夸大那些可以自动下载内容的应用程序的吸引力。当前,业界对下载和收听尚没有标准化的定义。

2.消费者播客应用程序的分类

根据 A16Z 的研究,用户很少对正在使用的播客应用充满激情(无论是积极的还是消极的)。

这表明,音频内容本身才是用户参与的核心元素,并且,由于应用程序的内容都是相近的,用户不会对任何一个应用程序有特别的喜爱。

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(↑三类消费者播客收听应用:已经在市场占据优势地位的播客应用,拥有大量用户并开始关注播客的应用,位于长尾的音频应用)

A16Z 将消费者播客应用分为三大类:

◉已经在市场占据优势地位的播客应用:苹果的 Podcasts

◉拥有大量受众、近期开始关注播客的应用程序

◉位于长尾的收听应用程序

苹果 Podcasts 的主要特点是,用户功能和变现方面存在一些缺陷,但它已经预装在所有 iPhone 上,因此可以成为全球 9 亿用户的咫尺之选。

根据 App Annie 数据,我们估计苹果 Podcasts 在美国有 2700 万的月活用户。因此,Podcasts 的安装量虽然较小,但绝对数量是非常可观的。

苹果占据了播客收听用户的大多数,但目前根本没有进行变现——Podcasts 上听到的所有广告,都是广告商和播客在平台外部进合作植入的。

对于一些用户来说,与其它媒体应用和产品相比,Podcasts 的功能十分基础,只具备基本的分类和发现功能。

对于一些创作者来说,Podcasts 目前缺乏的功能包括:平台的变现能力、深度分析、统计听众信息(或者听众来自那里)。

自从 2012 年面世以来,Podcasts 应用本身几乎没有什么变化。《纽约时报》在 2016 年曾写道,

乔布斯推出的 iTunes 播客中心,显然没有什么变化。

除了在 2017 年增加了更多的分析功能以外,上述说法在今天仍然适用。

第二类,是一些拥有大量用户的媒体和科技公司,在在大力推广播客,包括 Spotify、Pandora 和 iHeartRadio。

这些公司的策略,主要是对现有受众进行播客交叉推广;使用听众数据来定制收听体验,或帮助呈现相关的播客内容;利用它们的影响力和现有的商业化机制来帮助创作者获得更多收入。

谷歌去年推出了独立的播客应用程序,并表示要将播客打造成市面播客梯队当中的一流产品,谷歌的用户遍布全球,这就代表着增长机会。

最后,还有位于长尾的播客应用程序这些公司包括初创公司,以及相当数量、尚未获得风投支持的公司。

这类应用的竞争,主要基于更好的用户功能,例如更好的发现、搜索和社交功能,以及创作者变现,包括应用的广告网络或用户直接变现的功能。

越来越多的创业公司也在探索其它方式,让收听体验能够与众不同,比如尝试独家内容,有时是付费内容。

如果谈及哪些播客改变了用户行为,就一定要提到 Spotify。

在过去几年,Spotify 已经在播客领域崭露头角,从「以音乐为中心」转变为「音频优先」,并成为仅次于苹果 Podcasts 的第二大播客收听平台。

耳朵里的蓝海:如何掘金8000万月活的国内播客生态圈?

(↑根据播客托管服务提供商Libsyn的数据,Spotify的播客市场份额在短短几年内增长到9%,Spotify已经制定计划,要成为一个全类型音频内容的平台)

有趣的是,Spotify 可能正在壮大播客的听众群体:下面 Megaphone(原 Panoply Media)的数据显示,在一些历来没什么播客下载行为的地区,有人开始下载 Spotify 的播客了。

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(↑下载数据可以表明,Spotify推动了播客听众的增长)

今年早些时候,Spotify 收购了 Gimlet 和 Anchor——播客行业历史上规模最大的两笔收购。

Spofity 承诺,会再投入数亿美元进行收购,并表示,播客在提高用户参与度、降低用户流失率、加快收入增长和提高利润率方面,具有十分重要的战略意义。

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关于 Spotify 的「音频优先」战略,首席执行官 Daniel Ek(丹尼尔·埃克)的信值得一读。

他预测,日后 Spotify 的内容中将有超过 20% 是非音乐内容;对 Anchor 和 Gimlet 的收购,将使 Spotify 成为领先的内容创作以及播客制作的领先平台。

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四、美国播客概览:热衷犯罪、神秘类节目,以及脱口秀

1. 播客创作者的极端功率曲线

就像消费者选择的音频应用集中在少数几家一样,播客创作者的分布也呈现出幂律分布曲线——1% 的播客占据了几乎大多数的播放量

根据最早的播客托管服务提供商 Libsyn 的数据,播客每集的下载量中值只有 124 次——但排名前 1% 的播客,每集下载量可以达到 3.5 万次。

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2.播客创作者的分类

为了对不同类型的创作者进行考量,A16Z 创建了一个播客创作者生态系统进行了的分类,大致分为五类:

内部设有播客部门的媒体公司、独立播客工作室、大型独立电视台(包括 A16Z 的主编 Sonal Chokshi 所说的「个人崇拜」类节目)、非媒体企业和非营利组织,以及位于长尾的业余创作者。

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按照听众数量递减顺序,几类播客制作者分别是:

◉内部设有播客部门的媒体公司。

设立播客部门的目的,是发展受众群体使收入多样化。

比如《纽约时报》,之前一直把播客作为一项实验,直到 2017 年,旗下音频节目《每日新闻》大获成功。

再如,像 iHeartRadio 这样的广播平台,收购了 Stuff Media,双倍押注播客。

还有数字媒体公司 Barstool Sports,它是一个体育和流行文化的博客,现在也在制作播客节目。

这些公司可以利用现有的用户群,带动播客节目的收听率——反之,如果播客节目流行,博客的点击量也会上升。

◉专注于播客制作的公司。

这类公司需要通过播客建立一个可行的业务,主要收入来源是广告,这意味着播客节目需要吸引大量、反复参与的听众。

比如 Spotify 在 2019 年初收购的 Gimlet 以及 Wondery。

◉大型独立电视台和个性脱口秀节目。

这类节目通常由一或两个名人主持,主要通过广告、捐赠实现变现,有时还会通过带货或直播变现。

例如 Tim Ferriss、Sam Harris、Rachel Hollis、Karen Kilgariff 和 Georgia Hardstark、Roman Mars 和 Joe Rogan 等。

◉非媒体企业和非营利组织。

这类公司也会制作播客,首要目标不是拉动收入,而是品牌建设和市场营销。

Mailchimp 和 HBS 的播客属于这一类。

◉最后一类,业余爱好者。

业余爱好者也会创作和发布播客内容,但通常没有变现,受众也非常有限。

有了像 Anchor 这类播客工具,播客制作变得大众化,未来将会有越来越多的业余爱好者进行播客创作。

请注意,上述分类是比较粗略的,因为其中一些类别之间存在大量重叠和模糊。

比如,美国下载量第一的播客出版方 NPR(全国公共广播电台)制作了许多热门播客,包括《Hidden Brain》、《 How I Built This》、《Planet Money》等。一些人认为,NPR 已经提升了行业的整体形象。

NPR 会在播客上进行广告销售,拥有设计、规划和战略团队,但严格意义来说,NPR 是一个非营利性媒体组织。

虽然播客是深深植根于公共广播的——例如,1995 年芝加哥公共广播电台就曾推出《美国生活》这档节目——但广播电台有非盈利性的一面,这会影响到播客业务。

据报道,Gimlet 的首席执行官、经济播客节目《Planet Money》的联合创始人兼制作人Alex Blumberg 曾表示,NPR 缓慢的决策速度和严格的广告规则令人十分失望。

后来他创办了 Gimlet:

我们应该做得更多; 人们想要看更多……科技、汽车…都应该有自己的《Planet Money》!

3. 内容丰富多样

美国 2019 年 5 月的 iTunes 播客排行榜非常有趣,通过榜单我们按到美国 iPhone 用户品味如何。

少数几家播客出版方,比如上文提到的 NPR 以及 Wondery,包揽了多个热门节目。

我们还可以看到美国人真的很喜欢犯罪类、神秘类的节目,还有脱口秀

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虽然 NPR 和 iHeartRadio 每月下载量大致相同,但 NPR 只有 48 个节目而 iHeartRadio 有 170 个节目(带有蓝色对勾标记的节目,已经通过 Podtrac 的播客测量验证)。

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五、盈利:广告和赞赏为主

播客当前的变现情况与互联网的早期很相似:收入落后于关注度。尽管在过去几年,播客广告实现了两位数的增长,但播客变现仍处在刚刚起步、与商业化脱节的阶段

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当前,播客主要的变现方式是广告和听众赞赏。我们从广告商那听闻,播客广告非常有效,拥有一种独特的能力,可以覆盖到那些难以接触、有吸引力的听众人群。

但播客广告需要手动购买,体验实在不佳。特别是,与其它形式的数字广告相比,主要的播客平台(比如苹果的 Podcasts)没有为播客节目方和广告品牌之间提供桥梁。

因此,根据历史下载数据可以看出,一些主要的播客节目价格表是在线浮动的,根据历史下载数据设定赞助费率。

播客领域的广告网络商在试图简化这一过程,比如 Midroll Media 和 AdvertiseCast。更多新的播客平台可以更轻松实现打广告,比如,平台可以代表节目进行广告销售。

但广告无法持续涵盖节目制作的全部费用,热播节目也不例外。

《Serial》是有史以来最成功的播客之一,也是第一个达到 500 万次下载量的播客,但为了第二季的制作,制作方也不得不号召捐款。

《美国生活》也发布了捐款请求,主持人伊拉·格拉斯(Ira Glass)写道:

人们有时会问我,不得不直接向听众请求赞赏,这是否让人沮丧。我的答案是不会。这是资助任何事物最公平的方式了:喜欢这些故事,并希望故事继续存在的人,就会捐一点钱。

如今,播客赞赏主要通过平台之外的第三方工具,比如 Patreon、PayPal 和 Venmo。

政治幽默播客 Chapo Trap House 是个顶级播客节目,通过内容募资平台 Patreon,每月从近三万名用户中赚取超过 13.1 万美元的收入。

Himalaya 是中国公司喜马拉雅支持的美国播客应用,自身设有捐赠功能。其它一些收听类应用引入了一次性打赏功能或赞助功能。

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播客公司正在尝试另一种变现机制,即品牌化内容

传统打广告,要先有内容,然后通过广告销售实现变现。品牌节目与传统广告方式刚好相反。品牌节目的创作方与某公司合作制作播客,并收取一定费用。

例如,The Mission 向企业销售品牌节目,制作了由 Katerra 赞助的播客节目《The Future of Cities》;再比如,Gimlet 与美国维珍航空公司合作制作了像《The Venture》这样的节目。

通过消除对广告的依赖,这类品牌节目能够更深入地挖掘主题,打造出更多不依赖于收听量来创收的小众内容。

内容订阅和会员制也很火热。最近推出的播客应用程序 Luminary Media(自称为「播客界的Netflix」)每月收费 8 美元,可以访问 40 个独家播客节目,另外还有免费的播客试听。

Luminary 的发展历程十分坎坷,但它的发布标志着几件事——资金进入,播客投资的黄金时代正在到来。但是要注意,在建立新平台的过程中,赢得创作者的支持与获得用户是同样重要的。

在中国,订阅优质音频内容的模式很受欢迎。

喜马拉雅是一个消费者音频平台的独角兽企业,旗下的 喜马拉雅FM,用户每月支付 3 美元订阅费,就能收听超过 4000 本电子书和 300 多个优质音频课程或播客节目。

用户也可以自助订阅音频内容,每个短小、连续的书籍章节 0.03 美元起;或者付费订阅音频课程,费用 10 美元到 45 美元不等。

播客其它的变现模式还有赠款或基金会支持、活动现场门票销售以商品销售。

也有播客会与 HBO、亚马逊、福克斯等内容公司签署许可协议。这些公司将播客看作知识产权的来源,希望将播客改编为电影和电视节目。

比如,Gimlet 在 2018 年 11 月推出的剧本播客《Homecoming》,就是作为亚马逊的原创系列推出的。

播客影响力是双向的:一些播客是其他内容的分支,比如 HBO 的播客《切尔诺贝利》,每集讨论一集电视剧;还有就是书籍内容,比如 Binge Mode 会对《哈利波特》进行深入探讨。

1. 播客广告收入正在增长,但与其它内容形式相比仍然很小

2019 年,播客行业广告收入预计将超过 5 亿美元。在过去几年,广告收入每年都会翻一番。但与其他内容媒体相比,播客行业的整体收入仍然很低。

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特别是,根据每个活跃用户每小时带来的平均收入,播客与其他内容类型相比,变现金额还是很小。

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(↑尽播客的广告收入正在增长,但播客变现的数额,仅是其他内容类型的一小部分(来源:尼尔森))

2. 播客广告的局限性

经过讨论我们认为,播客变现的滞并不是因为广告效果不佳。Nielsen 和 Midroll Media 等各种研究发现,播客广告能在很大程度上提升购买意图。

为什么播客的变现水平这么低?原因如下:

◉主流平台(苹果 Podcasts)无法实现变现。

◉位于长尾的播客无法实现变现,因为广告商只想与拥有高水平听众的播客合作。

鉴于主要收听应用的内部没有广告功能,广告商需要在平台之外,直接、或通过广告网络间接与播主建立联系。

也就是说,广告商需要手动查找位于长尾的播客,并与他们开展合作。对于多数广告商来说,这需要花费的时间和精力太多了。

◉缺乏清晰的实际收听数据。

很长时间以来,代理投放广告会用到节目「下载量」这一数据,但「下载量」并不一定意味着「播放量」。

◉无法得知详细的听众信息。

无法提供像Facebook和其他数字平台为广告商提供的定位工具。

当前,播客打广告主要通过直接的反馈,由主持人阅读广告。比较熟悉的播客广告可能是这样的:主持人介绍产品,口头分享优惠代码。

尽管播客变现过程中存在着上述问题和障碍,但广告效果比较好。播客仍然可以根据下载量获得 25 美元至 50 美元的千次展示费用。下载量最高的节目可能会有更高的广告费。

3. 播客能赚多少钱?

虽然大多数的播客节目完全不赚钱,但最成功的播客节目可以通过广告赚取可观收入。几个数据如下:

2018 年 7 月,《纽约时报》的播客节目《每日新闻》有月活听众 500 万人,日活听众 100 万人。

据预测,该节目将在 2018 通过广告赚取千万美元收入,相当于每位月活听众可以带来 2 到 10 美元的收入。补充一点,《每日新闻》在 2017 年 1 月才成立。

相比之下,2018 年 Spotify 有 1.11 亿位可以看到广告的月活听众,营收为 6.05 亿美元,相当于每位免费听众带来了 5.45 美元的收入。

《纽约时报》2018 年的数字业务营收总额为 7.09 亿美元,因此相对于整个业务,播客的营收比重仍然很小,但播客对品牌知名度有着极大的影响力。

《每日新闻》的主持人迈克尔·巴巴罗(Michael Barbaro)在《名利场》杂志曾分享道:

开始做这档节目时,我们有很多的目标。我们没有意识到会赚到钱,这笔钱实际上被公司抽回了。

作为博客主和播客主的蒂姆·费里斯(Tim Ferriss)曾写道,如果他想将节目完全变现,按照当前费率以及节目的剧集数和曝光度来算,他每年可以赚到 200 万到 400 万美元。

关于播主能赚多少钱,我们可以粗略地计算:假设每千次展示费用是 25 到 50 美元,如果播客节目的下载量能排到前 1%,或者说每集的下载量有 3.5 万次,每集植入两个广告,那么一集就可以产生 4000 美元左右的收入。

六、中国经验:以 喜马拉雅FM 为例

在过去五年,中国音频发展迅速。事实上,2018 年中国的在线音频市场的用户规模增长了 22% 以上,比手机视频或阅读市场的增速都要快。

研究中国的情况,可以看出一些潜在的商业模式——部分是通过以音频为中心的方式,并不需要严格地遵守播客定义的范畴。

喜马拉雅FM 是一个音频平台,拥有超过 5.3 亿用户和 8000 万月活用户。2018 年 8 月,喜马拉雅FM 募集了 5.8 亿美元,估值达到 201 亿美元。

喜马拉雅FM 的产品是各种形式的音频内容——从播客、有声读物,到课程、音频直播、歌曲甚至电影配音。变现的模式也很多样化:有广告、订阅、自助购买以及捐赠或打赏。

有趣的一点是,订阅会员并不能享受全部的付费内容(类似于 Amazon Prime 视频的免费和付费内容组合),但会员在所有独家内容上可以获得额外 5% 的折扣。

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(↑中国的独角兽音频平台喜马拉雅FM,展现出了产品和商业模式的创造性)

喜马拉雅的内容购买方式十分多样,因此 喜马拉雅FM 的排行榜不仅会根据内容类别进行筛选,也会根据付费与否、受欢迎程度、订阅数量以及当天热门等进行排序。

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喜马拉雅包含了许多不同的内容标签,用户可以自行优化个人的收听体验。

如下面的截图所示,有孩子的用户可以根据习惯,定制更适合全家收听的内容;对学习英语感兴趣的用户,可以自行设置播放列表,学习课程、技能甚至进行测试。

喜马拉雅总共有超过 50 类基于兴趣的内容源可供用户选择。

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喜马拉雅非常重视社交互动和社区氛围,在这一板块喜马拉雅也有变现模式。

喜马拉雅最受欢迎的功能之一就是语音直播,类似视频直播,但只通过语音进行。用户可以创立自己的频道,邀请其它播主,并通过听众的虚拟礼物赚钱。

比较流行的直播类型包括音乐(唱歌,或者开着背景音乐谈话)、探讨各类关系或者动漫。

同时,在「发现」选项卡中,音频内容被整合到用户习惯的社交圈中,这样一来,用户不仅可以看到最受欢迎的内容,还能看到人们对内容的看法。

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喜马拉雅的内容类型广泛,具有变现策略和交互性,这也向美国展示了音频平台发展的潜在途径。

Himalaya 是喜马拉雅的国际版。通过研究喜马拉雅,我们或许可以得见,喜马拉雅可能在其国际版中进行的尝试。

除了喜马拉雅,中国的社交音频数量也在不断增长,其中包括 Hello语音(现场音频广播)、克拉克拉(语音直播和视频广播的动漫社区)和 全民K歌(卡拉OK社交应用程序)。上述应用都是通过虚拟礼物实现变现的。

Soul、吱呀和比心等应用程序,则是通过音频来朋友、约会、甚至是陪玩游戏。

这些应用程序展示了音频作为社交互动平台的潜力——声音是用户身份的核心,是人与人之间互动的媒介。

七、初创公司的趋势、挑战和机会

1. 最大的问题:这个行业还没有大型独立的播客公司

2019 年初,播客行业出现了有史以来最大规模的两笔投资退出,但考虑到风险投资支持了大量播客公司,这两次退出的规模仍然很小。

这个行业还没有见证「Facebook 收购 Instagram」这种巨头收购巨头的时刻,也没出现大型的独立公司。

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(↑被收购的大多是收听应用程序或播客制作工作室。2019年初,播客行业出现了史上两个规模最大的收购,收购方都是Spotify)

2019 年初,Spotify分别以超过 2 亿美元和约 1 亿美元的价格收购了 Gimlet Media,和 Anchor FM。

Gimlet Media 是多个顶级播客背后的工作室(包括 Startup,Crime Town 和 Reply All)。

而 Anchor FM 是一个播客的创作和发布平台,旨在让播客制作变得非常简单——任何人只要拿起手中的智能手机,都可以制作播客。

除了这两家公司,播客领域还有一些更小规模的收购,多数应用程序在收购之后就被关停。

近期,拥有专业流行内容制作能力的播客工作室也成为收购的目标,包括 Stuff Media(被 iHeartRadio 收购)和 Parcast(被 Spotify 收购)。

2. 创业趋势:新应用、变现尝试、专业内容制作

播客领域的投资活动十分火热,因此一些媒体想知道,我们是否处于「播客泡沫」中。以下是我们看到的一些主要趋势。

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(↑2018年,播客领域的风投创历史新高)

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(↑初创公司主要业务:开发新的收听应用程序、打造垂直化的音频平台以及进行播客内容的制作)

(1)一般播客内容的消费者收听应用

许多初创公司的应用程序都是面向消费者的。

由于苹果的 Podcasts 相对简单和基础,安卓用户至今还没有默认的收听应用,因此许多初创公司利用这个机会,打造更好的收听。

他们正在解决的问题包括:通过算法、内容呈现或社交信号,让用户更好地发现播客;改善内容搜索的方式(例如,通过自动转录播客以便能够在其中进行搜索);或者改善社交功能。

A16Z 的消费者团队倾向于认为,仅仅依靠更好的发现、推荐等用户功能,不足以吸引大量的听众。

因为在音频应用中,用户交互的核心是内容本身——毕竟,听众开始播放音频后,把应用程序当背景、或将手机丢在一边,这都很正常。因此,应用是排在内容之后的

许多播客初创公司表示有兴趣提供一些独家内容,并为创作者提供一些变现方式,以进一步使自己与众不同。

以下是一些新的收听应用程序所采用的方法:

◉直接向消费者收取费用。

在这类应用中,独家播客内容占全部内容的比重相对较小。

比如 Luminary 和 Brew,二者都有独家内容订阅模式,同时也允许用户免费收听大量的播客内容。

◉在播客中添加社交环节,帮助用户发现和(或者)参与播客相关的对话。

比如一些早期公司 Breaker,Swoot 等。

◉提供内容的翻译和转录服务。

本质上是实现片段级别而非剧集级别的展现。

例如,Castbox 提供多种语言的播客,可以通过转录内容在播客内进行搜索。这个应用程序最近还推出了语音直播功能,主持人可以通过语音、文字和电话与听众互动,并从关注者那里获得打赏。

◉添加背景信息。

既然播客要向听众展示大量的新信息和提示问题,因此可以在不破坏听众体验的情况下以更自然的方式呈现这些信息。

例如,Entale 是一个“可视化播客应用程序”,利用 AI 技术在用户收听音频时展示相关信息——可以显示音频中提到的某本书的亚马逊链接,或到关于演讲者信息的维基百科链接。

◉专供垂直领域。

对于越来越意识到孩子接触屏幕时间过长的家长来说,选择适合儿童学习和娱乐的音频内容可能很有价值。

例如,Leela Kids 是一款儿童播客应用程序,可以推出对儿童安全友好的内容。

(2)垂直的消费者音频应用

除了一般类和儿童播客之外,还有一些其他的音频应用程序,内容更加集中,包括教育、有声读物、小说、健康养生和健身类型等。

这类应用程序专注于特定的主题并深入探讨,旨在围绕特定的垂直内容,创建完整的收听体验。

再来就是将用户变现机制和其它的增值功能相结合,提升用户体验并帮助用户实现目标。

举几个例子,Calm 和 Headspace 都是引导式的音频冥想应用,它们提供免费和付费订阅的内容,这些内容专属于平台。

除了内容本身,两者都有一些特色,可以帮助用户进行正念训练,例如,每日提醒、打卡天数、视觉化内容和视频等。

在 ASMR 的垂直内容领域,有应用程序 Tingles,粉丝可以按照特定类别筛选观看或收听 ASMR 内容,并通过订阅支持创作者。

在健身类别中,Aaptiv、ClassPass Go 和 MoveWith 可以提供各种类型的音频健身课程。

(3)播客制作公司

最后一类是播客制作公司,已经获得了大量的风险投资支持

这些公司创作播客内容,并通过第三方平台进行分发,其中包括 Wondery。

Wondery 是众多热门节目背后的工作室,比如《Dirty John》、《Dr. Death》和《American History Tellers》。

还有内容孵化公司 WaitWhat,这家公司创作了《Should This Exist》,并与 Reid Hoffman 合作创作了《Masters of Scale》 。

大多数的播客制作方,为了吸引广大听众,创作的内容主要是以娱乐为中心的内容。之所以这么做,是因为广告是其主要的变现模式

这些内容工作室需要通过其它平台发布,与最终的用户没有直接关系,因此需要通过广告来获利。这就需要他们的内容能够吸引大量听众,并带来更长的收听时长和持续的收听。

成功的播客制作工作室,可能会成为媒体公司和消费者收听应用的主要收购目标。媒体公司会把这些工作室当作知识产权的良好来源,而消费者收听应用则是出于内容差异化的选择。目前,已经有许多播客工作室被收购。

这类公司的另一种可能性是,一旦能够吸引足够的听众,可以创建自己的分发平台,加深与听众的关系,收入也可以更多样化。比如,可以通过向用户收费,提供内容提前发送、浏览历史内容、独家内容等。

八、A16Z 对播客的投资逻辑是什么?

面临着商业化的挑战,创业公司如何实现可持续的发展呢?现有的播客企业,比如苹果和谷歌已经拥有了移动终端平台,和分发、资本的优势,那么创业公司的机会在哪里?我们该如何评估这些机会?

要了解创业公司的投资机会,重要的是要就考虑下,市场上形成优势的公司比如 Spotify、 Pandora 和 iHeartRadio,有哪些独特的优势

◉有市场号召力和消费者认知度,拥有大量受众,可以进行播客的交叉推广

◉拥有巨额预算,进行制作和购买内容

◉关于媒体消费和使用偏好的用户数据

◉有变现机制,例如通过广告、订阅等实现变现

那么,考虑到上述优势,创业公司如何创造机会呢?

A16Z 认为,最有前途的产品将结合以下几个方面:

◉广泛关注音频内容,而不是仅仅是播客。

如今,博客、文章和其它的线上文字内容之间的界限已经模糊,音频内容也是一样,因此,我们对所有类型的音频内容都会感兴趣。

如上所述,播客与通过 RSS 分发的音频历来都是相近的。如今,随着独家付费播客的兴起,区分播客和其他音频内容,已经越来越没有意义。

◉潜在的网络效应。

我们非常喜欢有网络效应的企业!音频的网络效应,可以有不同的形式。

与许多内容平台一样,音频市场也存在双边的网络效应——内容质量更好,平台对消费者的价值就越大;平台的用户越多,对内容创作者的吸引力就越大,他们就会将内容分发到这样的平台。

在所有条件都相同的情况下,大多数用户更愿意选择有内容储备最多、最好的音频平台。

此外,音频社交应用也可以有直接的网络效应,平台的用户或朋友越多,使用体验就会越好。

◉虽然我们更喜欢拥有端对端体验的全能型初创企业(拥有从收听应用程序到内容再到变现的正反馈回路),但我们也不会排除那些在任一环节有强大表现的突破性应用。

◉高质量、深层次的差异化内容 vs 广泛、免费的浅层次内容。

大型播客企业寻求能够吸引大量用户的内容,因此不太关注那些看似垂直戏份的深度内容。

我们认为,某些高价值的垂直内容,或许有潜力将支付的负担转移到企业、学校或其他组织上,而不是转移到终端消费者身上。

◉提升音频内容体验的消费体验。

这可以通过直播、社交音频或其它增强用户粘性和参与度的功能来实现

例如,Headspace 有冥想天数、动画、级别分类和长度选择等选项,与一般播客应用相比,这样能够形成区分,增强用户体验。

◉除了广告之外,还有其它变现方式。

Google 和 Facebook 等平台,在广告定位中已经处于主导地位,因此仅基于广告建立一家大型公司就越来越具有挑战性。

我们看好那些可以直接将用户变现的音频公司,变现可以通过:

1)对具有更高回报率的内容,可以进行收费;

2)引入付款功能,改变内容的使用体验(比如,在直播中进行打赏,获得一定的社交认可)。

更重要的是,通过变现,可以将消费者激励与内容创作者连接起来。

九、这类初创公司的一些例子

1. 垂直的音频平台

有类初创企业,我们是喜闻乐见的:深入到特定的垂直领域,能够打造完整音频体验的初创企业。

当前,小众的焦点越来越多,不同的焦点中,提升用户体验所需要的功能存在根本差异,因此,在垂直市场,与大型音频公司正面开展竞争的可能性比较小。

我们还注意到,用户更愿意为更感兴趣的内容付费,例如,各种健身和冥想/健康音频应用。这些应用在使用和变现方面,已经拥有了很强的市场号召力。

2.互动、社交音频

这类应用人们已经讨论了好多年,但我们认为还是有机会见证真正的互动社交音频。

关于音频内容到底像什么(很希望创始人告诉我们),大家都不去深究。

事实上,如今的音频内容,很大程度上来说,本质仍然是广播——从创作者到听众的单向信息流。尽管围绕音频内容(比如 Twitter,Reddit 和其他论坛)会有一些探讨,但都是分散、孤立的。

电台和现场脱口秀节目的听众来电,是目前音频交互的两种形式,其中的社交元素,从根本上是为内容本身服务的。

Twitch 也有播客,播主在直播时,有时会回复用户的评论,这成为了节目内容的一部分。

许多初创公司可以让用户对静态的播客内容发表评论,但社交体验需要更多的互动性,可以用户离开正在使用的平台,吸引更广泛的听众。

在中国,音频直播、团体卡拉 OK 甚至音频约会产品正在蓬勃发展,中国企业可能会面向美国听众,打造一个出更具互动性和社交性的音频产品。

3. 帮助创作者拥有最终用户、并将内容变现的平台

大多数的创作者,内容只能通过第三方平台发布,因此他们与最终的用户是脱节的。

一些创作者已经打造出了品牌价值,拥有了大量的粉丝,我们相信这是一个机会。

这些创作者可以有一种方式(平台)来分发自己的内容,拥有自己的客户,并通过除了广告和三方平台捐赠之外的来源进行变现。

一些有影响力的播客发布商,为了吸引和(或者)对听众进行变现,已经在着手解决方案。

比如 Slate 推出了付费会员计划 Slate Plus,会员可以享受免广告和付费播客。

再如 The Athletic,4 月份推出了 20 多个独家节目,并对这些节目设置了付费墙。

再如 BBC Sounds,将 BBC 的音乐、播客和广播放到一个定制化的应用程序中。

但是,有些创作人没有技术或财力来开发属于自己的应用程序,或者只能通过各种第三方平台赚取收入或者管理听众。

对这种创作人,可能会有个一站式平台。沿着这条路线,遵循「为工具而来,为网络而停留」的原则,完全有机会打造一个由这类创作人和听众的网络。

十、未来可期

如果你以看待电影的方式来看待音频,我们现在就像处于播客的「黑白电影时期」。播客的「彩色电影」会是什么样子?「3D」又会是什么样呢?

我喜欢《Today》的主持人 Sean Rameswaram 的一句话——我们仍然处于播客的「黑白电影」时期。

退一步看,自苹果 Podcasts 应用推出 7 年以来,播客行业取得了巨大进步,但仍处于早期阶段。如果你正在打造播客相关的产品,也许未来的机会就属于你。

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耳朵里的蓝海:如何掘金8000万月活的国内播客生态圈?

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招聘增长岗位:阿里、增长官、每日优鲜

招聘增长岗位:阿里、增长官、每日优鲜

每周「增长官」会为你推荐行业热门增长相关岗位的招聘信息(所有信息均预先发布在我们的会员社群)。

对以下岗位感兴趣,欢迎你:

1)添加增长官助理Angela 的微信 (id:CGOservice)为好友,备注「应聘」,私聊你的简历给我们。

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我们会严格保密统一内推给招聘公司负责人。

上述渠道也可作为企业主招聘信息发布,请在添加微信或邮件时,注明「发布招聘」。

阿里集团

招聘岗位:

南粤大区-行业运营高级专家(大家居)2 人

所属部门:

阿里集团

岗位描述:

1、对境外家具,家居,建材,家电等行业有专业了解,能根据相关数据进行精准分析,制定年度行业运营规划,能有效提升行业成交和品牌多样性;

2、熟悉海外品牌常规运营模式,能 BD 新品牌,新商家满足行业买家需求;

3、能与公司内部团队协同,借助直销团队、供应链、营销、内容化、平台工具等方式,归纳总结经验海外货品商家共性问题,提升商家运营效;

4、通过商家分层运营,制定分层策略,提升全球市场对不同消费者的服务能力,带领全球购平台满足海外买家服务升级的需求。

岗位要求:

1、本科及以上,具有 8-10 年以上电商相关工作经验,有跨境电商相关工作经验的优先;

2、熟悉品牌方、零售商的运转合作机制,如分销、代销等模式;了解跨境电商品类、品牌、物流等各个环节;

3、项目规划和管理能力:主动能发现项目问题点,并能制定合理的实现路径;能有效协同或带领跨团队的项目组落地拿结果;

4、具备良好的心态、性格稳重开朗,处理事务耐心细致,沟通能力及责任心强,能承受一定工作压力;

5、英文好,能沟通和表达工作相关内容优先。

6、认可阿里文化,有较强的沟通以及协调能力,以及高抗压能力,身体素质强,能够 enjoy 创业团队的各种挑战;

工作地点:

广州

阿里集团

招聘岗位:

南粤大区-场景运营高级专家(大时尚)2人

所属部门:

阿里集团

岗位描述:

1,对境外美妆、个人护理、美容器材、百货等行业有专业了解,能根据相关数据进行精准分析,制定年度行业运营规划,能有效提升行业成交和品牌多样性;

2,熟悉海外品牌常规运营模式,能 BD 新品牌,新商家满足行业买家需求;

3,能与公司内部团队协同,借助直销团队、供应链、营销、内容化、平台工具等方式,归纳总结经验海外货品商家共性问题,提升商家运营效;

4,通过商家分层运营,制定分层策略,提升全球市场对不同消费者的服务能力,带领全球购平台满足海外买家服务升级的需求。

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工作地点:

广州

增长官

招聘岗位:

内容编辑(含正式+实习岗位)

岗位描述:

1、分析研究和梳理筛选增长营销相关的资讯和案例,撰写符合增长官调性的媒体内容,发布在自有媒体矩阵(微信公众号、头条、简书等);2、参与策划组织各类线上合作内容,输出符合商业需求的文稿;3、研究行业趋势和话题热点,调研目标群体喜好,在此基础上分析受众的需求偏好,输出价值并体现在数据增长。

岗位要求:

1、有 1 年以上相关岗位任职经验;

2、热爱阅读和文字创作,有优秀的信息采编整合能力,文案写作能力突出;

3、网感好、创意优、自驱力强、执行力强,有良好的策略思考能力并能独立撰写方案,一定程度掌握图片处理软件;

4、《增长黑客》读者、三节课增长黑客训练营毕业生优先;英文佳者优先;懂商业/编程者优先。

工作地点:

上海

增长官

招聘岗位:

新媒体运营(含正式+实习岗位)

岗位描述:

1、负责线上用户社群的运营和维护,不断优化运营流程及管理方式;2、设计策划各类社群活动和增长策略,对日常活动进行数据汇总和监测反馈,提升拉新,促进转化;3、参与线下活动的筹备和执行。

岗位要求:

1、有 1 年以上相关岗位任职经验;

2、熟练掌握微信、微博等社交媒体使用,有比较良好的文字能力和逻辑思维;

3、性格开朗,能良好地调动社群氛围;

4、超强的责任心和耐心,良好的执行力及团队合作精神;

5、《增长黑客》读者、三节课增长黑客训练营毕业生优先;英文佳者优先;懂心理学者优先。

工作地点:

上海

薪资待遇:

面议

增长官

招聘岗位:

课程经理(含正式+实习岗位)

岗位描述:

1、策划和制作线上课程内容,撰写课程设计文档及培训方案,确保内容上线品质;2、整合优势资源,挖掘、引入优质内容方(个人讲师/内容机构),与合作伙伴沟通对接。

岗位要求:

1、有 1 年以上相关岗位任职经验;2、有优秀的教学设计理念,良好的文字功底、表达能力、应变能力和沟通协调能力,善于捕捉客户需求;3、逻辑能力强,擅长总结、归纳,能从繁冗的文档中提炼重点;4、有一定管理能力和较强的团队合作精神,有极强的敬业精神;5、《增长黑客》读者、三节课增长黑客训练营毕业生优先,英文佳者优先;有制作培训课件策划工作经验者优先;有线下培训机构从业经验者优先。

工作地点:

上海

薪资待遇:

面议

每日优鲜

招聘岗位:

数据分析

岗位描述:

1、将数据化运营指标结合业务实际情况进行落地,搭建完整的平台数据指标库;

2、针对业务的核心指标进行专题性分析并产出结论和落地建议方案,提供决策基础;推动发现新的业务优化点和增长点,并支持事业部完善相应的数据支持体系;

3、能通过数据分析发现业务存在的异常、趋势、特点、可优化点等,通过数据描绘出重点环节的转化及管理,帮助业务方发现问题;

4、能向业务方输入自己的观点,提升业务方使用数据的频率,对业务进行常规报表解读。

岗位要求:

1、统招本科及以上学历,2 年以上数据分析相关工作经验,数学、统计学等相关理工科专业优先;

2、能深刻理解业务,对数据化运营有一定了解,有过整体业务流程梳理、指标搭建、运营分析经验;

3、具备高数据敏感度,强逻辑思维,强分析能力,能通过数据分析制定出发展建议;

4、精通 excel,熟练制作 PPT,有较好的文字、数据、图表呈现能力;主动性强,熟练运用 SQL,有 R 语言、Python 使用经验优先。

工作地点:

北京

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脸书如何逆袭巨人 Google+

脸书如何逆袭巨人 Google+

《回归商业常识:Facebook 的十大挑战和应对》通过描述脸书公司在发展过程中的十大关键性挑战,解锁扎克伯格脸书的十大商业常识,发现实现爆炸性增长的内在逻辑,解密扎克伯格面临十大关口的核心决策,揭示脸书的核心运营理念。首度公开使命、产品、用户、增长、人才、市场背后的商业常识。

作者麦克·霍夫林格于 2009 年开始担任脸书公司全球营销总裁,在脸书公司工作了近 7 年,帮助其广告业务实现了大幅增长。现为 XSeed 投资公司在硅谷的驻点创业家。

本书得到了多位来自宝洁、奥多比(Adobe)、英特尔等知名企业高管的联袂推荐,将于七月正式上市。

「增长官」作为国内领先的 Growth Marketing 权威媒体,获得授权独家首发本书的试读章节。

此篇原载于本书第八章,原标题《要了解的永远只有用户,不是对手》。

脸书如何逆袭巨人 Google+

(↑《回归商业常识:Facebook 的十大挑战和应对》)

脸书如何逆袭巨人 Google+

2011 年年初,脸书已经征服了交友网、聚友网和推特,但相对而言,它们都是一些互联网的小联盟,并且当时有消息称,谷歌将在 2011 年年中隆重推出一款名为谷歌+(Google+)的全方位社交网站。

说到当时脸书与谷歌之间的竞争,人们很自然地就会把它比喻为大卫与巨人歌利亚之间的战斗,但对于脸书而言,现实更加无望。据《圣经》所述,歌利亚的身高介于 2.1 米至 3 米之间,而大卫约 1.6 米高。谷歌与脸书之间的真实差距更像是美国职业篮球联赛的中锋大鲨鱼奥尼尔和一只小猫咪的身高差。

当时,脸书有员工 2127 人,而谷歌有 24400 名员工,差不多是脸书的 12 倍

脸书如何逆袭巨人 Google+

(↑截至 2010 年年底的员工数量)

在营业额方面,谷歌的年收入是脸书的 15 倍,两者分别为 293 亿美元和 19.74 亿美元;净利润则是脸书的 14 倍,两者分别为 85 亿美元和 6.06 亿美元。没错,谷歌的净利润都超过脸书年收入的 4 倍

脸书如何逆袭巨人 Google+

(↑全球数字广告市场的收入、利润和收入比)

2011 年,谷歌不仅垄断了搜索广告业务 85% 的市场份额,而且在全部数字广告业务中占到了 44%。脸书的份额是多少?只有微不足道的 3.1%。

这是一场避无可避的竞争。跟脸书曾经做的一样,这完全不是同一个级别的竞争。

脸书生死攸关,谷歌则无关紧要

在这场遭遇战中,尽管从商业指标上看,谷歌明显优于脸书, 但在人们心目中,二者的角色和地位是平等的:谷歌是搜索领域的领头羊(每天 36 亿次搜索),脸书则是社交网络的领先者(6.08 亿月活跃用户)。

脸书面临着一个很大的困境,那就是如果谷歌在社交网络上击败它,它将一无所有,因为当时的脸书没有其他后路,退无可退。

对于谷歌来说,结果则没有那么令人担忧,如果它对脸书的入侵失败了,谷歌仍旧可以保持自己互联网搜索领导者的地位, 坐拥高额利润。

这可是脸书下的最大赌注,谷歌也非常认真地对待这件事。早在 2010 年 3 月,知名的谷歌早期雇员、工程部门副总裁乌尔斯·霍泽尔写了一份宣言,「在谷歌内部掀起了一场乌尔斯地震」, 宣言指出了互联网向社交网络转移的重要性,谷歌需要大力投资, 以使其产品更加以人为本。

经过激烈的内部竞争,微软老将、谷歌工程部门负责人维克·冈多特拉负责此事,并直接向拉里·佩奇汇报工作。2011 年 4 月,拉里从埃里克·施密特手中夺回了首席执行官的角色,立马向所有员工宣布:公司在社交网络上成功与否将影响每个人奖金计划的 25%。

此前谷歌的各项开发最多需要几十位员工,但谷歌+涉及十几个产品,需要二十几个团队同时努力,估计有 1000 多人,其中许多人专门负责此项开发。

在社交网络领域,无论是内部开发,还是借助收购或行业联盟,谷歌的前期努力都不顺利。收购失败的例子包括

2003 年收购交友网被拒绝;

2004 年收购 Picasa(数字图片管理软件)后没有达到预期效果;

2005—2009 年,收购基于地理位置的移动社交网络提供商躲避球(Dodgeball)之后没有推出产品;

2007—2009 年,收购类似推特的贾库(Jaiku);

2010 年,收购问答类的社交搜索网站食蚁兽(Aardvark);

2010 年收购应用软件开发商斯莱德(Slide)之后,没有使之成长。内部开发的失败产品包括 2004 年推出的社交网络服务欧库特(Orkut),只在巴西取得了显著的成功;

2009—2010 年让人晕头转向的威夫(Wave);

2010 年谷歌邮箱扩展版本巴兹(Buzz)陷入困境。

至于行业联盟,开放社区联盟应用程序编程接口(OpenSocialAPI)旨在实现信息在不同社交网络服务之间的可迁移性,脸书却始终没有加入,结果自然又是销声匿迹。

现在这些都不重要了。谷歌+是那种需要全公司齐心协力、目标一致、倾尽全力开发的产品,谷歌非赢不可。

脸书开始觉得有压力了。2011 年 5 月,丹·莱昂斯为《新闻周刊》和《每日野兽》合并后的新闻网站撰写文章,披露脸书曾秘密聘请全球顶级的以危机管理见长的博雅公关公司,在《今日美国》等各类媒体上散布谷歌在个人隐私保护方面的负面报道。

对于博雅公关公司的首席执行官马克·佩恩来说,这个插曲让他十分尴尬,要知道,他曾经负责希拉里·克林顿 2008 年的总统竞选, 也为脸书首席运营官谢丽尔·桑德伯格以及政策和首席公关埃利奥特·施拉格出谋划策,多年来,他们共同致力于塑造脸书在隐私保护等问题上值得信赖的形象。

谷歌的围攻

随着 2011 年夏季临近,谷歌和脸书准备一决雌雄。

从扎克伯格对形势的把握就能看出他通常的做事方式。鉴于脸书很快要面临的激烈竞争,他在继续恪守脸书使命和现有产品开发计划之间寻求平衡,并高度专注于推出新产品,这种健康的偏执态度是他从他的榜样、英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫身上学到的。

在脸书成立的早期,为了压制其他学校的竞争者,扎克伯格曾经在 60 天内专心致志地搞研发,付出了加倍的辛劳,他称这段日子为「单独禁闭期」。在那段时间,他会在会议室上方挂上红色霓虹灯。后来,他如法炮制,将资源集中在关键项目,这样脸书的领导团队就不会出现大规模的优先次序的调整,或无休止的束手无策和犹豫不决。

若要对威胁做出敏捷而无畏的反应,当然不是过度反应,民主和达成共识并非总是最理想的做法。扎克伯格的远见和成功纪录使得公司里的每个人都乐意遵从他,让他养成了一定程度的家长作风,使他成为有史以来仁慈而最有效的独裁者之一。他那强有力的领导使得脸书在面对真正的危险时不至于乱了阵脚。

整个夏季和初秋,脸书公司在脸书体验的几处可能被打败的关键领域排兵布阵,加强防御,比如推出高解析度的相册和新的照片浏览器、推出了改进版的群组应用程序(Groups)、在一对一的视频聊天软件 Skype 中整合一个叫「时间轴」的新版本个人资料。

他们还开发新的功能,以加强攻击性,包括第一个基于 iOS 和安卓操作系统的独立的脸书信使、第一个脸书的 iPad 应用程序和关注功能,该功能可以让你订阅特定人物尤其是公众人物的公共更新,而不必加他们为好友。

与此同时,谷歌在着手打造一个严肃的社交网络。像脸书一样,谷歌将有基于用户真实身份的个人档案、类似脸书动态消息的信息流(Stream)、类似脸书「点赞」的「+1」功能(与谷歌的搜索引擎集成在一起,将用户的搜索结果个性化),外加相册功能(集成谷歌现有的网络相册 Picasa 和页面创建器 Pages,从而为企业提供在类似于脸书网页的页面展示服务的机会)。

谷歌的社交网络还有两个独特的服务功能,一个是社交圈(Circles),它采用视觉设置的方式将朋友建群,用户能控制谁能看见他发布的内容,它由硅谷著名的麦金托什系统程序员安迪·赫茨菲尔德开发。另外一个是群聊工具环聊(Hangouts),可用于多达 10 人的视频会议。

2011 年 6 月 28 日,谷歌+携手一个大型产品跨进竞技场,并展开了一场同样大型的公关闪电战,经过 12 周的受邀现场试用期,谷歌+的搜索页面出现了一个巨大的蓝色箭头,这是该公司第一次交叉促销。最初的媒体报道是积极的,社交圈的表现尤其突出,因为与脸书设置好友可见的内容的方法相比,社交圈有着明显的优势。

谷歌+发布后的两周内,注册用户增长至 1000 万,一个月之内增长到 2500 万,10 月份达到了 4000 万,到 2011 年年底达到了 9000 万,但与脸书和推特的惯用做法不同的是,谷歌+最初没有公布活跃用户数。

一直以来,脸书都是平静地推出产品,但是, 就像鸭子划水,表面平静,在水下却会激烈地划动双脚一样,谢丽尔·桑德伯格及其业务团队每周都密切地注视着他们能得到的任何有关谷歌+的数字,并努力避免大企业客户会因为谷歌+的页面创建器 Pages 而分心,从而对脸书的网页和相关的广告失去兴趣。

到 2011 年年底,两位角斗士之间究竟发生了什么并不是很明确。没有哪一方明显占上风,也没有哪一方明显败下阵来。

然而,2012 年 2 月,形势比较明朗了。市场分析公司康姆斯克公司发布了一组令人震惊的数据:用户每月花在谷歌+上的时间只有 3.3 分钟,而花在脸书上的是 7.5 小时,谷歌+ 瞬间失势,发展戛然而止,再也感受不到任何潜在的前进动力。

脸书如何逆袭巨人 Google+

(↑每人每月的用时)

登录谷歌+并没有成为用户的习惯,也没有通过其首席执行官的「牙刷测试」,即像牙刷一样每天至少使用两次。在谷歌+发布不久后的 2011 年 7 月的营收电话会议中,佩奇提出了这个期望。

谷歌+再也无力回天。2012 年 6 月,在推出谷歌+、获得公司和佩奇最大的支持和关注之后一年,谷歌+月活跃用户数只有 1.5 亿。就在同一年,脸书的活跃用户非但没有蒙受任何损失,其增长速度也超过了谷歌+,每月增加大约 2 亿月活跃用户,从谷歌+ 发布时的约7 亿用户,增加到 2012 年年中的约 9 亿用户。

谷歌+ 将在功能整合和顾全面子的公共定位上发展成一个横跨谷歌产品线的单纯的「社交层」,就像谷歌邮箱和 YouTube 一样,而不是像脸书或照片墙那样成为迷人的独立产品。其「环聊」和「相册」两种功能还是不错的,它们继续被保留为独立的应用程序。

当万众瞩目的对抗尘埃落定时,小猫脸书还站在场上,不仅抵挡住了大鲨鱼谷歌的最猛烈进攻,还捍卫了自己的领先地位, 并变得更加强大。

它怎么可能做到呢?

1962 年的教训:为什么谷歌+会失败?

在谷歌+的发展过程中,该项目的负责人比照 19 世纪德国画家阿尔伯特·比尔施塔特的作品,委托他人绘制了一幅壁画,以此提醒团队这个项目既有危险,也存在潜力。

该画很好地契合了项目的研发代码「翡翠海」,它描绘的是岩石嶙峋、泡沫飞溅和狂风肆虐的海岸,一根被折断的帆船桅杆十分显眼地倒在水中,正被海浪抛来抛去。当时,谷歌团队的人还不太知道,就像这幅画描绘的那样,他们的战舰无法攻破竞争对手无懈可击的滩头阵地, 注定沉没在这片荒凉的海岸边。

其实,在谷歌推出谷歌+的前 3 年,它就已经输掉了与脸书的这场战斗。

事实证明,社会学家埃弗里特·罗杰斯 50 年前的研究可以很好地解释此次失败。1962 年,罗杰斯首次出版《创新的扩散》,最为广泛地整合了 500 多项研究成果,跨越了社会学、人类学和地理学领域,阐明了创新如何在社会系统内借助某些渠道沟通,并经受时间的考验,为人评价和采用。

罗杰斯著作的一个重要的闪光点就是他沿着创新的时间轴划分出了不同类型的接受者,并揭示了每类人群在整个目标人口中所占数量的惊人一致:2.5% 的创新者,13.5% 的早期接受者,34% 的早期多数人,34% 后来的多数人和 16% 的滞后使用者。

在 1992 年出版的《跨越鸿沟》一书中,营销专家和顾问杰弗里·摩尔扩展了罗杰斯的这部分研究,确定创新者和早期接受者(扩散过程中最早接受创新的 16%)以及早期多数接受者和后期多数接受者之间在采用行为上存在的重大差距,也就是「鸿沟」。

摩尔指出,这一鸿沟难以逾越,但你若是成功跨越了 16% 这个鸿沟的话,它就成了对抗后来竞争者的天然屏障(不妨把「鸿沟」想象成「护城河」)。

虽然这一切听起来学术味很浓,但当我们观察脸书及其在互联网用户这个目标人群中的扩散时,它就变得非常具象了。

脸书如何逆袭巨人 Google+

(↑脸书在全球互联网用户中的普及率)

我们可以看到,2009 年,脸书越过了众所周知的 16% 鸿沟,2015 年,全球互联网用户有一半注册了脸书,成为早期的大多数(在美国达到了 68%,在墨西哥和印度尼西亚等国则超过了 90%)。

因此,当谷歌于 2011 年夏推出与脸书非常相似的谷歌+时,它就落入了竞争对手的虎口,因为这个竞争对手已经在用户心中扎下了根,而且在转换成本、网络效应和从 7 亿用户那里获得的大量数据方面占据优势,7 年来,这些用户一直在维护着自己在脸书中的真实身份和好友连接。

从事消费技术的人基本上有三类:

(1)在近身肉搏的竞争中无法跨越鸿沟者(如推特对抗脸书);

(2)有所创新,并通过将其创新与早期大多数人联系起来,从而跨越鸿沟者(例如社交网络领域的脸书,搜索引擎领域的谷歌);

(3)徒劳地追随并与已经跨越鸿沟者进行正面竞争者。谷歌+抗衡脸书就属于第三种情况。

若是再给谷歌+一次机会,它可能会选在 2008 年推出,因为当时市场还不是很成熟,脸书还没跨越 16% 鸿沟,而且早期接受者对新事物还是比较开放的。那样的话,它就有可能与脸书一较高下。

或者说,在 2011 年,谷歌需要推出的是一个差异化的产品, 差异化到足以重新定义市场,从而像脸书打败聚友网、照片墙、推特或谷歌搜索引擎打败雅虎那样,青出于蓝。然而,正是在这样的转换中,科技公司最大的优势可能变成最大的劣势:

不论在技术上,还是在文化上,谷歌是世界上最好的搜索引擎,它能让你尽快获得想要的信息,并迅速引导你来到链接的网页,直到今天,它还是会在每一个搜索结果的顶端自豪地告诉用户其速度有多快。脸书做得最好的恰好与之相反:让你无休无止地在它的网站上寻找你想要连接的人,看到他们在生活中发生的事。

就像现实生活中朋友和你彼此分享悲喜一样,你和你的朋友都在脸书上,你喜欢在脸书上看到朋友们和他们分享的内容,他们也愿意在脸书上看到你和你分享的内容,这就是脸书的「神奇时刻」,而它却是谷歌+的梦魇。在谷歌+发布引起的好奇心消失殆尽之后,人们的注意力重新回用得既舒适且习惯的脸书动态消息,谷歌+成为「荒地」和「鬼城」的喊声就开始不绝于耳了。

即使是谷歌+被人议论最多的功能「社交圈」,也是理论优于实践, 因为人们不会花时间建圈子,并进行后续维护。事实证明,从正确的人那里得到正确的信息的问题应由网络的高级算法解决,而不是由用户来设定。

最后,与其说谷歌+是败给了脸书,还不如说是输给了人们的惰性,用户觉得没有必要转变。对于那些认为在抽象的数字世界竞争肯定比在需要艰难打拼才能勉强糊口的实体经济中竞争更容易的人来说,谷歌+的故事不啻一记警钟。

在更广阔的社交网络领域,难道谷歌就没有更有效的竞争方式吗?消费技术可能是最难回答「回顾过去,要是那样,结果会怎样怎样」之类问题的领域之一,但是,人们总喜欢事后诸葛亮, 会忍不住想,如果更为本能地朝着手机下手,更专注于聊天应用程序,并以更让人喜欢的现有服务为出发点,是不是会比谷歌+更成功呢?

这项更有价值的服务本应是谷歌邮箱。在谷歌+推出的时候, 它已经拥有 2 亿多用户,到 2012 年中,它的用户数增长到 4.25 亿(当时谷歌+的用户数量徘徊在 1.5 亿),最终在 2016 年 2 月,达到了 10 亿。

谷歌邮箱有一个内置的邮件联系人关系图,当时是电子邮件必然要使用的(虽然多少受到即时通信的挤压),自然契合手机的需求。悲剧的是,2010 年 2 月,就在发布谷歌+一年多之前,谷歌推出了巴兹,它是谷歌邮箱的扩展服务,其中就包括社交功能, 如共享链接、照片、视频、状态信息和评论,但因为它的默认设置将大多数用户的电子邮件联系方式公开,从而引发了隐私权保护者的众怒。

谷歌陷入集体诉讼,并与联邦贸易委员会达成和解, 谷歌被要求在未来 20 年每年都要接受隐私权保护的审计,这导致几乎在推出谷歌+的同时,巴兹被迫关闭。在最不适当的时候,巴兹一败涂地,从根本上摧毁了谷歌在社交网络领域与脸书一较高下的最后一点希望。

— 全文完—

身为脸书传奇的缔造者,扎克伯格在任何困难面前都能保持从容不破的气场。正是这样的气场,赋予了脸书团队强大的灵魂,屡次实现逆袭。若想要在与人的交往中、商场的谈判中游刃有余,一定少不了强大的气场。那么,气场从哪里来呢?这里便是答案↓

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如何摆脱失业、低薪、辞职信,做有「钱途」的互联网人?

如何摆脱失业、低薪、辞职信,做有「钱途」的互联网人?

2019 年,互联网人似乎没那么好过,我们可以看到的是——

  • 有企业在缩招、在裁员、在优化 Team 结构;

  • 有人正和朋友吐槽薪资太低、领导太傻;

  • 有人正忙着写辞职信,写了又删、删了又写;

  • 有人裸辞找不到工作,日复一日、满是失望;

这一切,是 2019 年互联网人的缩影。

在这个背景下,互联网人迎来了史上最大的挑战:如果不能建立自己的核心竞争力、让自己更值钱,可能就要面临被淘汰的结局。

那么问题来了:如何建立核心竞争力、变得更值钱呢?

答案可能是——试着学习并掌握「增长能力」原因如下:

随着流量红利的褪去,野蛮生长的互联网时代也接近尾声。如今,几乎所有企业都面临着以下困境——

  • 获客成本越来越贵,急需新的玩法来获取流量;

  • 吸引用户越来越难,要更敏捷的在「互联网世界」这个语境下想办法抢占用户注意力;

  • 用户需求更加细分,只有「个性化」推荐才能满足用户所求;

以上种种,导致企业方业务增长缓慢,陷入僵局。

因此,为了驱动新一轮的业务增长,各大互联网公司纷纷开始寻求更科学、更高效的方法:把目光转移到了诞生于硅谷的「增长黑客」这一方法。

从 2017 年开始,包括头条、网易、滴滴、腾讯等公司都已开始大力在内部推广「增长黑客」概念,也有越来越多的公司开始设立和招募「增长黑客」这一岗位。

我们可以看到,各大招聘网站上有关「增长」的岗位均达到了 500+,且普遍都薪资不菲。如下供参考:

如何摆脱失业、低薪、辞职信,做有「钱途」的互联网人?

「文末有惊喜」

正是在这样的背景下,「增长黑客」开始受到全面追捧,拥有「增长能力」的人,渐渐成为了这个时代下最稀缺的人才。

他们往往具备如下条件:

  • 能够熟知目前市面上常见的各种用户增长方法、工具和手段,并加以应用;

  • 能够创造性的运用数据、技术等手段,结合特定产品或平台的特性,再施加以自己的创意,发现新的增长机会;

  • 能够为一家公司或一款产品搭建起来一个长期、稳定和健康的增长引擎。

在我们看来,满足以上条件的人才能被称作为一名真正意义上的「增长黑客」。

可遗憾的是——这样的人在国内屈指可数,大部分人还在靠裂变做增长,误以为增长就等于裂变。

更为遗憾的是——关于如何学习&掌握「增长能力」,市场上尚且还没有规范的答案,多数都是在炒作「增长黑客」的概念,很难找到一门在业内得到广泛认可、体系化、附带实战特训的增长黑客课程。这也就导致了很多互联网人空有学习增长的意识,但却不知道如何下手。

因此,我们认为有必要为大家推荐一堂「入门级」的课程来帮助大家深刻理解增长黑客的基本原理和工作方法并能做到自主策划一些常见的增长方案并推进落地、自主完成对于一些增长案例的分析和解构。

这门课程就是由三节课和《增长黑客》作者-范冰老师合作打造的体系化增长课程——《增长黑客入门训练营》,希望其能帮你入门。

这门课程在三节课首期上线当天 1000 名额就被抢光,现在第 11 期即将于 6 月 27 日【明晚】开班,共开放了 300 个名额,目前仅剩最后不到47个位置。有意向报名的小伙伴,可以直接扫描下方图片前去报名啦!

如何摆脱失业、低薪、辞职信,做有「钱途」的互联网人?

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接下来,如果你想要具体了解下这门课程,那不妨再用些许篇幅为大家介绍下。如果同学等不及,也可以直接拉到文章底部哟,有一份小惊喜送上。如何摆脱失业、低薪、辞职信,做有「钱途」的互联网人?

.课程介绍.

.1.这堂课具体讲什么?.

这里不废话了,直接上大纲。

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此外,有必要提及的是:

为了确保你的学习效果,在课程的每个章节下都会教给你一个可以实操落地的技能,并为你配备相关的作业练习。

例如:

  • 如果你想复盘一场活动成果,但是不知道如何入手,我们会教你如何利用 AARRR 模型拆解活动。

  • 如果你想做用户画像,之前全靠拍脑袋,我们会手把手教你如何从用户属性和行为数据两个维度对用户画像进行数据化分析。

  • 如果你想筛选低成本获客渠道,我们会提供给你一个四象限模型,以及这个模型所需要的所有数据维度。

.2.这堂课适合谁和不适合谁?.

我们推荐这堂课程的适合对象是:所有 2 岁以内的互联网产品、运营、营销、新媒体、品牌等相关从业者 + 所有非互联网行业的营销、品牌、业务增长等团队的项目负责人或管理者。

而这堂课的显著不适合对象则是:已经从事增长、营销相关工作 2-3 年以上,已经能够自己独立负责一些营销和增长项目并对结果负责的互联网从业者,可能这堂课程的内容对于你们而言会显得稍浅。

.3.这门课程能解决什么问题?.

这门课可以解决的问题——

1)帮你搞明白增长黑客日常常用的工作方法,并用实战项目将其巩固;

2)掌握增长黑客底层的系统方法论,摆脱一谈到增长黑客就脑袋一片空白的困境;

3)从增长的角度看明白自己日常工作的真实意义,不再只会低头拉车,不会抬头看路;

4)再看到比如 luckin coffee 这样的迅速增长的案例,能够结合理论给出一个有理有据的、像正规军一样的分析逻辑来;

5)掌握一套增长黑客的思维模式,并将其运用到生活的方方面面去,要知道,范冰老师之所以第一次写书就能出畅销书,其实里面就运用了很多增长黑客的工作方法和思维方式让这本书成为超级畅销书。

这门课不可以解决的问题——

如果你期盼着学了这门课之后,就能成为进入一家知名互联网公司胜任“增长黑客”的岗位,那估计要抱歉了,这个估计不是这门课程能解决的范畴。

一个真正合格的顶尖的增长黑客,可能需要对于广告学、营销学、数据分析、消费者行为学等各种学科都有深度涉猎且至少专长其中一项,这样的积淀,如果不是在营销、运营、增长相关的岗位上实践淬炼 3 年以上,几乎都很难获得。

.4.课程讲师介绍.

范冰,《增长黑客》作者,增长官研究院创始人、圣骑咨询创始人、前盛大创新院Wi-Fi万能钥匙产品经理。清华大学创业班培训师,曾为百度、腾讯、滴滴、蚂蚁金服、美团点评、陆金所、华为等顶级企业提供咨询服务。

.5.课程评价.

这堂课程已经得到了包括硅谷「增长黑客之父」Sean Ellis,亚马逊全球副总裁张文翊在内的诸多业内顶级大咖的背书推荐:

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且在既往,收获如下学员好评:

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(↑学员反馈)

.6.课程服务与价格.

如果你曾经参加过三节课的「魔鬼训练营」,那么你一定知道,三节课的「魔鬼训练营」虽然有效,但每个人都要提供 1V1 点评批改、每个班期都要有班级群,有每周答疑 + 集中点评,还有班主任强力督促催交作业等等这样的服务,成本非常高且重

所以,三节课过去的魔鬼训练营课程,平均价格是 1000 元左右。即便是新人入门级别的产品经理和运营系列的课程,价格也是 699 元。

但是,这门《增长入门》课程上,三节课首次突破底线——

课程附带班级群服务 + 高强度实战 + 助教 1v1 批改点评,定价仅为 499 元!

最后,三节课的课程一向以口碑及品质著称,其承诺:所有课程开课后 7 天内如不满意,均可无条件退款!

.7.其他说明.

1)学习周期:6 月 27 日 – 9 月 27 日,正常学习周期在 1 个半月左右,有效期 3 个月内均可反复观看课程内容。

2)学习形式:在线录播课程 + 全程强化训练 + 1 对 1助教批改点评辅助学习 + 微信班级群交流,全程由班主任 + 多位专业助教带班。

本期增长黑客名额已然不多啦。

当你看到这里,名额估计已经售罄,现在能不能抢到,就全看运气了

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———— /小惊喜来啦🔥/ ————

正如开篇所言:一名真正意义上的增长黑客,要能够熟知目前市面上常见的各种用户增长方法、工具和手段,并加以应用。

如果你真的想系统掌握「增长能力」,那在 0-2 岁这个阶段里,我们建议你至少要掌握 30 种以上的方法或工具,这样你才能保证自己拥有足够丰富的视野和行业敏感性。

也许,你会想:网上有那么多增长相关的工具,我该掌握哪些呢?

别急,这个也正是我们想为你解决的:文章最后,送给你一份小惊喜「增长黑客必备工具箱」如何摆脱失业、低薪、辞职信,做有「钱途」的互联网人?

里面包含了你在做增长过程中(市场调研、产品设计、用户获取、用户激活和留存)可能遇到的一切第三方工具,足以支撑你解决 90% 的增长问题。

比如在用户留存和激活部分,集成介绍了 6 个可辅助进行留存数据监测和分析的工具/网站,如 upsight(提供用户分组、漏斗分析、留存分析等功能),heatMa.ps 热力图(APP的热图分析工具,用来监测用户的点击位置、手势)等。

你如果需要通过 app push 提升用户留存,促进活跃,在这个「增长黑客必备工具箱」中同样也可以找到相应的第三方辅佐工具。

有了这个工具箱,你会发现你上天入地无所不能。你可以凭一己之力实现电子邮件自动化营销,获取更多测试用途的手机号,搭建微信自动回复机器人等等。

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(增长黑客必备工具箱)

我想,此刻你已经心动不已了,在想如何才能得到这份看起来极有价值的工具箱呢?

这个简单,扫描下方海报二维码即可。(Don’t worry, it’s free如何摆脱失业、低薪、辞职信,做有「钱途」的互联网人?

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招聘增长岗位:字节跳动、小红书、每日优鲜、饿了么、OYO、秦汉胡同等

招聘增长岗位:字节跳动、小红书、每日优鲜、饿了么、OYO、秦汉胡同等

每周「增长官」会为你推荐行业热门增长相关岗位的招聘信息(所有信息均预先发布在我们的会员社群)

对以下岗位感兴趣,欢迎你:

1)添加增长官助理 Angela 的微信 (id:CGOservice)为好友,备注「应聘」,私聊你的简历给我们。

2)邮件简历至:

fanbingx+recruit@gmail.com

我们会严格保密统一内推给招聘公司负责人。

上述渠道也可作为企业主招聘信息发布,请在添加微信或邮件时,注明「发布招聘」

OYO

招聘岗位:

数据分析

岗位职责:

1、整理线下数据报表,并进行汇总分析;

2、整理数据报表,并进行定期发送;

3、通过数据变化趋势,识别原因,并与相关部分沟通确认,推动跨部门的问题解决;

4、定期跟进改善对策的进展,并整理汇总

5、梳理业务大数据自动化需求,并与大数据团队沟通,推进数据分析和展示的系统自动化。

任职要求:

1、本科以上学历,3 年以上工作经验;

2、熟悉 Excel 的函数操作;

3、熟悉使用 VBA 编写宏函数,进行 Excel 的数据分析;

4、熟悉 tableau、SQL 大数据分析工具优先;

5、做事认真负责,善于沟通,责任心强,抗压能力强。

工作地点:

上海

秦汉胡同

招聘岗位:

高级运营经理

公司介绍:

1、公司名——秦汉胡同,2002 年创业,素质教育国学赛道开拓者,Top1;

2、主营业务:

国文:诗文

国艺:书法、国画;

古筝、二胡、琵琶、笛萧等民乐;

花道、茶艺等文房技艺;

京剧、昆曲等戏剧。

3、主要受众:

青少儿:人文与才艺素质教育;

白领女性:生活美学培养。

4、当前阶段:

2019.2 A轮 1 亿人民币;

全国 70+ 门店,主要集中在北上广深,以及周边华东、华北、华南地区;

公司之前以线下为主,现开拓线上线下结合业务,全力推进在线化、数字化、互联网化转型。

岗位职责:

1、负责付费学习类业务用户规模增长(拉新、活跃、留存、转化、推荐);

2、用户运营:根据公司业务战略,规划微信矩阵下(不同品牌服务号,小程序,订阅号)的运营与产品策略,统筹运营用户池,搭建用户分层和成长体系,定义并管理用户生命周期,精细化用户运营;

3、内容运营(微信、抖音、喜马拉雅):定位品牌调性,与教研及老师沟通,整理提炼,并最大化内容传播;

4、日常运营数据监控,通过数据分析,持续挖掘用户需求,不断思考探索增长点,持续迭代。

任职要求:

1、3 年以上互联网用户与内容运营经验,有增长相关经验者优先;

2、能快速理解业务和行业,对用户有深刻洞察,教育与文化相关经验者优先;

3、逻辑性强,对数据敏感,有独立完整数据分析经验,能快速发掘业务和数据的联系;

4、强内容运营能力:擅长通过内容实现传播和粉丝增长,有成功通过内容广泛传播的实际经验。

Soul

招聘岗位:

上海-用户增长运营 leader

岗位职责:

1、负责 Soul APP 的用户增长,保证用户持续增长及留存;

2、绘制潜在用户画像,分析用户行为,制定用户增长方案并实施;

3、跨部门合作,结合产品功能、市场推广等方面,实现用户增长的目标;

4、监测用户生命周期,促进用户持续活跃,运用运营手段促进用户增长。

任职要求:

1、统招本科学历及以上,35 岁以下,至少三年以上用户增长运营经验,社交产品优先考虑;

2、具有良好的数据思维,较强的数据分析经验,准确把握数据与业务的关系;

3、出色的沟通及协作能力;

4、热爱社交,喜爱年轻人文化 。

工作地点:

上海市浦东新区大唐国际广场 A 座 2301

字节跳动

招聘岗位:

商业化平台-经营分析高级专家

岗位职责:

1、负责今日头条、抖音、火山等多条核心产品线商业化团队的经营分析;

2、对业务团队各项经营指标进行日常监控,针对各类趋势及异动进行专题分析, 指出团队痛点、输出有效分析结论,并给予相应解决方案;

3、基于各项经营分析结果,产出各类实际业务策略并推动落地实行,切实推动业务发展。

任职要求:

1、对业务有强烈的好奇心,能主动进行各类深入思考;

2、具备优秀的结构性思维及逻辑思维能力,或具有极强的表达能力和沟通能力;

3、统招本科以上学历,具有知名企业或咨询公司偏业务分析方向者优先;

4、熟练掌握相关数据工具如 SQL、excel 为佳;

5、对互联网广告业务熟悉优先。

工作地点:

北京

字节跳动

招聘岗位:

西瓜视频-用户增长

岗位职责:

1、带领团队,通过有效的用户研究、社群管理和深度数据分析,探索不同用户圈层的属性和行为特征,挖掘用户需求点,形成体系化、产品化的机制,推动落地;

2、与垂类结合,通过线上线下的用户侧活动运营及机制化方案,拉动新增、活跃、视频消费等核心指标增长,收益产出明确;

3、与 UG、产品、算法及数据团队密切协作,形成体系化的分析及研究方法,针对问题,能够提出新的有效解决方案,拿到好的业务结果。

任职要求:

1、本科及以上学历,3 年以上用户运营及用户侧活动运营等相关经验,具备团队管理经验;

2、对用户研究及社群有充分的想法及一定的经验,兴趣高,逻辑及分析能力优秀;

3、对短视频产品有比较好的兴趣和理解,有活动运营经验优先。

工作地点:

北京

小红书

招聘岗位:

数据分析

岗位职责:

  • 应用数据统计,数据挖掘的专业知识和技能,获取数据并对数据做出可以影响实际决策的解读,通过数据理解用户在用户产品和商业产品中的行为。

  • 同产品和工程团队一起去解决实际的问题,获取并了解产品的发展趋势和改进方向。

  • 支持,影响和参与到产品的决策和产品的迭代当中。

  • 数据分析师/数据科学家会实际参与到如下的工作领域中:

1、产品监控:

  • 参与设定评估团队核心指标并对核心指标做出未来发展的预测;

  • 设计并评估 A/B test 实验 ;

  • 监测产品核心指标,能找到核心指标变化的本质原因;

  • 分析并建设产品 DashBoard 和给出数据报告;

  • 建设核心数据去指导产品探索性分析。

2、探索性分析:

  • 对于产品的下一阶段目标和 roadmap 给出基于数据的建议;

  • 能对领域内的产品生态,用户行为和长期趋势给出自己的见解;

  • 不断尝试找到提升核心数据指标的新的抓手;

  • 建立用户行为分析模型去辅助产品 。

3、数据基础建设:

  • 主要通过 Hadoop 和 Hive 进行基础数据的建立和更新,有可能会涉及到部分 MySQL,MongoDB 等数据存储中的数据;

  • 基于 ETL框架,通过 SQL 和 Python 建立自动的数据 Pipeline。

任职要求:

1、本科及以上学历,计算机,数学,统计学或者相关的专业;

2、对于 SQL 或其他编程语言有实际的工作经验;

3、有实际使用任意脚本语言的经验 (Python, Perl, etc.);

4、对统计学有深入理解 (e.g., hypothesis testing, regressions)。

附加要求:

1、拥有计算机,数学,统计学或者相关专业的硕士学历;

2、对分布式数据计算系统和平台有深入的使用经验(Hive/Hadoop/Spark)。

工作地点:

北京朝阳区安定路中海国际中心 B 座 18 楼

每日优鲜

招聘岗位:

物流中台 经营管理分析高级经理

岗位职责:

1、对接业务部门,建立基于业务场景的数据分析需求,解构业务问题并进行数据分析;

2、业务数据指标体系搭建,日常运营数据监控分析;

3、业务目标制定与拆解,识别并监控关键增长指标;

4、专项课题的数据分析,产出分析结论及业务策略;

5、与数据库、数据产品等部门对接,推动数据 BI 产品的优化。

任职要求:

1、本科及以上学历,统计、数学或计算机等相关专业优先;

2、3 年以上全职工作经验,互联网、零售消费、物流配送、管理咨询等相关业务数据分析经历优先;

3、熟练使用 MySQL 等数据提取工具和 Hive 数据平台,熟练使用 Excel、SPSS、R、SAS、Python 等至少两项数据分析工具;

4、具有较强结构化思维、逻辑思维能力,对数据敏感,具备优秀的信息整合和分析能力;

5、高自我驱动,认真负责。

工作地点:

北京

每日优鲜

招聘岗位:

商业分析高级经理

岗位职责:

1、负责业务、用户、商品等经营数据梳理及分析,对经营现状进行解读,制作运营分析报告,通过数据结果发现业务的问题点和机会点,为业务/产品/市场策略改进提供方向,指导业务动作;

2、梳理业务仪表盘,深度参与报表产品化;

3、通过数据结果挖掘运营脉络,辅助建立业务数据模型;

4、行业数据分析及挖掘。

任职要求:

1、统招本科及以上学历;数学、统计学专业优先;

2、优秀的数据分析能力,至少熟练使用一种以上相关工具,如 SQL、Excel、Python 等;

3、3 年以上数据分析相关的工作经验,有互联网公司数据分析经验者优先;

4、逻辑分析能力强,有极强的数据敏感度、数据分析和提炼归纳能力,较好的商业洞察力;

5、掌握常用数据统计分析方法,熟练操作常用办公软件;

6、具备快速学习能力及适应变化的能力,富有进取创新精神和团队合作意识。

工作地点:

北京

趣头条

招聘岗位:

数据分析 leader

岗位职责:

1、协同业务方开展数据需求沟通,规划数据分析体系,设计核心数据链路,梳理指标框架与统计口径;

2、独立承担基础数据清洗与处理、报表开发、数据探索、专题分析等方面的业务决策支持工作;

3、对互联网项目的日常运营数据开展监控和分析,并深度植入业务发展,组织数据分析复盘会;

4、负责数据分析建模,并协同工程技术团队开展数据产品设计与建设工作。

任职要求:

1、本科或硕士以上学历,计算机、统计、数学相关专业;

2、5 年以上数据分析领域工作经验,在互联网行业拥有电商,社交,内容,广告,游戏等领域工作经历优先;

3、熟悉 Hive 与 RMDB 相关 SQL 脚本开发技术,熟练使用至少一种统计分析或数据挖掘工具:R,Python,SAS 或 SPSS;

4、具备良好的数据分析能力,具有挑战精神,能应对对快速变化的业务环境;

5、拥有较好的团队协作能力,出色的沟通能力和语言表达能力,思路清晰,具有自驱能力;

工作地点:

上海

饿了么

招聘岗位:

KA 中心数据运营专家

岗位职责:

1、对业务的数据有搜集、整理、提取、统计、分析、预测、报告、挖掘和建模等能力;

2、对业务的流程进行梳理、挖掘,搭建相关业务数据分析体系,确保业务稳定高效运行;

3、能通过数据分析挖掘业务机会点以及问题,并能够形成行之有效的业务策略指导,推动落地以及协助业务拿到结果。

任职要求:

1、了解互联网平台经验或外卖平台经验且有相关的从业经验者优先;

2、具备利用数据分析解决业务问题能力;

3、有较强逻辑思考能力强,问题分析能力,思维缜密;

4、勤奋好学,良好的表达沟通能力、团队合作及文档交付能力;

5、忠诚、勤奋,对工作有责任感和团队精神,能够在压力下工作。

工作地点:

上海

秘猿科技

招聘岗位:

资深增长官

公司介绍:

杭州秘猿科技有限公司(简称:秘猿科技,Cryptape)成立于2016年,总部位于中国杭州,于北京、旧金山设有分支机构。公司主要从事区块链基础技术与工具的研究与开发,开发项目涵盖区块链领域所有核心环节,先后参与设计与开发企业级高性能区块链内核CITA,公有链Nervos与Ethereum,手机钱包Cyton与Neuron,浏览器 Microscope等开源项目,并建立开源技术交流社区CITAHub帮助技术与商业的结合。

秘猿科技使命是用技术创造信任,为价值网络提供基础设施和服务。公司长期以来服务于政府、金融机构、互联网企业等不同行业,服务对象规模既包括大型知名企业与各级政府,也包括具有分布式商业思维的创业企业。

岗位职责:

为Nervos项目做增长策略和执行规划,包括社交账号粉丝增长和Nervos社区拓展增长。

任职要求:

1、了解并关注区块链;

2、三年以上互联网社区或产品增长经验,有成熟的方案策划能力和落实执行的解决方案能力;

英语沟通流畅,能够无缝与海外团队协作。

薪资待遇:

高于行业平均水准,并有额外福利。详情面谈。

工作地点:

杭州

— 全文完,所有增长岗位皆首发社群 —

招聘增长岗位:字节跳动、小红书、每日优鲜、饿了么、OYO、秦汉胡同等

(↑ 谢绝尬聊,淬炼信息,欢迎加入我们的邮件组社群)

—-

媒体/商务合作联系:增长官助理Angela

(微信号:CGOService)

邮件:ben.fan@zengzhangguan.net

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WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

来源:The Greater Filter /作者:T.G.F Team

原文标题:Exclusive: WhatsApp Cofounder Brian Acton Gives The Inside Story On #DeleteFacebook And Why He Left $850 Million Behind

原文链接:https://www.forbes.com/sites/parmyolson/

原文作者:Parmy Olson | Forbes Staff, focus onAI, robotics and the digital transformation

翻译 & 编辑:T.G.F. Team: Niki, Zoeπ, cbwe, Nicolas

监制:Yithann & 西昻翔

.一、史上最昂贵的道德宣言.

已经 46 岁的 WhatsApp 联合创始人 Brian Acton 坐在加州帕拉奥托浮华的四季酒店的咖啡厅里,而唯一有可能让你猜到他 36 亿美金身价的,是他喝咖啡时随手付的 20 美金小费。

Brian Acton身形挺拔,穿着 WhatsApp 公司活动发的棒球帽和 T 恤,打算避开财富带来的诱惑,给自己安排点事做,例如跑跑腿之类的(那天早些时候他亲自把他的小型货车开去保养)。

WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

(↑WhatsApp 联合创始人布莱恩·阿克顿和简·库姆 )

Brian Acton 指了指他的手机说:他刚好收到本田经销商发来的短信「付款已收到」。「这就是我想让用户用 WhatsApp 做的事」,Acton 讨论的是世界上最大的通讯服务,正在被 15 亿人使用,其核心功能是提供免广告、信息加密的服务。「它曾经有着信息量,也是有作用的。」Acton说道。

他使用的「过去时句式」和伤感的语调在空气中弥漫开来。

回忆起整个故事的时间轴:

  • 4 年多以前,Acton 和他的联合创始人 Jan Koum 把收益微不足道的 WhatsApp 以 220 亿美元的价格卖给了 Facebook,成为了本世纪最令人震惊的收购之一。

  • 10 个月前他离开了 Facebook,他说他想专注于建立一个非盈利的组织。

  • 在今年 3 月,随着剑桥分析公司(Cambridge Analytica) 丑闻的细节逐渐浮出水面,他发了条很快就火了并且令他之所以成为身价几十亿富翁的前雇主(Zuckerberg)惊呆了的推文:「是时候了。# 删掉 Facebook。」没有任何解释。从那以后,他再也没有发过推文。

T.G.F.注释:

[1]Jan Koum与 Brain Acton 同为 WhatsApp 联合创始人。Jan Koum 在Facebook 收购 WhatsApp 后也加入了 Facebook 的董事会。

[2]剑桥分析公司:该公司成立于 2013 年,主要提供政治和企业客户提供消费者研究、精准广告和其它数据相关的服务。

[3]为什么收购金额从前文提到的 190 亿美元变成了 220 亿美元?190 亿美元 ($40 亿现金 + $120 亿股票 + $30 亿 RSU) 是谈合同时的实际报价,但是后续由于 Facebook 股票涨价了,最终实际收购金额为 220 亿美元。

WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

(↑图为Acton推特原文,当时引起了巨大的轰动

这还是 3 月后 Acton首次发表公开言论。

在 Mark Zuckerberg 和 Sheryl Sandberg 要求将WhatsApp商业化的压力下,当Facebook对在他帮助下建立的加密技术,并为展示有针对性的广告和方便商业信息传递奠定了基础提出质疑的时候——Acton予以了回击。

就在能获得最后一批股权奖励的前一年,Acton离开了Facebook。Acton 说:「就像——好吧——你想做那些我不想做的事情,我最好还是给你让路吧。然后我也这么做了。」

这恐怕是史上最昂贵的道德宣言了。Acton 在离开公司的路上截屏了公司的股价——这个决定让他损失了 8.5 亿美元。

他如今也遵从了相似的道德准则。他明显不会去享受这个故事将带来的焦点,并且快速强调 Facebook「不是个坏家伙,我觉得他们是很好的生意人。」但他为表达自我的权利付出了深刻的代价。

「Facebook 的管理层提议在解决方案的最后附加一条保密协议,这也是我尝试与他们达成协议方面,最终妥协的原因之一。」Acton 说。

.二、理想主义创业者的「囚徒困境」

Facebook 可能是世界上最受关注的公司了,但它同时又以「克林姆林宫式」的方式控制着自己的形象和内部信息。Facebook 的一位发言人说:「多亏了团队持续地专注于打造有价值的功能,WhatsApp 如今成为超过十亿人生活中重要组成部分,未来的发展也让人振奋。」这样的回答掩盖了促使 Instagram 创始人突然辞职的原因。

据报道,Kevin Systrom 和 Mike Krieger 对 Facebook 和Zuckerberg的强硬手段感到恼火。Acton 对 WhatsApp 遭遇的描述——如 Facebook 所计划的那样——为观察一家公司提供了罕见的「创始人级别」的视角,让我们得以了解这家公司。

而这家公司(WhatsApp)同时是隐私标准的仲裁者,又是事实的守门人,与此同时也正在急速偏离其创业的初衷。

这也是一个任何理想主义创业者都要决策的问题:当你把某件产品做到极致时,然后把它卖给跟你的理念截然不同的人,你会怎么办?

Acton 回忆说:

最终,我卖掉了公司,我拿用户隐私换取了更大的利益,这个是我做出的选择和妥协。而我每天也在忍受着这个决策所改变我的部分。

尽管交易换取了数十亿美元,但 Acton 说他从未与 Zuckerberg 建立过友好的关系。

在 Acton 与 Zuckerberg 开过的十几次会议中的某一次会议里,Zuckerberg 直言不讳的告诉 Acton:WhatsApp 在 Facebook 公司有一定程度的自主权,同时也继续在其原来的办公室之外继续经营了一段时间。

Acton 表示:「其实 WhatsApp 对 Zuckerberg 来说只是产品蓝图的一部分,跟 Instagram 一样。」

所以 Acton 不知道在去年九月份Zuckerberg邀请他去办公室时会发生什么,当时 Acton 表示由于 Facebook 无耻地胡搞行为,他打算彻底离开 Facebook。在 Acton 和 Koum 的合同中有一个条款允许他们获得这 4 年多来的股票———因为 Facebook 在没有得到 Acton 和 Koum 的同意下,进行了「推动 WhatsApp 的商业化计划」。

对 Acton 来说,援引这个条款获得股票似乎很简单。但 Facebook 和 WhatsApp 的合作从一开始来说就是个令人头疼的问题,矛盾点在:

  • Facebook 拥有世界上最大的广告网络平台,而 Koum 和 Acton 却排斥广告;

  • Facebook 对广告商的价值恰恰是在于对用户的了解程度,而 WhatsApp 创始人们都是极度注重隐私——他们引以为傲的加密技术已经成为 WhatsApp 前所未有的全球增长的必要条件。

这样的不和谐状况让 Zuckerberg 倍感受挫。

Acton 说 Facebook 决定通过两种方式让 WhatsApp 变现:

首先,是在 WhatsApp 的新状态功能中展示有针对性的广告。

Acton 认为该功能打破了用户的社交契约。「有针对性的广告让我感到不愉快。」Acton 说到。WhatsApp 的座右铭是「无广告,没游戏,不骗人。」这与母公司 Facebook 形成了鲜明对比,母公司 98%的收入来自广告。而 WhatsApp 另一个座右铭是「花时间去做正确的事」,也与 Facebook 另一个座右铭「快速行动,打破事情」形成鲜明对比。

其次,Facebook 还想要销售商业工具给到 WhatsApp 用户。

而一旦商业工具成为板上钉钉的事情,Facebook 也会希望一起销售他们的分析工具。难点在于 WhatsApp 做到端对端加密,这阻止了 WhatsApp 和 Facebook 阅读信息的流程。

尽管 Facebook 没有计划破解加密,但 Acton 表示,Facebook 的高层确实对如何在加密环境中为企业提供的 WhatsApp 用户商业价值的方式提出了质疑和探索。

.三、WhatsApp 曾经的商业化计划.

Facebook 目前的计划尚未明确。当 Facebook 首席运营官 Sandberg 在 9 月初被美国国会议员问及 WhatsApp 是否仍在使用端到端加密时,她没有直接回答「是」或「否」,而是说:「我们非常相信加密技术。」WhatsApp 的一位发言人证实,WhatsApp 将在明年开始在其状态功能中投放广告,但他也补充说,「即使有更多企业开始在该平台上与用户进行交流,信息也仍保持端对端加密,目前还没有改变这一现状的计划。」

T.G.F.注释:[end-to-end encryption]是指端到端加密(E2EE)是一种通信系统,只有通信用户才能读取消息。原则上,它可以防止潜在的窃听者——包括电信提供商,互联网提供商,甚至通信服务提供商——能够访问解密对话所需的加密密钥。

在 Acton 看来,他曾经提议通过「计量用户模式」将 WhatsApp 商业化,从而通过收费创造利润,比如当一定数量的免费信息用完后,收取十分之一便士的费用。Acton 说:「你只需要将这个商业逻辑完整构建一次,它就能在全世界的任何角落运行。你甚至不需要一支经验丰富的销售团队,因为这是一个非常简单的商业模式。」

Acton 的设想被 Sandberg 否决了,她的原话是:「这件事不会形成规模效应的。」

「有一次我约她出来当面沟通」,Acton 说,他感觉到这可能是人性的贪婪在作祟,所以 Acton 直接对 Sandberg 说,「不,你并不是在说它不会形成规模,你其实是在说你在这件事上面获得的利益不大…」Sandberg 听到这句话后开始变得有点支支吾吾。后来我们换了个话题。

我想我已经充分表达了我的观点——Sandberg 他们是商人,优秀的商人——但它们只是代表了一套我不大同意的商业惯例、原则、道德和经营策略。

当 Acton 到达 Zuckerberg 办公室的时候,一位 Facebook 的律师也在场。Acton 明确的表达了双方的分歧——Facebook想从广告上面赚钱,但是 Acton 想从大容量的用户(前文提到的计量用户模式 a metered-user model)那里赚钱——这也意味着他可以获得全部的股票。

Facebook 的法律团队不同意这个观点,称 WhatsApp 仅仅是去探索未来的盈利模式,并不是已经到了可以实施的阶段。Zuckerberg 在听完这些对话后的反应非常简单明了,他直接对 Acton 说,这可能是你最后一次和我对话了。

比起找律师维护自身利益或尝试达成一个折中的方案,Acton 决定放弃抵抗。「最终,我决定卖掉我的公司。」Acton 说,「我背叛了我自己的初衷,我承认这一点」

.四、另一个版本的《社交网络》,但缺一个大卫·芬奇.

Acton 的道德准则——或许是太天真了,考虑到他本来期望的是以 220 亿美元的售价卖掉 WhatsApp——这种道德准则的传承可以追溯到他的母系家族。Acton 的祖母在密歇根开了一家高尔夫俱乐部,而他的母亲则在 1985 年创办了一家货运代理公司,并教育他要以一个极其严肃的态度承担起企业家的责任。Acton 在向Facebook售卖 WhatsApp 前告诉福布斯,「他的母亲在发工资的当天晚上会失眠。」

T.G.F.注释:Acton 毕业于斯坦福大学,并获得了计算机科学学士学位,最终于 1996 年成为雅虎公司的首批员工之一,他在此过程中获取了数百万美元的财富。而他在雅虎任职期间获得的最大财富并不是金钱,而是和 Koum 成为了朋友。Koum 是一名乌克兰移民,因为他们有着相似的不拖泥带水的风格,Acton 和他一见如故。

「我们都是书呆子,都是怪胎,」Acton 在早些时候的采访中回忆道。「我们一起去滑雪,一起玩极限飞盘,一起踢足球。」Acton 于 2007 年离开雅虎后去旅行了,然后再回到硅谷,讽刺的是他参加了Facebook的面试,但没有面试成功,于是他加入了 Koum 的初创公司 WhatsApp,并说服了几位从雅虎离开的前同事在他担任联合创始人期间为 A 轮融资进行赞助,最终 Acton 获得了 WhatsApp 大约 20% 的股份。

WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

(↑Acton 在 WhatsApp 的关键节点 )

在现金交易的基础上,他们以适合他们价值观的方式经营着业务,并对着基础设施的完整性有着过分的关注。

「一条信息就像是你的第一个孩子,我们永远都不会放弃我们的孩子。」Acton 说。

.五、那场铭记史册的收购案.

Mark Zuckerberg 于 2012 年 4 月首次通过电子邮件与 Koum 取得联系,邀请 Koum 去 Los Altos 的一家德国面包店共进午餐。Koum 给 Acton 看了邮件,Acton鼓励他去赴约。「我们没打算出售把我们的公司,我们没有退出的计划。」Acton 回忆说。

但有两件事情引发了 Zuckerberg 在 2014 年年初的巨额收购。

一件事情是 Zuckerberg 听说 WhatsApp 的创始人们被邀请到谷歌位于山景城的总部去面谈,而 Zuckerberg 不想让他们投入竞争者的怀抱。

另一份文件是来自摩根士丹利公司 (Morgan Stanley) 的 Michael Grimes 撰写的一份分析 WhatsApp 估值的文件。有人曾向 Facebook 和 Google 的交易团队展示过这份文件。

WhatsApp 的律师们利用情人节的周末,在办公室里匆忙敲定了十年中最大的一笔互联网交易。他们几乎没有时间去检查细节,比如关于 WhatsApp 商业化的条款。

「我和 Jan 仅仅说了我们不想在产品中投放广告,」Acton 回忆道,「尽管 WhatsApp 端到端的加密计划会阻止第三方获取用户的数据,但 Zuckerberg 是支持这个计划的。如果说有什么不同的话,那就是他在讨论过程中迅速做出了回应。Zuckerberg 并没有立刻评估长期的影响。」

当 Zuckerberg 出价 200 亿美元的时候,去质疑他的真实意图并非易事。

Acton 说:「他来的时候身携巨款,给了我们一个我们无法拒绝的条件。」

Facebook 的创始人也保证 Koum 能拥有一个董事会席位,也把 WhatsApp 的创始人们狠狠夸了一番,并且(根据某个在场参与者的消息称)Zuckerberg 告诉他们未来五年 WhatsApp 的商业化不要有任何的压力。

事实证明,Facebook 想要走得更快。

六、WhatsApp 是获客来源,Facebook 是变现渠道

预警信号其实在那年交易完成前的 11 月份就出现了。这笔交易需要获得欧洲以严格著称的反垄断官员的批准,而后 Facebook 安排了 Acton 在电话会议上与众多来自欧洲竞争委员会的代表们进行沟通。

Acton 说,「我经过一番研究后向他们解释要将两个系统的数据合并或混合是极其困难的。」当时 Acton 向监管者解释了很多,另外还告诉监管者他和 Koum 没有任何这样做合并数据的意愿。

后来他才了解到,Facebook 其实有计划也有技术来融合数据。

更确切地讲,Facebook 可以用每个手机独有的 128 位序列号作为不同账号之间的桥梁。另一种方式是电话号码匹配,或者用 Facebook 账号跟电话号码同步,然后再跟与此电话号码同步的 WhatsApp 账号匹配。

T.G.F.注释:其实 FacebookMessenger 是基于 Facebook 的社交图谱建立,而 WhatsApp 是基于电话号码。而且,他们两者的关系,在 WhatsApp 创始人最开始和扎克伯格谈判时,就说的很清楚,将是「独立,但是平等」的地位。但能不能做到,就是后话了。

18 个月之内,新的 WhatsApp 使用条款把账户联系了起来,这个操作把 Acton 置于骗子的境地。Acton 说「我觉得所有人都在赌,他们认为过去了就过去了,欧盟可能已经忘了隐私条款」。

但不幸的是,Facebook 给欧盟付了 1.22 亿美金,作为发布「不准确或有误导性的信息」 的罚金,这就是做生意的代价,罚款付完了,但账户和电话号码之间的同步至今还在持续(尽管还没在欧洲)。Facebook 的一位发言人说,「我们在 2014 年提交的文件中所犯的错误并非有意为之。」

将这些重叠的账号同步起来是 WhatsApp 走向商业化的第一步。更新的使用条款会成为「WhatsApp 如何赚钱」的奠基石。

在对这些变化的讨论中,Facebook 在寻求更广的权利来获取 WhatsApp 的用户信息,但 Acton 说,WhatsApp 的创始人对此表示拒绝,并最终和 Facebook 的管理层妥协。

无广告条款会保留,但 Facebook 依旧会借由 WhatsApp 账号之间的关系来做好友推荐,并为广告主投放广告提供更精准的目标。WhatsApp 是获客来源,而 Facebook 是变现渠道。

Acton 和 Koum 花了很多个小时帮忙重写使用条款,但是卡在了商业消息的部分。「我们在这两段上花了很久。」Acton 回忆道。正是在这里,他在对抗广告模式的战役中输了,律师强烈要求他们加入条款以允许 WhatsApp 未来被用于产品营销,这样一来,即使未来 WhatsApp 真的用于营销目的,也不需要承担骂名。

七、这是历史一直在重演的部分

WhatsApp 创始人做了一切能拖延 Facebook 商业化计划的事情。在 2016 年的大部分时间,Zuckerberg 都非常关注 Snapchat 的竞争威胁。这就使得 WhatsApp 能够稍微把商业化放在次要位置,同时对外宣传他们从 Snapchat 那学来的新功能:一个支持给照片加 emoji 的滤镜(2016 年 10 月发布)和 Status(个人状态,2017 年 2 月发布),这二者都被大家认为是从 Snapchat Stories 抄来的。

WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

(↑扎克伯格展示 AR Camera )

T.G.F.注释:Snapchat 创立于2011年,总部设在洛杉矶。Snapchat 的扩张一直以来都让 Facebook 感到非常焦虑。虽然 Snapchat 的目标不是成为 Facebook,尤其是当它的主流用户群集中在 13 至 23 岁的青少年时,这个用户群体的价值意味着越来越多新成长起来的社交网络用户群都会进入 Snapchat,因为这个年龄段的用户群体拥有巨大的成长空间(更大的商业价值)。

Acton说,交易达成的三年后,Zuckerberg开始失去耐心了,并且在WhatsApp的全体员工大会上表达了他的挫败感。「CFO 期望能向华尔街展示 WhatsApp 未来十年的的营收增长」,Acton 回忆道。Facebook 的内部目标是在 5 年内实现 100 亿美元的营收,但这些依赖于广告取得的营收目标听起来太夸张了,无法付诸行动。

Acton 还提供了一项替代方案:邀请企业入驻,向 WhatsApp 用户推送「有价值的信息内容」,就像本田经销商给他发短信那样,但不允许他们追溯除手机号码以外的数据来推广告。他甚至还提供了用户模型。但两者都无济于事。

十多年前,Acton 辞去了 Yahoo 广告部门的管理岗位,他对门户网站的「Nascar Approach」——即在网页上放置广告内容感到失望。「以牺牲良好的产品体验为代价来获取收入的做法让我苦不堪言,」Acton 回忆道。

但他看到了历史即将重演。

「这就是我讨厌 Facebook 的地方,也是我讨厌雅虎的地方。」Acton 说道。「如果这样做能让我们赚钱,我们就会这样去做。」换句话说,对讨厌这样行为的我来说是时候离开 Facebook 了。

与此同时,Koum 留了下来。即使他很少去办公室,他也会为他的最终股票奖励积累时间(用硅谷的说法就是rest and vest)。Koum 最终在今年 4 月选择离开了公司。

就在一个月前,Acton 在 Facebook 上发了一条 #deletefacebook 的推文,宣布他将专注于收集风冷发动机的保时捷。2018 年 8 月,《福布斯》杂志采访 Acton 时,另一位消息人士称 Koum 当时正在地中海的一艘游艇上航行,他选择远离了这一切。记者无法联系到他去评论。

八、「Move on」会是故事的结尾吗?

如果对 8.5 亿美金背身而去听起来像自我惩罚,那其实Acton 走得更远。他助力了一个名叫Moxie Marlinspike的安全研究员运营的小通讯应用「Signal」的发展,这个应用的使命是把用户放在利润之前。Acton 给了这个应用 5000 万美金,并用这些钱成立了一个基金会。现在 Acton 在跟同样的一批人合作,这些人所搭建的开源编码协议是「Signal」的一部分,它同时也保护着 WhatsApp 的 15 亿用户,除此之外,它也是 Facebook Messenger、微软(Microsoft)的 Skype 和谷歌的 Allo Messenger 的选择之一。

WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

(↑Moxie Marlinspike 图片来自维基百科 )

本质上,他在重新创造 WhatsApp 开始的时候那种纯粹的、理想化的状态:免费信息和通话,有端对端加密,无需对广告平台承担任何义务。

Acton 说「Signal」现在有「数百万」用户,但具体数字不详,目标是让「私人通信变得触手可及、无处不在」。虽然 Acton 的 5000 万美金应该可以让公司撑挺久——但在 Acton 来之前,「Signal」只能请得起 5 位全职工程师——这个基金会想要找到种可持续的商业模式,不管这意味着它需要像维基百科(Wikipedia)一样接受大众的捐款,还是跟一家大公司形成伙伴关系 (像火狐跟谷歌一样)。

陆续有其他公司也上了这个牌桌。位于加利福尼亚州 Redwood 市的软件公司 AnchorFree 开发了一个虚拟专用网络,用于隐藏用户的在线活动,目前这个软件被下载了 6.5 亿次。该公司已经筹集了 3.58 亿美元。据报道所称,此项目已经开始盈利了。私人搜索引擎 DuckDuckGo 每年的收入为 2500 万美元,它虽然也会显示广告(作为盈利点),但不会像谷歌那样利用你的使用软件期间的搜索历史去建立一个私密档案。很多地区的监管机构也在以类似的方式抵制广告追踪。伦敦著名风险投资家之一 Saul Klein 预计,Facebook 最终将被迫向用户提供无广告的订阅服务。换句话说,Acton 的「计量模式」可能会取得最后的胜利。

Acton 还是试着朝前看了。

除了「Signal」,他还将从 Facebook 那里赚来的 10 亿美元投入了慈善事业,用于支持美国贫困地区的医疗保健以及孩童的早期发展。Acton 还表示,他决定像正常的家庭那样去抚养孩子,从上公立学校,到那辆本田面包车,再住到一栋相对简朴的房子。而这栋房子离 Zuckerberg 的住所仅有一英里。Acton 感慨道:「这样看起来,极度富有并不像你期待的那么自由。」

Reference

  • 拓展阅读:《 Facebook 打算让 WhatsApp 和 Instagram 消息互通,还要用上点对点加密》http://t.cn/AiCYrp0o

  • 在今年 3 月 14 日,在扎克伯格在博文中称将把 Facebook 打造为私密属性的社交平台时,曾发布过一则轰动全网的公开声明,宣布 Facebook 首席产品官 Chris Cox 和 WhatsApp 主管 Chris Daniels 都将从 Facebook 离职。英文全文 statement 链接:http://t.cn/Ex7qJ7t

  • 彭博社商业记者 Shira Ovide 对于转型宣言的解读:http://t.cn/Ex75d0v

The Great Filter (大过滤器)在费米悖论中被人熟知,而「大过滤器假说」的另一层隐喻是:说不定地球在宇宙中确实是孤独的。T.G.F.主创团队在此,向宇宙发出「信号」。

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WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

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用户运营=高级客服?呵呵

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是青铜还是王者,可能在你一开始选择职业赛道的时候就决定了。

作为互联网人,无论对谁来说来说,想要接近王者的岗位

你选择的需要具备以下三个要素:

第一,离消费者越近越好,有话语权;

第二,能接触到核心业务,有高价值;

第三,偏策略而不是执行,有稀缺性。

话语权、高价值、稀缺性,满足这 3 个要素,就意味着你在职业赛道上的起始点和竞争力天然会更高、更强,同时,这背后也意味着你的薪资会更高、职业发展会更顺利。

放眼互联网界,同时满足这三个要素的岗位无疑是——用户运营

此刻,也许有人在想:你确定?用户运营不就是打杂的嘛,有啥价值,还王者?

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先别急,我知道在你们看来,「用户运营」是这样的——

  • 陪用户聊天,从白天聊到黑夜,从天南聊到海北;

  • 管理 N 个社群,恨不得兜里揣着 100 部手机;

  • 维护好一些重要用户,「舔狗」姿势时刻准备着;

所以在很多人眼中,这个岗位仅仅是一个披着「用户运营」皮囊的高级客服,除了日复一日的执行一些零碎的事情,并没有什么发展前途。

但是,会产生这种理解往往是因为仅仅看到了用户运营的冰山一角。

你要知道的是,现今互联网已经愈加成熟、运营也愈加体系化,所以, 「用户运营」岗也衍生出了不同的能力层级,它远远没你想象的那么简单,不如先看下较高能力层级的「用户运营」的工资感受下用户运营=高级客服?呵呵

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(文末有超值惊喜,错过一定会后悔

你所理解的用户运营,基本也就月薪 6K,是绝对拿不到这个薪资的,这背后的差距源于——初阶用户运营和高阶用户运营的不同。下面简单解释下:

初阶用户运营,面向小规模用户(几十人到一千人不等)的集中性运营,比如管理一个上百人的微信群。一般以人肉、情感互动为主,说白了就是堆人力、堆时间。

高阶用户运营,面向大规模用户的策略式运营(至少面向十几万人,甚至上千万人),比如如何给今日头条做用户分层,并制定精细化运营策略。他们往往会以运营规则、策略、机制等驱动为主。

可见,高阶用户运营所做的事要比初阶运营有技术含量的多、有价值的多。

为让你感受更深刻,不妨试着思考这样一个问题:

当你的产品只有 1000 个用户的时候,你可以让 1 个人建 10 个群进行管理,那么当你的产品有几百万、几千万用户呢?

难道要雇佣 10W+ 个人进行管理?这显然就是不现实的。

更恰当的,或者说更高阶段的做法应该是——面向这些用户设计搭建一套管理层级和机制,以及依靠一些规则来引导、约束用户的行为,基本上全面依赖于数据和策略来对用户做很多机制上的执行等工作。

但是,偏策略型的大规模用户运营并不是一个所有人都有机会去涉及的工作,因此,对于很多人来说,这是非常稀缺的经验。

而此前,并没有人将统一完整的方法论输出,同时,案例所涉及的大量核心的业务数据、大量产品的核心机制、以及运营核心的策略手段,是一个公司的机密所在。

所以市场上基本上没有相关体系化的课程存在,这就造成了大规模偏策略性的用户运营严重的供不应求。

但,如今「用户运营」是一片蓝海,需求大、入门容易,谁能抢先拥有策略化大规模用户运营的能力,谁就能成为市场上更有价值、更抢手的存在!

基于此,我们想要给希望进一步深造和系统学习用户运营的同学更多的可能性,所以想要为你推荐一门课程——高阶用户运营方法与大规模用户体系的搭建》!

这门课程是由三节课联合创始人、《运营之光》作者黄有璨老师连同《从零开始做运营》作者张亮老师,历时 10 个月打造的高阶用户运营课程,期望能帮助更多用户运营从业者完成进阶。

这门课程第 10 期将在明天(6 月 19 日)开班,目前所剩的名额不多啦,若同学有意向报名学习课程,赶快扫描下方图片二维码前去抢座吧!(友情提醒:我们在文章底部还为你准备了一份小惊喜哦,不要错过!)

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接下来,如果你还有兴趣,我将为你详细讲解这门课程的含金量到底有多高。

事实一:课程的全面性超越了市场 95% 的同类课程

市场上从来没有人对于用户生命周期管理系统、用户分层运营系统、用户行为激励系统进行过讲解。如下:

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(↑大规模用户运营中的三大子系统 )

以用户分层运营系统为例。

在大规模用户体系下,你需要按照用户的贡献度 ,用户角色,喜好等对用户进行划分,定义好用户角色,并给面向不同用户制定针对性的运营策略,来拉伸平均用户价值。

但是你完全不知道用什么方法入手进行分析。

于是,你也许今天知乎到了一个【RFM 用户分层方法】,觉得可以一用,

明天,在某课程中学到了一个【金字塔分层模型】,觉得可以一试。

最后,你把自己绕晕了,却完全不知道在实际业务场景中如何下手。

那是因为对于用户分层方法,大多数课程讲的都是一个单一的用户分层方式,且并没有告诉你这种用户分层方式适用于怎样的场景。

但是这门课程中将【AARRR 用户分层法】、【RFM 用户分层法】、【金字塔用户分层法】、【用户身份和个性特征区隔法】串联,并结合实际的案例和场景进行分析。

比如在课程中会讲到如何用 RFM 模型对三节课用户进行分层:

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(↑三节课 RMF 评估模型的定义 )

再如会讲到用怎样的分层方法给豆瓣做用户分层,以及使用这种方法的原因:

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(↑对豆瓣业务的判断 )

在这种体系化方法论+多种实际业务场景的讲解下,可以保证的是,学完之后你可以清晰地知道当遇到问题的时候应该选用哪一种用户分层方法。

同样地,对于用户生命周期管理系统和用户行为激励系统,也有着同样系统而详尽的介绍。

事实二:这门课程几乎达到了手把手的教你的颗粒度

举个例子:

RFM 模型是业内传播度最广,影响范围最大的用户分层模型之一,因此为了详尽的对 RFM 分层方法进行讲解,保证你学完即能用,关于 RFM 分层模型的课程视频长达近乎一个小时,而课程讲解的颗粒度能够几乎触达你在实操流程中可能遇到的每一种问题。(下图是课程中讲解的利用 RMF 模型进行用户分层的实操流程)

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如:

如何获取 RFM 分层模型中所需要的每一个数据?

如何定义 RFM 的评估模型?

如何定义 RFM 三个维度下的中值?

如何参照此前定义的 R、F、M 的中值对每一个用户打上标签?

最后如何利用 RFM 用户分层的结论来制定策略性的运营计划?

甚至你在使用 Excel 进行 RFM 分层中可能需要用到的每一个公式,我们都在课程中做了详尽的介绍,这样的课程颗粒度可以说是手把手教你了!

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(↑Excel 教程)

而上面仅仅只是课程中的一个案例。实际上,为了做好这个课程,三节课从包括滴滴、网易、美团、简理财等数十家互联网公司的核心运营负责人或高管处获取了上百份的关于用户运营体系搭建的真实绝密的一手案例,用于辅助这个课程的设计,而对每个案例进行拆分讲解的颗粒度都能到达极致。

事实三:作业含金量不亚于内容本身

三节课的作业含金量也许大家都听说过,在这门课程中更是将为用户的学习效果负责的这个理念发挥到了极致。

比如下面这个作业:

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(↑课间思考作业)

三节课请了硅谷顶尖的程序员写程序,根据一些真实参数,模拟跑出了滴滴 10 万用户数据,100% 还原真实的用户场景,然后我们将这些数据毫无保留的提供给你,让你拥有可以真实的处理这些大规模数据的实操体验。

基于这种真实数据来写作业,也许你会遇到更多真实的困难与阻碍,但是同时也会对这个模型有更深刻的理解。

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(↑10W 条左右数据)

不仅如此,据统计,三节课为了设计本门课程的实战训练作业,让实战作业无限逼近于现实业务场景,跑了近乎上百万份数据,可以说,这门课程的实战训练作业,含金量一点也不亚于课程内容本身。

这里不妨分享一份三节课往期学员的作业(鉴于作业太长太优秀,这里只展现部分)

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(↑RMF 分层方法应用)

好了,到这里,相信你已经感受到这门课程的含金量了,有意向报名的同学可以扫描下方图片二维码去报名了!(此外如果你购买了课程,但是觉得不是很适合你怎么办呢?没有关系,三节课承诺支持 7 天无理由退款,为你的学习效果保驾护航!)

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也许你还想再更深入地了解下这门课程,那么下面我将为你再进一步的详细介绍一下。

.【课程介绍】.

.1、课程导师.

讲师一:张亮

知乎“运营”话题第一大V,业内最好、最畅销的入门级运营类书籍《从零开始做运营》作者,先后从业于盛大、上汽电商、订餐小秘书、名片全能王等多家公司,对于社区运营及积分、激励体系的构建有极为深入的理解。

讲师二:黄有璨

三节课联合创始人,豆瓣评分最高的运营类书籍《运营之光》作者,11 年运营从业经历,曾任美国 ABOUT.COM 运营经理,新浪微米 COO 助理,第九课堂 COO,2017 年与吴晓波、陈春花、樊登等老师一起获得当当网年度影响力作家。

多次操盘 0 成本数百万传播的经典运营案例,曾带领 3 人团队 0 成本一年获取千万营收。过去 3 年后授课超百万人次,学员遍布 BAT、TMD 等知名互联网公司。

课程特别顾问:韩叙

网易运营总监,畅销书《超级运营术》作者。曾先后任职百度、猫眼电影从事用户运营相关工作,对用户运营领域有非常深入的研究及理解。

.2、课程内容.

本课程重点围绕着「大规模用户的运营+管理」帮大家解决如下问题——

1.建立起关于「用户运营」+「大规模用户管理」的全面认知;

2.帮你掌握一套方法,如何更多通过策略的方式而非人肉的方式来解决用户价值提升的问题;

3.如何通过数据分析找到用户留存、活跃偏低的价值洼地,并通过策略设计解决留存低活跃差的问题;

4.如何通过 RFM、金字塔、个性化需求挖掘等多种用户分层方法对于大量用户进行分层运营和精细化运营,提升全量用户价值;

5.如何结合不同产品形态对一款产品中进行用户生命周期管理,包括用户成长路径优化、防流失策略设计等均有涉及;

6.如何搭建一款产品的用户激励体系及子激励系统,包括如何设计排行榜、勋章、积分系统、等级机制等;

7.如何围绕一款成熟期的产品设计整体用户成长体系。

.3、本课程不解决如下问题.

1.如何获客和拉新;

2.所有关于项目管理、基础数据分析、文案、活动策划这一类的基本通用技能,本课程中均不会涉及,如对该方面内容有需求,可考虑参加三节课的互联网运营 P2 系列课程。

如下附上本门课程大纲,供你进一步参考。

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↑课程大纲)

.4、课程时间.

第十期6 月 19 日开课。每期课程集中特训时间为 7 周,课程有效期为 3 个月,有效期内均可反复观看课程内容。

.5、学习形式.

在线录播课程+全程强化训练+1 对 1 助教批改点评辅助学习+微信班级群交流,全程由班主任+多位专业助教带班,报名后在三节课(sanjieke.cn)官网或三节课服务号(sanjieke03)可收听课程。

友情提示现在只有最后少量名额,晚了可能会面临没有名额的风险,占座请快。(再次友情提醒:我们文章底部还为你准备了一份小惊喜哦,不要错过!)

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