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创业 7 年最痛教训 —— 十倍目标是万恶之源

创业 7 年最痛教训 —— 十倍目标是万恶之源

知名产品经理纯银最近关停了他的创业项目「一罐」,并进行了商业失败的深度自我复盘,增长官第一时间授权刊载。

其实,从一开始我就知道自己不适合做创始人,压根也不想做创始人。

之所以坚持这么久,一个原因是我不社交,也不求职,没人来挖我,没别的事情可以干;另一个原因是被沉没成本拖着,尤其是被面对投资人,面对团队的责任感拖着,直到最后沉了下去。

沉下去之后,我整理了创业 7 年最重要的教训
  • 1)原型测试是万物之源;
  • 2)十倍目标是万恶之源;
  • 3)战略、策略与同伴。
一条一条讲吧。
一、原型测试是万物之源
在我 12 年的产品经理生涯里,一共做了 10 款产品,其中开局最顺的是三款:蝉游记」「生辰」「一罐」
生辰太妖,就不说了,蝉游记和一罐的开局都有同一个共性:
在用力投入之前,已经经历过最小成本的原型测试。
2012 年有一款国外的 web 端相册叫 erly,首创横向滑动的图册样式。然后我用 erly 做了自己的暹粒游记——erly 并不是为游记而生,编辑过程非常痛苦,但强行做出来的效果还不错。
我用暹粒游记说服了技术合伙人加入,也拿到了天使轮投资。在这个有说服力的基础上,继续为游记优化编辑过程与呈现效果,对我来说并无挑战。于是蝉游记一发布,很容易获得了优质的种子用户,开局一帆风顺。
创业 7 年最痛教训 —— 十倍目标是万恶之源
一罐的情况和蝉游记类似。生辰的心愿单只开发了 1.5 周,几年积累下来了上百万条心愿,有了打样经验之后,3 个人 3 周研发一罐内测版本,发出来数据就爆了,证明匿名社交产品有机会。这个机会多大还不知道,至少产品立住了,不会早早夭折。
作为另一个佐证,我看多抓鱼创始人的演讲稿,提到她最早验证产品模型,是在朋友圈里发起二手书交易,用一张 Excel 表单来管理。验证成立后,才真正立项创业。
几年前,业内瞎鸡巴嚷嚷「互联网思维」、 「产品思维」 ,有个屁的互联网思维。互联网产品相对于传统行业最大的区别是,支持用极低成本研发原型产品极低成本分发给目标用户测试,这才有快速迭代的机会。
如果新产品的存活率是 5%,在原型测试成立的基础上,存活率可以大幅度提高到 35% 以上。也就是说,无论你多急,先搞搞原型测试总是对的,除非产品太重,拿不出来低成本的原型,比如我做过的旅行攻略和视频编辑器。
那么原型测试有什么缺点呢?
它无法验证天花板的高低,受到小样本影响,也无法验证规模化之后产品模型是否成立。
比如说,一罐在原型测试阶段,是不会发现「对话阈值升高,关系升级缓慢」这个瓶颈的,无法预知数据高开低走,匿名社交的天花板较低。
又比如说,一罐发起聊天室和群聊前,做了大量的原型测试——内部叫 「打样」。运营组提前设计上百个主题房间和主题群聊,再通过 uki 的自定义聊天室去模拟环境,也将不同渠道的用户拉到几十个 QQ 群里模拟环境。测试下来结果很乐观,一旦放到 20 万日活的环境里,数据却不符合预期。我们无法控制原型测试和规模投放的环境变量一致,也没有灰度测试的技术支持。
所以,原型测试只能大幅度提高生存率,并不意味着板上钉钉,但这已经是你能掌控产品命运最可靠的手段了。
这时你肯定想问:有没有原型测试不成立,规模投放成立的反例呢?
我没经历过,我不知道。
二、十倍目标是万恶之源
接下来讲第二条教训,令我最痛苦的一条教训:十倍目
先说个小段子。
一罐融资的时候,一位投资人问我,你觉得匿名社交能做多大?我觉得……我他妈不知道啊,硬着头皮说「1000 万日活」?对方的表情瞬间黯淡了下来,叹了口气说:「才 1000 万啊……也行吧」。
这就是投资圈的立场,可以赌输,要赢就赢一把大的。跟资本打交道,必须多讲 big story比如说一罐最开始的匿名社交模型,故事不够大,一家 VC 签了 term 之后又放了鸽子,解释说「想象力空间不大」。这事逼得我寻找 big story,拿出了话题社交的解法,也浪费了大半年时间。
但是——
高阶产品经理都知道,十倍目标,三倍目标,一倍目标,采用的产品策略是完全不一样的。
我为了拿到融资,设计出说服了自己也说服投资人的「话题社交」解法,理论上能够实现十倍目标的成长曲线,奔着 100-500 万日活跑去……但这玩意儿根本不成立。如果换一套保守策略,先把稳稳到手的收益夯实,沿着原型测试成立,完美冷启动的原生匿名社交路线来走呢?
一罐在 18 年 6 月底正式发布,8 月下旬过了 20 万日活。如果不是春节期间被 App Store 意外下架,19 年春节稳过 30 万日活。假设我不去折腾「突飞猛进」,而是稳扎稳打优化匿名社交,在 A 轮融资耗尽之前,做到 40-50 万日活是有信心的。但资源都被我抽调到十倍目标的话题社交去了,产品改来改去,连一倍目标都没实现。
那我为什么要折腾呢?
一是我这个人很重承诺,既然画了饼给投资人,就要兑现承诺。二是投资人也跟我讲,快点冲上去,资本市场明年走势偏冷,两三个月后咱们再融一轮减少风险。
我在一罐解散后,跟团队内部做了一个非常坦诚的 5 小时分享会。讲到这里时,团队齐声叹气,内心 OS 是资本太邪恶了呀。我知道他们在想什么,笑了笑,对程序员说,哥们别胡思乱想了,当初如果不是我讲了一个 big story,你会来小公司吗?
资深的程序员,资深的设计师,去哪里不好呢,如果被我说服加入创业团队,必定对未来有美好的预期。如果我一开始就说,这个匿名社交啊,天花板是 50 万日活左右,到了 50 万咱们再看下一步怎么走。那么我不仅拿不到 A 轮融资,也组不了优秀团队。
退一万步,假如我连哄带骗组好了队,数据长期停滞不动,达不到高增长的预期,员工也会跳槽的嘛,优秀人才去哪里不受欢迎呢?
在没有正向现金流的前提下,互联网是没有「小而美」的存活空间的。
回头来看,如果我一步一个台阶,既能融到钱又能组好队,蝉游记夯实游记这条主干,不去急着做厚重的攻略,猫饼夯实编辑器这条主干,不去急着做脚本和社区,两年后蝉游记有信心做到 20 万日活,猫饼 20 万,一罐 50 万,有了底子再去探索下一个增长点。即便退一步说,实在找不到增长点了,那时把产品卖掉,投资人和核心团队都能套现,我个人也赚够了。要知道,蝉游记后续氢气球旅行 2015 年做的轻游记,携程 2018 年投了巨大一笔钱去做同一件事,内容还赶不上氢气球的水准。而猫饼卖给腾讯后几乎不迭代也不推广,闲置一年半,日活涨了不少……
我创业这七年,最难过的事情不是失败,而是为了追求十倍目标,采取激进的产品策略,以至于每一款产品都没做到我能达到的素质上限我有能力把它们做得更好得多,但我自己不够强大的精神力、组队能力和融资能力,驱使我去冒险,并被风险击败。
散伙的时候,技术合伙人跟我说,纯银啊,你最大的问题就是脸皮不够厚。你是一个难得的言行一致的人,极重承诺,但这对于创始人来说就是错的。你就应该讲 big story 去拿投资,去组团队,搞定这些以后该做啥就做啥,稳稳当当往前走,不要让 big story 成为你的负担。现在团队解散了,产品放弃了,这才是对投资人对团队最大的伤害。
我沉默了很久,说不出话来。毕竟连续创业也让我的心态更焦躁,更想赢,我不能推诿责任。
在七月的 5 小时内部分享会上,有人问:「听上去很绝望啊。不讲 big story 吧,融不到资也组不了队,讲 big story 吧,又会因为过于激进而大涨仆街概率。难道真的没有解法吗?」
创业 7 年最痛教训 —— 十倍目标是万恶之源
解法是有的,我造了个词叫「原生创业家庭」,意思是满足如下四个条件的创业团队:
  • 天使轮融资
  • 核心团队完整地覆盖产品研发运营
  • 核心团队靠老交情黏合在一起创业
  • 核心团队第一次创业
原因是:
  • 天使轮通常对 big story 没那么看重,主要看团队,看赛道,不会给团队压力;
  • 核心团队如果能完整覆盖关键路径,就不会有短板有瓶颈;
  • 如果是第一次创业,心态更稳,不会给自己设定过高的目标,不容易贪功冒进;
  • 老交情有更强的团队黏性,不会轻言散伙放弃;
因此,原生创业家庭更容易稳健,务实地往前走,不浮夸也不贪婪。在我观察到的成功创业的范围里,原生创业家庭的比例可能占一半以上。我自己也经历过原生创业家庭的阶段(蝉游记),但那时市场推广弱鸡,短板太短,错过了移动互联网早期红利,逼着我用产品解法去弥补推广瓶颈,以至于踏进激进策略的陷阱。
回到十倍目标的话题,在我们这个行业啊,你经常能听到十倍目标……十倍目标……虽然也有很多的成功案例,我依然厌恶十倍目标,它会给人一种错觉,敢拼才会赢,目标越高增长越快,态度决定结果,有着人定胜天的万丈豪情。
实际上,最重要的是你所在的领域,你切入的模型,有没有十倍目标的增长可能性。如果没有,至少半年一年内没有,十倍目标就是找死之路。
换个角度想,如果有十倍目标的增长可能性,只要团队足够优秀,哪怕不设定十倍目标,他们就会懈怠吗?就实现不了高速增长吗?对项目 leader 来说,最重要的动力是内心的激情,而不是外部的 KPI。增长的兴奋感会自然驱动优秀者快马加鞭。用十倍目标的成功案例来做参考,是典型的结果倒推原因的成功学鸡汤,忽略了十倍目标之下,被拔苗助长拔死的累累白骨。
三、战略、策略与同伴
最后一条教训:战略、策略与伙伴。
新产品的战略,相当于选择什么市场,设计怎样的产品模型。在我的观察范围内,大部分创业产品启动时都是「以己推人」,从自己过去几年的生活/工作/爱好里去发现市场机遇,也就是我经常说的:你的过去决定你的未
所以不谈战略,战略就是命,而策略是人力可以左右的。策略可以是制定阶段性的目标,也可以是制定实现目标的方案。
我决定放弃创业,压垮我的羽毛并不是挫败感,而是孤独感。
大家都知道,创业最难的是三大件「方向/融资/招聘」,七年来我一个人扛,没有帮手,也没人和我讨论。再往后,到了产品策略和运营策略,还是没人和我讨论,开会的时候问「大家有什么想法吗?」,总是少言寡语。我的团队在落地方面是非常厉害的,但策略不够好。
讲这个并不是为了抱怨,我后来仔细分析这件事,提出策略的路径是什么呢?
第一是现状总结你首先得对现状有充分的总结。充分的意思是,随随便便就能写个一千多字,在会上讲个十多分钟。
第二是收集信息,广泛收集需求与画像,研究竞品和市场动向。这些信息同样需要梳理清晰,随随便便就能写个一千多字,在会上讲个十多分钟。
第三,在掌握了内部外部足够多的信息,整理出脉络条理,划清楚轻重缓急之后,才有可能抓住关键信息,提出策略与方案——俗称「想法」。想法不是从天上掉下来的,也不是憋点子憋出来的,它来自于大量的信息整合分析。
不要脸地说,我在整合分析方面就是个怪物。当会议上沉默许久也只等到寥寥几句,我便滔滔不绝地总结内部外部的情况,即兴发言搞得跟演讲似的,讲完之后,同事一齐笑眯眯地点头,你说得对。我问大家有补充吗?没有补充,都被你说完了。
长此以往,养成了团队对我的依赖性,因为悬殊太大,我的超常发挥反而压制了他们的成长,立项前/发布后只需要听我总结就好了。这种依赖也削弱了可能产生的策略的多样性,从源头减少核心团队的输出,尤其放大了我「精神力不够强」的个性缺陷。毕竟你不提策略方案,单单跟我讲「别急」是完全没用的,你们这样讲我就更急躁了。
于是,独自扛方向策略七年以后,孤独感压碎了我。我彻底地厌倦甚至厌恶创始人的角色,从创业状态撤退,开启中年人的 gap year。
– END –
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