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A/B测试,泰康全领域拓展的破冰船

A/B测试,泰康全领域拓展的破冰船

 

一、「大」保险与「快」互联网

 

近些年,有一些论调,认为保险行业已经度过了自己的黄金时代,进入了高度成熟、中速渗透、低俗增长的后红利时代。但是,这个论调不被数据所支持:

  • 2015年,原保险保费收入 24282.52 亿元,同比增长00%;资金运用余额111795.49 亿元,较年初增长 19.81%;净资产 16089.70 亿元,较年初增长 21.38%
  • 2016年,原保险保费收入 10亿元,同比增长 27.50%;资金运用余额 133910.67 亿元,较年初增长 19.78%;净资产 17240.61 亿元,较年初增长 7.15%。
  • 2017年,原保险保费收入 27654.18 亿元,同比增长 45%;资金运用余额 144625.91 亿元,较年初增长 8.00%;净资产 18232.08 亿元,较年初增长 5.75%。

万亿级市场里,还有有几个跑得赢通胀和房地产?无论是原保险费,还是资金运用余额和净资产的增速,保险业的亮眼表现都超出我们普通人的认知。

 

然而,这组数据仅仅说明了问题的一个方面,另一个方面是整个金融行业对国民的渗透率始终徘徊在百分之二十五左右,这个数值在发达国家是百分之七八十左右。换言之,我们的金融市场绝对值很大,但还不足够大,发展的阻力和瓶颈与成绩一样突出。

 

另一面,我国的互联网渗透率高达百分之九十五以上。这种渗透率的优势无疑对于保险行业有着足够大的吸引力,这也意味着保险行业融合互联网行业的优势完成自己的行业目标成为历史必然的选择。

 

因此,近年来互联网保险公司迅速崛起,他们兼具互联网和保险的双重基因。。在马太效应日益明显的情况下,互联网保险业务也被各方寄予了厚望,人们希望互联网保险能够为保险行业完成破冰之旅,为下一阶段的快速发展开辟道路。

 

泰康在线也不例外。

 

 

二、泰康的「人寿情怀」与「在线使命」

 

 

提起泰康在线,许多人都是熟悉又陌生,熟悉在于泰康人寿与中国人寿、平安人寿、中国太平洋人寿并称国内四大保险巨头,陌生则源于“在线”:泰康在线,是为泰康人寿的全资子公司、官方网站、互联网业务的主要平台,是首家国内大型保险企业成立的互联网保险公司。

 

泰康在线还有一层特殊的含义,其母公司泰康人寿,顾名思义,发于寿险,长于寿险。泰康在线有着自己独特的历史使命,泰康在线拥有互联网财险牌照,能够从事财险和短期意外和健康险业务。泰康在线不仅仅是泰康人寿原业务的渠道补充,更是泰康布局全领域保险格局的重要战略。泰康在线和泰康人寿在保险牌照上形成了互补,双方在险种上实现交叉销售,是泰康的终极目标。

 

然而,留给泰康的时间并不充裕,平安、众安等保险公司也在积极布局互联网保险业务,互联网 “快”的特点成为各方关注的焦点,然而究竟应该快在哪里,各方对快的理解有所不同。泰康在线这一次抓住了互联网快的本质,不是盈利快,不是变现快,而是快速迭代试错。

 

短短三年间,泰康在线已经布局商旅、电商、物流、医疗、健康、金融、体育、O2O 八大业态,连接 100 多个场景,推出「外卖骑士意外险」、「退货运费险」、「放心淘」、「小额丢失险」等 200 余款专门面向互联网场景的新产品,产品开发上线迭代速度之快,让人惊叹。

 

泰康在线究竟如何在短期内快速且成功布局如此众多的生态格局呢?

三、泰康在线的A/B测试选择题

于泰康在线较早实现了“在线”和“保险”的连接:它是国内首家通过保险类CA认证的网站,在国内率先实现了保单设计、投保、核保、缴费、后续服务的全过程网络化,是国内首家真正意义上的“在线保险”。这是泰康在线能够为其他平台提供在线保险产品的有根本的实力。

 

A/B测试,泰康全领域拓展的破冰船

泰康大健康生态体系

 

然而,拥有这些硬实力,是其完成自身定位的必答题,要想脱颖而出,还需要做好每一次产品的优化的选择题。在这个问题上,泰康在线选择了 A/B测试,而且是大量、广泛、深入的 A/B 测试,帮助他完成了华丽的互联网转型。

1、泰康在线PC端页面优化

当时,泰康人寿正在主推新上线的住院保业务,核心业务需求就是优化PC端最终实际投保用户的转化率。针对住院保产品的核心竞争力,泰康在线的产品部门提出了大胆的设计优化方案:

 

A/B测试,泰康全领域拓展的破冰船

 

不容否认,这是一次重大的改版。按照传统的产品决策流程,产品经理可能需要向运营、设计和技术一一阐述阐述优化的理论依据、竞品分析、服务稳定性风险,却无法进行数据证明。Leader最终的决策,也被蒙上了一层近似于豪赌和买彩票的主观色彩。然而,泰康在线并未如此,而是采用吆喝科技提供的Appadhoc A/B Testing 云平台,将主观决策让渡给客观数据:

借助AppAdhoc A/B Testing科学的试验流量分割技术,让每一个版本具备一致的用户特征,将不同广告位的图片点击量和最终转化数量设置为此次试验的优化指标,验证是否可以促进“立即投保”转化率的有效提升。

试验累计运行了2周的时间,最终试验版本胜出,业务部门最关注的核心优化指标“立即投保”的转化率提升了2倍之多(如下图)。

 

A/B测试,泰康全领域拓展的破冰船

 

这看似云淡风轻的测试过程,却给泰康在线提供了全新的迭代思路:无论是产品创新、运营方案还是技术迭代,都可以真正实现以用户体验为先导,保证决策过程的科学、民主和高效。摆脱传统经验、主观臆断、个人喜好在互利网金融产品决策中束缚,有效规避各类主客观原因造成了迭代风险。

2、泰康在线移动端广告位优化

如果说PC端需要考虑给用户什么样,那么移动端的困惑——我到底应该用户多少?多则歧路亡羊,过犹不及,少则捉襟见肘,词不达意。为此产品部门设计了两个试验版本:

A/B测试,泰康全领域拓展的破冰船

试验版本1:Banner标题为“泰康在线住院保”,用户可选择投保年龄,并了解不同款的保单内容,投保按钮为橙色;

试验版本2:Banner标题为“泰康在线住院保”,用户可选择投保年龄和投保人身份,并了解不同款的保单内容,投保按钮为橙色;

这次,泰康在线的产品部门同样通过 Appadhoc A/B Testing 完成A/B测试,通过改变住院保移动端页面展现方式,验证是否可以促进“立即投保”转化率的有效提升。此次试验在泰康在线的移动端H5页面累计运行了2周的时间。结果显示,两个试验版本,都对最终的投保转化率有明显提升:

试验版本1相比原版增加了48.22%,试验版本2相比原版增加了34.22%;

综合考虑两个试验版本的数据效果,泰康在线的产品部门决定将版本1作为下次迭代的页面设计方案全量发布给用户。

3、堪称经典的灰度发布战役

灰度发布,是 A/B测试一个较为特殊的应用场景,利用流量可调节的特性,从小到大不断扩大新版本的触达范围,不断收集反馈优化版本,最终实现新老版本的平稳过度。在这一点上,腾讯市场给我们留下非常深刻的印象,一不小你就有可能使用了一个灰度版本。

“微保WeSure”的上线是微信涉足互联网保险领域一次堪称经典的尝试,当许多人的微信钱包还是8个服务时,有一部分人的界面已经入下图了:

这次灰度上线,为微信的保险业务平稳上线立下了汗马功劳,一方面,灰度的用户能够为产品体验、操作逻辑、服务器稳定性提供大量的实际检验效果,同时由于风险可控,为服务的全量推广争取了宝贵的时间档位,不至于大面积曝光引发瞬时流量暴增。

微信仅用1%的流量进行灰度测试,便释放出了数据工具在互联网金融领域的巨大能量。微保WeSure仅仅是一个款保险“代理”产品,真正的幕后英雄就是泰康在线,此时的泰康在线已经完全掌握了 A/B测试驱动产品迭代的精髓,在最需要试验的场景利用 A/B测试驱动决策,才能能够实现互联网快的真谛。

四、吆喝复盘

两个案例中,泰康在线均使用了吆喝科技提供的A/B测试平台——Appadhoc A/B Testing,以体验为先导,以数据为依据,实现高效、准确、低风险的实现产品决策和迭代。证明专业金融机构也可以利用互联网数据工具提升产品体验,提升渗透率和转化率、拓宽使用场景、丰富支付数据。

Appadhoc A/B Testing 是一件可以帮你解决99%问题工具,剩下的1%则需要诸君通过不断实践领会“试验驱动创新、数据驱动决策”的真谛。

目前,泰康在线正在致力于打造“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的互联网生态圈,A/B测试在内的数据驱动型工具作用更为重要,也只有这样才能将普惠保险产品建立在良好的互联网产品体验上,最终实现互联网金融业务的良性发展。

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聊聊运营的诞生,以及运营的主要工作内容

运营究竟是什么?要回答这一问题,我们不妨先从运营这一工种的起源谈起,然后在探讨下运营的主要工作内容。

 

运营这一工种是怎么诞生的:

 

坦率讲,运营是一个崭新的工种,它随着互联网的精细化发展而诞生。在互联网产业野蛮生长的早期阶段,其实并不存在产品、运营这样的工种,这两个工种所承担的职责,在当时都被一个叫做“策划”的工种所承担。

随着互联网产业的进一步发展,野蛮生长阶段结束,整个行业迈向精细化发展的新阶段。这个阶段对互联网从业者来说,最突出变化就是,市场出现了大量同质化产品,竞争越来越激烈。对用户来讲,则是再也没有任何一家互联网产品或服务是不可替代的了。

为适应互联网精细化发展这一新的形势,互联网企业的工种划分也走向精细化,“策划”逐渐分裂为“产品”和“运营”。其中,产品主要负责互联网产品的设计,工作内容涵盖:需求分析、产品文档撰写和资源沟通。而运营则主要负责构建产品和用户之间的互动关系,其日常工作涵盖:流量获取、用户维系以及内容建设。

在日常工作中,产品和运营往往需要紧密合作。产品上线了某个功能,运营往往需要帮助用户建立对这一产品功能的认知。如,通过撰写介绍文案或做活动去推广这一个功能,短期内快速提升这一功能的使用率等各项相关指标。反过来说,运营要想有所动作,往往也需要产品去帮忙安排协调开发资源。

我们应该明白两点,1、对于运营同事来说,一款靠谱的产品是运营工作能够有所成效的前提。运营不是魔法师,不要指望通过运营手段的介入,能让一款垃圾产品起死回生。2、对于产品同事来讲,世界上不存在完美到无需运营的产品。任何一款产品,都需要去构建一套运营体系,才能实现产品的正常新陈代谢。

产品和运营同根同源,两者本来就是一对孪生兄弟,一位优秀的运营往往能够在各项运营数据中敏锐洞察到一些有价值的产品信息,从而向产品经理提出一些合理化建议。

 

运营的主要工作内容:

 

有不少运营经常会抱怨:“运营的工作内容太杂了,运营就是打杂的,社会主义一块砖,哪里需要哪里搬。”诚然,对于一些新手运营来说,他们确实每天都要做一些基础且看似毫无价值的工作。

他们可能每天早上都需要编辑一条早报,发到公司的社群里;有时候销售同事要推广产品,他们还要协助销售去拟定一条推广文案;眼见双十一又要到了,他们又要组织一场双十一的促销活动。

这些工作往往抓不到任何头绪,“杂乱”可能是对运营工作最直观的认识。但是运营的工作内容虽然“杂乱”,但并不“杂乱无章”。如果要总结运营的主要工作内容,大体可以划分为三大部分:流量获取、用户维系和内容建设。

 

一、流量获取:

流量可谓是互联网世界,甚至整个商业世界最为核心的东西。如果你平时足够细心,你会发现,基本上一切商业活动都是围绕着流量展开的。一款新产品上线,如果没有获取到足够的流量支持,后续的工作将根本无法展开。尤其是流量竞争日趋激烈的当下,流量的获取更是这些公司运营工作的重中之重。

互联网的流量集中在BAT三家公司。其中,百度掌握着互联网的第一入口——搜索引擎,其流量主要集中在教育和医疗这两大行业。而另外两家,阿里巴巴依靠淘宝、支付宝掌握着电商的流量。腾讯则依靠微信和QQ,掌握着社交娱乐的流量。另外,头条系产品的崛起,也在社交娱乐流量中占据了一席之地。

但是对于绝大多数普通互联网公司来说,大家都不是流量富户,并且常常都会陷入流量焦虑之中,那么对于这样一家普通公司来讲,如何获取流量呢?

 

大概分为以下三种。

1、为流量平台贡献优质内容,来获得这些平台分配的流量,从而构建自己的流量池。

新媒体运营就是这种流量获取方式的典型代表。以微信公众号为例,我们在公众号上推送的优质内容,其实上就是在帮助腾讯丰富微信的生态体系。作为交换,我们也可以从微信生态中获取到一定的流量,从而得以逐步构建一个基于微信生态的流量池。其他如微博、头条号和抖音号等等,其本质都是如此。

但是流量池的建设依托于流量平台,必然受到平台规则的各种限制。稍有逾规操作,便会存在清粉风险。因此,我们要始终明白,在流量平台构建流量池,这只是一种手段而已,把流量平台的流量导入自家产品才是最终目的,产品才是最重要的流量池。当然,这一条并不适用专注于内容创作的新媒体公司。

 

2、向流量持有者付费购买流量。

这个相对简单,如果我们有钱但是缺流量,我们就可以直接花钱买流量。BAT、头条、微博等流量平台,他们都有着强烈地将流量变现的需求。因此只要控制好roi,直接向这些平台付费也是一种很好的获取流量的方法(关于如何根据产品定位,选取付费推广的流量平台?如何控制roi?这又是长篇大论,以后可以单独拿出来探讨)。工作中,付费买流量往往是市场部的职责,但并非所有的互联网公司都设有市场部,很多公司的运营部同时承担着市场职能。

应该注意的是,在互联网时代,个体的价值日益突出,其表现就是一些领域大V、网红的崛起。如,Papi酱、咪蒙等,他们本身自带流量,也是一个不可忽视的流量渠道。和他们进行合作,往往也可以收到惊人的效果。

 

3、通过各种裂变,获取流量(口碑裂变、活动裂变、裂变营销等)

坦率讲,一款好的产品,本身是可以通过用户间口耳相传,达到口碑裂变效果的。并且通过口碑获取的流量无疑是所有推广方式中最为精准的。再配合各种运营手段,更是会加速这一裂变过程。

实际上,任何产品只要切中用户需求,并且设计上也靠谱,这款产品就一定会有口碑裂变效应。其区别在于,较为一般的产品,口碑裂变效果不慎明显,而优质的产品,口碑裂变的效果会更加显著。因此在产品设计过程中,我们一定要协助产品同事,在产品设计中埋入一些可供用户进行裂变的口子。如,很多知识付费APP,在产品设计中都添加了“分销”的功能,供用户进行裂变。

除了产品本身可以通过口碑裂变获取流量外,作为运营,我们其实接触的更多是各种裂变活动。最近,增长黑客的概念十分流行,其本质就是通过设计各种裂变,达到低成本获取海量用户的目的。关于裂变活动应该如何设计,一两句话说不清楚,鉴于篇幅限制,本文暂不做探讨。

 

聊聊运营的诞生,以及运营的主要工作内容

 

二、用户维系

获取到流量和用户以后,我们还要让用户使用我们的产品,并尽量使其成为产品的付费用户或粉丝用户。因此,用户维系也是运营工作中极为重要的一部分。流量获取解决的是拉新问题,那么用户维系解决的则是后续的留存、活跃、转化付费和传播等问题。

掌握用户结构和掌握用户行为数据,是做好用户维系工作的两点最基础的要求。他们分别对应回答了两个问题:“用户都是谁?”和“用户想要干什么?”

 

1、掌握用户结构

要想做好用户维系工作,我们首先要通过掌握用户结构,建立起对用户的认知。尽管产品所面向的行业不同,以及产品类型的不同,都会造成运营人员对用户结构的某方面会有不同的侧重,但一般而言,我们都需要掌握用户的性别划分、年龄构成、职业分布以及地理位置信息。

此外,我们还要做好用户分层。要清晰地掌握在产品运营过程中,每日新增的用户有多少,老用户有多少,粉丝/付费用户有多少,以及流失用户的规模有多大等。只有掌握了这些信息,我们才清楚后续应采取什么样的运营策略,举办什么样的运营活动。

对用户结构掌握的越清晰透彻,我们的运营动作才越具针对性,效果也会越好。如果条件允许的话,不妨建立一副用户画像,即,基于用户数据,从不同维度提炼出一些核心的特征,进而抽象出来一个标签化的用户模型。有这么一副用户画像做支持,我们在开展工作时,能最大程度上抛除主观偏见,真正对用户实施精准运营。

 

2、掌握用户行为数据

要想把用户发展为粉丝/付费用户,掌握用户结构是个前提。除此之外,我们还要掌握用户的偏好和兴趣点,做到“投其所好”,用户的偏好和兴趣点就隐藏在他们的行为数据之中。

举个简单的例子,市面上有家英语培训机构,他们的网站主要包括两部分,一部分是英语考试题库,另一部分是英语视频课程。如果我们分析用户行为数据发现,有70%的用户进到官网后,直接就跳到题库页面开始刷题。那么我们就可以据此得出结论,大部分用户来到该网站是为了刷题,那么刷题就是用户的兴趣点所在。后续在制定运营策略的时候,我们就可以加强题库的运营动作,并且完善题库与课程之间的联系,尽量将题库的流量导入课程中。

分析用户行为数据,还有另外一个意义,就是当我们做出一步运营动作,却没有达到预期效果时,分析用户行为数据能帮我们检验出具体哪一环节出现了问题。比如,我们上线了一门课程,最终销量不及预期。经过用户行为数据分析发现,课程详情页面每日的访问PV是600,跳出率却高达80%。那么造成这种现象的原因,一般是课程详情页出现了问题,后续的运营动作就可以从调整课程详情页面着手。

掌握用户结构和分析用户行为数据,可以为我们的运营工作提供一些数据支持,使我们明确用户维系的方向和规划。一个成熟的运营在开展工作时,会尽量使自己的每一步运营动作,都有足够的数据支持和目标导向。

 

三、内容建设

 

运营的一切工作都围绕着拉新、留存、促活、转化、传播,这五个环节进行展开。通过上文我们了解到流量获取对应的是拉新环节,用户维系对应的是后续的留存、促活、转化和传播这四个环节。那么内容建设则是渗透在所有的这5个环节中的最为基础的工作。应该说,这5大环节的工作要想顺利开展,都离不开内容建设。

什么是内容?这里所提到的内容,可以理解为文案、图文、视频等元素,这些元素最终是要呈现在用户面前的,它们承载着我们想要传达给用户的信息。这其中最重要的是文案,文案有长短之分。短文案,如一句简短的产品宣传slogan;长文案,如一篇1000字以上的微信公众号文章。作为一名运营,我们大部分的运营动作,最终是要转化为文字呈现给用户,文案无疑是运营最重要的基本功。

私下和一些运营从业者沟通,我们时常会交流一个问题:一名优秀的运营,必须要具备哪些方面的能力。我的答案一般是文案、创意、执行力和跨部门沟通的能力。如果要从这四项能力中,选出一项最为基础的能力,那我通常会选文案。

应该注意的是,内容建设的目的是要促使用户完成某一动作,所以转化率是衡量内容建设的唯一标准。如,官网上线了一张轮播图,轮播图的内容呈现方式是图文,点击率就是衡量轮播图内容建设的唯一标准。之所以我们要明确内容的衡量标准,是因为内容建设这项工作,主观性极强,很多运营在进行内容建设时经常会陷入自嗨。

内容建设是一项很重的工作,同时也是一项有灵魂的工作。内容向用户传递着价值观和理念。一个顶级的内容运营往往是一个对内容有所情结的人,其产生的内容,能够引起用户的共鸣,不但能够使用户完成预设动作,而且还能促使用户进行自发传播。

要彻底探讨清楚内容建设的方式方法,绝非一两篇文章所能涵盖,更多有关内容建设的探讨,我们留在后续的文章之中。

 

结语

 

在上文中,我们探讨了运营这一工种的起源,以及与产品这一孪生兄弟工种之间的关系,然后又探讨了运营工作的三大方面,即流量获取、用户维系和内容建设。

那么什么是运营的最终目的呢,也就是说,公司招聘运营员工,最终是要解决什么问题呢?大家可以针对这一问题在评论区留言。

我先说下我的看法,运营的最终目的是要为产品建立一套运营体系。

 

文:苏谈彬(sqypggs)

增长黑客CGO荐读产品运营:

更多精彩,关注:增长黑客(ZengZhangHeiKe.com)

增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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别人撒欢你充电,一文破解大旅游三低一高的中年危机丨中秋增长锦囊

中秋小长假与国庆黄金周马上就要到来,又到了世界那么大,我想去看看的好时候,吆喝君谨代表吆喝科技全体同仁祝愿一路陪我们走来的伙伴、朋友、战友阖家团圆、幸福安康!

别人撒欢你充电,一文破解大旅游三低一高的中年危机丨中秋增长锦囊

不过,最近吆喝君接触了许多大旅游行业的从业人员,在这个节骨眼上却开心不起来。随着今年上半年以来主管部门对去哪儿在内的多家 OTA 平台、票务平台密集监管,原本就深陷增长瓶颈互联网旅游业务突然迎来了自己的中年危机。

1、三高一低的中年危机

吆喝科技对目前大旅游行业的困局有一个精炼的总结「三低一高」:高增长、低渗透率低、低获客、低利润率。多么矛盾而纠结的组合,先从有些扎眼的「高增长」说起。

与大多数人直觉相反,旅游市场依然处于高增长阶段。从2010年到2017年,旅游市场规模增长了两倍多,2017年中国旅游业总收入达到5.4万亿人民币,同比增长15.1%,仅2017年中国出境旅游市场达到1.31亿人次,出境旅游花费1152.9亿美元,同比增长6.9%与5.0%。市场还在高速增长,只不过你的业务放缓了而已。那些散步旅游市场推出增长快车道的小伙伴,多半是在为自己的迷茫找借口。

说完一高,让我们来谈谈今天的重点:三低。

第一低:市场渗透率低却巨头林立

根据科学统计和预测,直到2022年,中国在线旅游业交易额将从2017年的1.173万亿元人民币上升为2.462万亿元人民币,但是渗透率仅从31.5%上升到45.7%。换言之,OTA 对旅游市场的渗透率既慢又低。与此同时,OTA 却比线下市场更早一个来了巨头时代,携程系(去哪儿、艺龙、途牛、同程等平台)一家占据了63.9%的市场份额,背靠阿里的飞猪的交易份额尚不足10%。

第二低:反常识的低迷获客率

高度整合的行业,巨头从不缺少流量,参考滴滴、美团皆是如此。然而,反常识的现象出现了,据统计,携程系在取得垄断地位后获客率竟然呈逐年下降的趋势,飞猪从2017年中开始大幅增加投入之后才获得不到10%的市场份额。随着游客对旅游消费需求不断升级和细分,流量被不断分流,前期 OTA 平台野蛮操作导致越来越多的用户开始从心理上不信任或排斥传统平台服务,显然,获客是摆在大旅游行业面前的大问题。

第三低:高投入下尴尬的低利润

低获客也就罢了,王兴先生早就说我们进入互联网下半场了。但是,尴尬的是低利润也同时出现了。由于同质化严重,同业竞争中低价竞争者获得定价权,一再被挤压的利润不断以降低体验为代价。这才是最令人叹息的状况。

高速增长却获客难,高度整合却利润低, 大旅游行业并没有进入竞争的后期,却得了后期的病。

2别人家的孩子:如何通过试验实现高获客

在一片低迷中,有两家逆势上扬:马蜂窝和华住。马蜂窝在产品层面有许多值得行业前辈如去哪儿、同程等学习的地方,如果有机会吆喝君会单独写一篇文章来分析。但是,本文并不会展开叙述,因为马蜂窝近期的增长,受到了世界杯广告投放的强烈干扰,其他产品很难复制其增长道路。我们选择更具有代表性的华住。

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华住酒店集团(前身为汉庭酒店集团)是中国国内第一家多品牌的连锁酒店管理集团,旗下拥有6个酒店品牌,位列全球酒店13强华住官网,是华住酒店集团最重要的自由流量入口和互联网体验的基础:用户可以通过官网进行酒店预订、自选成为华住会的会员享受更多高级待遇。华住的产品部门希望通过UI以及视觉设计的优化,来实现高获客的目的。

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正是因为这是华住最重要的自有流量入口,比其他通过 OTA 导流的由于盲目改版的数据效果未知、关乎体验,经过慎重对比,华住最终选择吆喝科技提供的 AppAdhoc A/B Testing 云平台,其领先的科学流量分割技术与国内唯一前后端同时支持使得 AppAdhoc A/B Testing 会让测试过程更稳定、更科学,测试结果更可靠、更真实。因此,产品部门决定从用户浏览最多的首屏样式入手,在吆喝科技的技术和客户成功团队的指导配合下,制定了如下试验方案:

在原始版本的基础上,重新设计了实验版本(如上图):将“立即加入”华住会放到滚到条的第一屏;强化右上角“注册”按钮颜色,从透明调至紫红色;将搜索条移动至更加显著的页面中下方,同时对品牌描述位置做出相应改变。核心关注指标为“搜索酒店”、“立即加入”及右上角“注册”按钮的点击情况。试验在PC端网页进行,原始版本和试验版本各分配10%的流量,试验周期为14天。

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最终,测试数据显示不同页面样式的官网首屏证明首屏位置的重要性以及对用户行为的影响“立即加入”华住会的按钮指标提升幅度达到81.44%“搜索酒店”的提升效果也达到了13.51%。据此,华住酒店集团找到了用户体验最佳的迭代方案。

即便没有通过马蜂窝式的大热点广告投放,但是华住依然可以通过 A/B 测试实现实打实的管家指标提升。蹭热点固然重要,但是显然通过试验的方式实现精细化的增长更适合每一个大旅游行业中的参赛选手,这种方式不仅易于上手,而且 ROI 表现优异。

3翻译翻译:什么叫高增长和低利润

躲在困局迷雾背后的,实际上是一个老生常谈的问题,即付费转化率的问题。高增长与低利润相结合,产下的怪胎就是付费转化率低。该如何破解呢?

我们先来看一个,宝岛台湾 AsiaYo 碰到的实际案例:

❶ 试验结果显著与不显著

试验假设:旅宿页面加强急迫感,会提醒使用者有订不到房的可能性与压力,进而提升转化率;

试验设计:挑选 Web user 做试验,试验组的 UI 设计新增:如房间只剩 < N 间房,我们会加上最后一/几间房的提醒;

试验结果:试验组 比 控制组 申请订房点击率没有显著差异- 下单转化率试验组好上 20% (confident level: 99%)

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PC 版急迫感 UI

如果我们只单看订房按钮点击率,很有可能就会停止此试验,但在同步观察最终指标(下单转转化率)状况下,我们发现试验其实是成功的。

而在 Web 取得成功案例后,我们认为同样的心理行为脉络一样可以在 Mobile Web 重制,于是在 Mobile Web 设计了类似的第二个试验。

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急迫感试验 on Mobile Web

出乎意料的,在 Mobile Web 试验结果并不显著。经过一番讨论,我们认为应该是在手机上此版试验 UI 并不够明显吸引使用者注意。于是我们再尝试了第二版 Mobile Web 试验,并设计了许多不同 UI 呈现方式。

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4 种不同 UI 设计

这次的试验结果则是有两个试验组分别达到 95%、99% confident level,下单转化率相比控制组优化了 24%。(右上角的 UI 获胜!)

会有上述讨论,很重要的是原先假设是根据使用者的心理行为脉络、而非功能性假设。如果是功能性假设我们很有可能就会停止试验。

❷ 反向显著

并不是每一次A/B测试试验最终都导向预期假设,往往会证明原版本效果更加。在这里举一个极端的例子,我们曾设计了新版 Mobile Web 搜寻结果的 UI ,控制组是列表版、而试验组是大图版(我们认为房间图片增大,能看得更清楚会更吸引使用者并能辅助订房决策)。

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结果试验结果大出我们意料之外,呈现反向显著(控制组显著地比试验组好)。后续成员们在探讨原因认为是使用者在手机上想要一次能浏览多间民宿,而大图版反而造成浏览困难。反向显著有时会是让你找到其他 insight 的好帮手!它能够帮助你洞见真实存在的用户需求,排除一些主观臆断的伪需求。

❸ 不显著但依旧 100% Release

试验结果,是一种决策依据,并不是决策本身。即使试验结果不显著,也存在最后决议 release 功能的情况。这个案例是原本单一旅宿的 Search Bar 在页面上方,而不是房间上方,我们认为这样造成日期搜索使用动很不方便,所以试验组设计将 Search Bar 下移至房间上方。

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试验组 Search Bar 位置下移

试验结果转化率并没有显著提升(目前我们的 MDE 最低为 15%),团队成员讨论后,找了约十多位内部受访者访谈、测试易用性,发现高达 9 成受访者都觉得 Search Bar 在房间上方使用上比较顺手,虽然没有显著提升转化率,但我们认为易用性是有提高的,于是最终我们决议依旧上线此版本。

 A/B 测试面前 所有的困局都是纸老虎

大旅游的中年危机,多半是经验主义无法与行业最新发展台式相匹配造成的。日新月异的互联网,最不应该产生的就是相信一蹴而就或一劳永逸。A/B 测试,并不是一个告诉你1+1=2的工具,却是一个在你每次遇到难解的方程式时,都能用最有效、成本最低的方法找到解决问题的方法。如何用好A/B测试工具优化产品决策,是一项需要不断精进的艺术,是一项需要不断尝试的科学探索。

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比BAT运营还厉害的,是鹿晗、杨超越、TFBOYS的应援团

玩过贴吧的朋友应该都熟悉“兰州烧饼”(lzsb)这几个字,最近“烧饼”又被一群为明星应援的粉丝团炒热了,并推上了热搜。
比BAT运营还厉害的,是鹿晗、杨超越、TFBOYS的应援团

9月10日新闻,新晋小鲜肉邓伦的新戏杀青,粉丝后援会集资了9万,发起应援活动。但从现场图片来看,应援物主要为烧饼,被众多邓伦粉丝吐槽寒酸。

 

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这波操作让很多人大跌眼镜,但是却牵出了很多人不了解的应援文化。

什么是应援?

应援发源于日韩,原指声援助威,后引入娱乐圈。

一切支持、声援偶像的行为都可以称之为应援,组织形式也从自发的散兵作战演变为有准备的集团作战。

引自微信公众号“思达帕特”,《TFboys粉丝——7000万人口的狂热孤岛》

 

即使是粉丝自发组成的应援会,其中也不乏绝世高手,经常操盘出刷屏事件,比如TFBOYS的庆生会,比如最近的杨超越锦鲤事件。

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《乌合之众》写道:人一到群体中,个体愿意抛弃是非,换取让人倍感安全的归属感。

今天我们将从应援会的角度拆解一下,如何通过社群运营以及事件营销等增长手段,帮助自己的偶像成为最闪亮的星!(企业应该也能从中得到启发)

1应援文化入门

 

为了让粉丝快速融入群体,经济公司在偶像明星出道时,就定好了粉丝昵称、应援色、应援物和应援口号等等。

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经过调查我们发现:这些粉丝昵称和应援色,背后都自有一段意义非凡的典故。

比如bigbang的粉丝昵称“VIP”,取自他们的一首歌名;

张杰的粉丝昵称“星星”,取自他在我型我秀总决赛夺得总冠军的代表作《北斗星的爱》;

吴亦凡的粉丝昵称“梅格妮”,取自吴亦凡一句宠粉名言“我喜欢你,每个你”。

而官方确定的粉丝昵称,也可能因为没有典故和意义,不受粉丝待见。比如EXO的官方昵称是EXO-L,但粉丝更爱自称劳尔(源自黑粉嘲讽EXO为爱咳嗽,称粉丝们为肺痨,粉丝就自嘲为劳尔)或者爱丽(源自韩语EXO成员伯贤对粉丝的爱称)。

一方面,统一且富有意义的昵称、应援色、应援物,可以让粉丝快速成为千万粉丝群中的一员。

你可以想象,吴亦凡粉丝自称“梅格妮”(每个你)时,不仅会产生与吴亦凡拥有专属暗号的亲密感,也能感受粉丝群里中,千万梅格妮带来的认同感和归属感。

另一方面,把千万粉丝凝聚在一起,就需要一个共同的目标。对很多偶像粉丝来说,他们期望着偶像在自己的陪伴守护下,登顶全世界最大的舞台,感受到粉丝们的真切支持。

所以,粉丝应援团不再满足于毫无组织纪律性的应援文化,比如下面这样:

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取而代之的,是统一的应援色、应援物,大量的重复带来的不仅是视觉上的震撼,也让群体中的每个粉丝感受到强烈的归属感。

比BAT运营还厉害的,是鹿晗、杨超越、TFBOYS的应援团EXO的银色海洋

比BAT运营还厉害的,是鹿晗、杨超越、TFBOYS的应援团 Bigbang的皇冠海

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日本组合“岚”有五个人,每个人都有自己的应援色,在演唱会时,会给每个观众分发会变色的应援灯,应援灯会根据开口主唱的成员统一切换应援色,并在合唱时统一切换成银色。

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不光是演唱会,鹿晗粉丝在线下各种活动也会使用统一的黄色应援物

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TFBOYS的每个人都有自己的应援色,为了确保每个粉丝都能找到属于自己的群体,TFBOYS的团队应援色是橙色,而王俊凯、王源、易烊千玺也分别拥有自己的专属应援色(王俊凯蓝色、王源绿色、易烊千玺红色)。

 

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粉丝间流传着:

“送你一片银色的海洋,我们做到了”。

“最美不过皇冠海。”

在参加完大型应援活动后,强烈的群体效应和视觉震撼,让不同偶像的粉丝都产生了相似的极度认同感。

 

2 追星背后的心理学

为什么粉丝能够如此强的凝聚力,甚至形成“应援文化”?我们回归人性,看一下社会心理学的理论。

(来自知乎Nichole,原文:https://www.zhihu.com/question/20590363)

想要凝聚粉丝:

第一步是引导社会认同(social identity,因为崇拜不仅仅是个人行为,更多的情况下是一种集体行为。所以,需要将粉丝汇集起来,构建一些共同的认知,比如统一的粉丝昵称、应援色和应援口号,以便形成社会认同。当个人将粉丝的身份纳入自我的认知后,个体会倾向于维护团体的尊严并共同对抗外部势力。

第二步是引导自我肯定(self affirmation,正如刚才所说,当个人把粉丝身份纳入自我之后,人类天生地会去维护自我尊严和认知完整。当有人质疑明星并和自己认知产生偏差的时候,就会去纠正这个偏差。由于站在了明星这一边,多数人会选择忽略、贬低、辩驳那些质疑的声音,以缓解认知失调带来的紧张状态。

最后一步是引导自我知觉(self perception,这个理论是说,人并非只是态度决定行动,行动也会反馈到自己的态度上。举个例子就是,你天天和恐怖分子呆在一起,受他们的行动影响,你的态度也会开始变得极端,并反馈到行动上。

总结一下就是:

  • 通过一致的身份标签,引导粉丝认同一个群体,并形成粉丝团或者应援会之类的组织。
  • 然后引导大家维护这个群体,对抗其他群体,例如打榜刷票等等
  • 最后,通过群体的一致行为不断地给个体正反馈,比如一起参加演唱会等等,个体追星的意愿也会不断加深。

 

3 应援会的组织架构

 

了解了应援团以及心理学原理,我们再来看一下应援会的架构。

他们有着非常细致的分工合作,同时能最大化调动群众的力量,产生UGC内容,覆盖各个传播渠道。

 

更关键的是,这个中间的粉丝很多是自发的、贴钱在做应援的,尤其是粉丝团头头(简称“粉头”),所以才有了用爱发电这个说法。

 

以刚刚爆红不久的杨超越来说,杨超越粉丝会已经有了非常成熟的粉丝运营分工。

线上的运营工作包含了文案、美工、视频制作、渠道运营,再加上线下也会有包场电影等多种应援活动,甚至可以说秒杀很多互联网公司的社群运营。

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我们再来看看每个小组大致的工作

  • 净化组:负责屏蔽贴吧水帖和营销号,防止黑子入侵带节奏引发骂战,污染偶像的微博超级话题等。
  • 打投组:负责为偶像投票打榜,和控评组联合刷偶像参与的综艺、影视作品的弹幕
  • 反黑组:处理自家和别家粉丝的举报
  • 控评组:负责在微博热评安利偶像,刷偶像参与的综艺、影视作品的弹幕,当偶像上热搜时,组织粉丝进行澄清或者安利
  • 网宣组:针对偶像近期的广告、活动、综艺、影视等一切成就,制作宣传资料,联合渠道宣传
  • 轮博组&数据站:转发评论偶像微博,刷高偶像和应援团数据,同时还会监控竞争对手是否在刷票呢!

 

这里还有杨超越粉丝会的招募海报,可以看到要求还是很高的,配置堪比一个整编的新媒体团队。

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想成为应援团内部组织人员,还需要经历非常严格的考核。

 

杨超越应援群的审核方式:

  • 微博内有15条关于杨超越的原创内容
  • 转发杨超越相关微博20条
  • 杨超越“微博超级话题”等级超过6级。

这不是个别现象,再比如鹿晗吧的管理团队招新,会对贴吧、微博的过往记录进行核查,并且在为期数月的实习期中表现优异才可转正,整个流程不亚于大公司招人。

 

4 应援会的战场

 

除了精密的组织架构、清晰明确的分工,在很多渠道和平台中应援团的响应速度超越了大部分互联网公司,展现了非常专业的互联网社群运营能力。

我们来看一下粉丝应援的主要战场:贴吧、微博、QQ和个人网站。

还有豆瓣、小红书、抖音之类的渠道就不一一去谈了。粉丝的力量大到爆表,你能想象到的渠道他们都会去覆盖。

4.1 贴吧

在80、90后用户流失、医疗广告风波后,追星族已经成为百度贴吧的主力。非常多的新粉丝通过百度贴吧第一次接触到应援组织。

百度鹿晗吧粉丝350万,每天,几十万名鹿饭到此签到,是所有应援站中规模最大、组织体系最严密的一个。

鹿晗吧的粉丝们纪律严明的完全不像传说中的“脑残粉”,这里没有乱七八糟的火星文,没有空洞的灌水贴,没有夸张的标题党。所有的帖子采用统一格式的标题,像是发自同一人之手。

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鹿晗吧并非天然拥有如此井然的秩序,当时的鹿晗吧吧主辛迪新上任之际,就耗时一个多月,推出了包含“四大项、四十四条、六条补充”的新吧规,仅“删帖相关规定”一项就细分为十九条,确保不能出现任何关于鹿晗的负面信息。

辛迪多年前说的一段话,恰好与当前火热的社群运营观点不谋而合:

“吧规是绝对不能有漏洞的。没有一个规条在那儿,比如你觉得一个帖子不该发,但是吧规里没说,你就没法管。”

鹿晗吧为此还设置了24名“小吧主”,24小时管理吧内秩序。对新加入的粉丝,既提供丰富的资源,加深粉丝黏性,也会对新饭进行“新饭教育”,不断净化吧内环境。

新饭在贴吧获得足够的参与感和认同感后,会添加QQ群,加入更深入的即时交流。

 

4.2 应援网站

饭圈(追星圈子的简称)最早所说的“站子”,也就是应援网站,大多是由资深老粉建立。不少个站自负运营维护成本,更新偶像的第一手行程和资源,同时还烧钱为偶像冲榜买周边,是完完全全的用爱发电。

2014年,与EXO解约的鹿晗回国发展,迅速成为顶尖偶像明星。在这背后,是鹿晗数以百计的应援站支持。

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鹿晗解约回国后,上百个鹿晗应援站联合发布“百站声明”欢迎鹿晗回家,一年后,应援站的数量已经超过了200个。

当然,应援网站毕竟是粉丝个人的行为,也有一些的不确定性。

去年10月9号,在鹿晗确认和关晓彤情侣关系后,“朝鹿”作为经营了5年、拥有43万粉丝的应援站,正式关站。

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4.3 微博

如果说贴吧是应援团内部平台,那微博就是应援团对外的舆论战场。应援团除了日常的宣传之外,还需要时时关注热搜榜、营销号,把控舆论风向,后面在战术环节在写。

一方面,应援团要通过微博这个公共平台,不断提高偶像的曝光度。如果有名人、营销号发飙了偶像的正面言论,第一时间转发、评论做宣传。

另一方面,对负面微博迅速控评。如果你看到一条吴亦凡的负面微博,评论靠前的前十几条往往都是粉丝统一说辞的控评,澄清负面影响,把路人的注意力引导到偶像的正面内容上。

4.4 QQ

基于QQ的兴趣部落和QQ群也吸纳了大量的应援会和粉丝团。

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更加重要的是这里是00后的主战场,可以看到00后在这些群里的比例普遍高达80%之多,而且妹子占到7-8成。

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之前看到个有意思的说法解释为什么00后小朋友不爱用微信。

可能是因为不想和家长使用同一个社交工具,所以很多会呆在QQ上。

这和你不让父母看自己朋友圈有异曲同工之妙。

同时,QQ群也更方便管理,而且陌生人更容易加入,包括游戏主播也会倾向于使用QQ群作为粉丝群工具。而微信群要么是扫码加入,要么是熟人拉群,用来拉人不够方便。

5 应援会的战术

应援明星的手段非常之多,增长黑盒在这里大致归类一下。

 

5.1 事件营销

第一个就是事件营销,基本是帮助明星在生日、演唱会、综艺活动、各种活动中配合来一波应援,这里我们分别举一些案例。

5.1.1 生日应援:王俊凯十八岁生日

王俊凯生日的应援活动从来都是“饭圈”(粉丝圈子的简称)的标杆。

他18岁生日那年,应援团承包了海陆空,甚至太空为他庆生。

购买太空中的18颗星星、在好莱坞上空写上文字、包下洛杉矶所有LED屏、承包土耳其的热气球,甚至连土耳其外交部长、文化旅游部副部长都在为他打call。这一些都是王俊凯的“维粉“自发组织,独立策划的,其精密程度甚至犹如公关公司。

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据腾讯娱乐对王俊凯粉丝调查显示,其粉丝多为90后、大学生群体,一二线城市居多,“姐姐粉”、“阿姨粉”等付费能力较强。应援活动牵头的粉丝经济能力都不差,一般是稳定工作,追星不会影响到正常生活,而且有较强策划能力和人脉资源的。

5.1.2慈善应援:TFBOYS粉丝团

粉丝团常用公益的形式扩大明星影响力,为爱偶像立起具有“社会责任感”的形象,例如上方那条长图中下半部分都是公益环节的应援。

在他18岁生日那天建立“焕蓝梦想基金”,其第一个项目是与蒲公英儿童图书馆合作的“王俊凯启智儿童图书馆”,致力于为县乡小学募集标准图书馆。

此外,“千度暖烊公益基金”是由易烊千玺粉丝自发成立的专项基金,据传言是中国首个00后粉丝公益基金,也是中国绿化基金会下的第一个粉丝公益基金。该基金是粉丝自己发起,通过众筹的方式,以易洋千玺的名义捐赠52000棵树。

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仅出道短短几年,TFBOYS就在2018年登上中国慈善名人榜,成为与韩红、杨澜齐名的有责任担当的偶像,可见用公益应援的社会影响力。

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5.1.3 演唱会应援:周杰伦地表最强演唱会

演唱会当然是各家粉丝不能缺席的应援主会场!粉丝们在淘宝上专门延伸出明星荧光棒、灯牌制作等粉丝经济的产品,各大粉头也会在明星演唱会时仔细安排各项应援事务,为演唱会做足准备。

这里例举2017年周杰伦“地表最强”演唱会辽宁场的应援通知,大家可以感受一下

 

应援时间:

6月2日、3日下午5点-5点40分

大合影+应援歌迷领取应援物品,有序排队,大合影结束后工作人员组织大家排队领取应援物,请大家自觉遵守工作人员安排。

会员歌迷:出示实体会员卡,提供Jay2u专属徽章一枚+水贴一枚(如忘拿、丢失实体会员卡无法领取专属徽章)

普通歌迷:提供水贴一枚(考虑到时间关系,水贴随机发放款式),数量有限,发完为止。

如在应援期间,扰乱秩序、寻衅滋事的人员,Jay2u歌迷会将会取消你在Jay2u歌迷会的活动权(如团票、应援等)。

 

整个应援通知分为:场地指引、领取应援物资、演唱会期间应援和演唱会结束立场提醒。

通过应援周边(荧光棒,手环,led灯等)的设计和发放,粉丝们让演唱会现场变成一大片粉色的海洋(因为周杰伦的应援色是粉红色)。

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在淘宝2017年官方统计中,周杰伦的应援周边销售了5.88亿人名币,雄踞榜首。

两方面原因,一个是周杰伦在2017年开启了全球巡回演唱会,内地累计有数十场,粉丝自然疯狂应援打call。

 

第二个就是,杰伦的粉丝基本上正值壮年,有一定的消费能力,比如Alan@增长黑盒就在去年支持了两场。

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5.1.4 综艺节目应援:朱一龙幻乐之城彩排

 

综艺活动情况比较多,但大致上是去为偶像撑撑场面,并做好外围后勤。

在暑期大火的网剧《镇魂》中饰演沈巍的明星叫朱一龙,他的粉丝最近在微博上火了一把。

朱一龙受邀录制综艺节目幻乐之城,应援团“小笼包”们在彩排场外组织了豪华的应援茶歇,为节目组提供甜点和水果。

整个茶歇安排地简洁又不失体面,节目组和偶像都十分受益。

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5.1.5线下活动应援:火箭少女

除了节目上的曝光,通告、机场接机也是不能少的应援场景。在这个环节上,以团体出道的明星要比单个明星更难一点,不仅分到的资源少,各家的粉丝之间还要相互攀比,所以各家的应援团在现场遇见的时候就需要硬刚了。

例如火箭少女(一共11位偶像)的应援团集体赶通告的时候,各家粉丝在机场自觉排好队,举着灯牌等待自家偶像出现,这中间估计是少不了暗自较劲。

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其中,孟美岐作为火箭少女第一名,她的粉丝显得格外积极。在出席一次香奈儿合作的线下活动时,山支大哥的粉丝把大家堵得水泄不通。

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5.2 病毒营销

 

案例:杨超越锦鲤

抓住舆论热点,借势造势,这是增长黑客们的惯用伎俩。

在创造101女孩里面,半途出道、实力欠佳的杨超越,虽然在比赛中唱歌跳舞水平都一般,但因为可爱的长相和呆萌的气质,观众缘非常好,收获了非常多的路人粉,在以观众投票的总决赛中以排名第三的成绩出道。

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因为很多人都认为杨超越在101里的胜出是因为幸运,所以干脆把她化身为新一代“锦鲤”,对着她许愿愿望就会实现。并且,在王思聪的霸道总裁式的吐槽下,杨超越锦鲤的热度进一步上升。

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我觉得有意思的点在于,这波病毒传播似乎是踩着四六级考试出分的时间点,很多人因此转发了。

 

5.3 公关&舆情监控

5.3.1 打榜

自己的偶像出新专辑的时候,很多应援都会比较忙碌。为了让自己的偶像专辑的数据销量漂亮,应援团会带头购买多张专辑。并且在网易云音乐这些有评论特色的平台,刷优质评论。

下面这张图便是某个粉丝为偶像刷销量,第一名买了10070张专辑。

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QQ音乐也有类似的专辑销量榜,可以看到各个豪气的应援站子。下图中,朝鹿、鹿晗姐姐团、百度鹿骑bar均为鹿晗应援的站子。

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当然,除了专辑打榜之外,各种年度排行榜也有粉丝们的身影。为了偶像不输给其他人,他们都会组织粉丝们进行各种投票。《创造101》就是很好的利用了粉丝的这种心理,让粉丝们不断邀请身边的好友给自己喜欢的偶像投票,从而扩大了节目的关注度。

下表是《创造101》决赛的氪金排行榜,各位小姐姐的排名都是粉丝真金白银投出来的。

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5.3.2 热搜

热搜,指的是微博的热门搜索。

2016年度热搜榜显示,“郑爽过去一年119次登上微博搜索榜,42次问鼎热搜榜第一位,创造15亿搜索热度,霸屏138670分钟。”上榜内容细微到郑爽胖了、郑爽瘦了、郑爽哭了、郑爽吃饭了、郑爽唱歌了、郑爽爸爸、郑爽妈妈等。

上微博热搜已经成为一种微博现象,不仅能让一个明星保持高热度,还能让一个八十线以外的普通人迅速为人所知。

所以,很多粉丝应援偶像会帮助他上微博热搜。在2017年,王源生日的时候,他的粉丝给王源买了热搜,直接排名第三位(微博上第三名和第五名都是可以直接购买的)。

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5.3.3 控评

“控评”根据谐音也被称为“空瓶”,是作为粉丝必备的技能之一。

控评含义:大力回复点赞利于明星形象和作品宣传的回复,以及提前备好文案回复控制舆论导向。一般前面几页热评如果都是正面的评价,基本算是控评完成。

控评优点:给路人留下良好的正面印象,体现着明星的整体素质,给明星提供良好的安利机会。在明星上热搜的时候,粉丝团会号召所有粉丝参与评论,抢占先机,不给黑粉酸份机会。

控评主要有两个目的,一个是抢热评,另一个是控制负面评论。这些应援团队把控评做到了极致,还研究出了热评算法,并出了教程

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下面是杨超越应援会的控评组教程:

 

  • 用等级高的号及时去抢前排,记得带图带图带图
  • 马上分享到控评群,群里其他人第一时间点赞&回复
  • 专门的控评号会整理链接在超话发帖,大家进入链接点赞回复完毕后,一定记得要在控评号的帖子里打卡,顶上去才会有更多人看到。
  • 热评上不去时,点赞楼中楼&回复热评
  • 转发热门评论

注意点:

  • 多回复,多点赞自家评论或路人好评。(回复的热度大于点赞的热度)
  • 请无视酸黑!不要试图和黑子理论!
  • 热度加分
  • 评论优先顺序是:博主回复 > 博主关注 > 博主粉丝 >会员 > 非博主粉丝
  • 尽量避免前排只回复“xxx”明星的名字
  • 66键盘,讯飞键盘,粉丝必备(控评文案快件短语添加,及时黏贴控评)

5.4 应援营收

明星应援站一般都是有强大经济实力的真爱粉丝所建立的。

 

应援站建立和运营需要费用,前期是由骨干供应,但站子规模一旦建立起来,就可以通过卖周边或者众筹来增加些营收,再投入下一轮应援。

 

5.4.1 周边应援

周边一般有台历,明信片,笔记本等,这些小东西成本低,利润高。而且制作精美,很多粉丝豆会有买的冲动,2017年鹿晗吧发起了“带上小鹿去旅行”环保旅行套装”售卖活动。

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制作发售偶像玩偶,再由粉丝购买。粉丝们自称“娃妈”,给玩偶制作衣裳、安排卧室,不仅以“养娃”为乐,还成立了各种交流养娃心得的粉丝站。

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5.4.2 众筹和集资应援

粉丝为了应援自己的偶像,会为自己的偶像买周边产品,租广告位做宣传,投票以及做慈善公益活动等。其中有些应援花费较高,如果单靠粉丝个人财力难以实现。为了实现各种应援目标,粉丝应援会一般选择通过集资众筹方式,将个人零散的资金汇总统一调度花费。

网站 O!What 上就有专门为自己的偶像集资众筹的页面。

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最近的综艺节目《偶像练习生》,《创造101》都有集资应援的活动。

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6 用爱发电带来的启示

 

01

根据艾瑞咨询统计的欧美市场数据,人均收入在6000-8000美元的时候,消费市场就会从物质消费转向精神消费,而我国2012年GDP在6000美元左右,2017年统计的人均GDP达到8000美元,处在了精神需求VS物质需求的拐点。

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由此可以预判,精神消费所占的比重只会越来越大,明星与粉丝之间产生的经济效应会越来越明显,除非发生严重的经济衰退。

02

在精神消费中,找到社会认同、引发自我肯定和自我知觉是收获粉丝的关键。

这和企业做营销的思路也是很相近的,其本质就是凝聚用户,让用户感受到价值点引发共鸣。所以,营销做的好的公司天然地会收获很多粉丝为公司应援。

这里可以稍稍类比一下应援团队和增长团队。

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03

社群或者说社区(community)是重要的增长引擎,抱团是满足大家社会认同需求的第一步,尤其是在精神消费的领域。

增长黑盒就希望成为凝聚增长黑客的社区,但在闭门造车的过程中发现,光靠我们几个去产生去组织是远远不够的。我们需要模仿应援会的玩法,制定严格的规则,设立地区分会,调动群众积极性。以此去引导更多人去产生UGC内容,最终增加曝光和社区质量,产生正向循环。

任何公司想要扩大影响力,也需要类似的手段,不然是很难入侵消费者的精神领域的。

04

个人品牌(personal brand)也是创业过程中很重要的一环,要像明星一样去战斗,CEO自带流量那是最理想的状况。当然,在企业做大的过程中,像马云这种领袖也会退位去培养接班人,否则自身反而会成为企业瓶颈。

个人品牌舆情要怎么做呢?可以跟着马老师的公关团队学习一下。

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End

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腾讯的产品思维VS阿里的终局思维 | 有赞白鸦内部分享

从成立到借壳上市,有赞用了5年多时间。这期间,它有好几次机会死掉,有很多的理由活不到今天,白鸦曾经说,每一次度过难关最关键都是靠团队的力量。谢天谢地,它活了下来。

那么,这个在To B领域敢打敢拼的团队,关于企业文化、新老融合以及人才招聘等基本问题,创始人白鸦曾有过哪些思考?希望今天的文章,能带给你新的启发。

本文根据白鸦在有赞内部团队建设的分享整理而成。

 

腾讯的产品思维VS阿里的终局思维 | 有赞白鸦内部分享

 

关于企业文化

 

“在腾讯不鼓励反向坐电梯,
在阿里不反向你上不了电梯”

 

文化是一个组织真正的能力所在,是他的内心深处的使命和愿景、做事方式、协作方式、思考习惯、价值主张。决定短期的是技巧,决定中期的是战略,决定长期的是文化。

好的文化会让一个企业越来越好,坏的文化会让一个企业越来越坏。但是,我们批判一个企业文化的好坏,不应该是用个人的世界观、价值观来评判。

企业文化并没有好与坏,只有适合和不适合。

企业文化一开始跟创始人有关系,这是最早期被遗传下来的基因,不可能顺便变异,并一直也都会跟掌舵人有很大的关系,所谓将熊熊一窝是有道理的。但是,变异会慢慢发生,创始人也会不断学习和进化。

 

当我们把时间线拉到足够足够长的时候,会发现只要一个企业能够在反思中不断活下来,企业文化是会跟着企业的业务性质,以及企业面对的社会环境、竞争环境在不断变化。

比如,腾讯。 他的基础业务是社交,核心赚钱业务是游戏,多年来腾讯的模式都是保证社交产品的统治地位,互联网上赚钱的和社交能关联上的业务他都在尝试发展。

社交这个产品的特点是无法预测几年后的形态,更好也必须的策略应该是围绕着用户需求和体验不断打磨产品和服务,不断的从一线开始创新,所以造就了今天腾讯“以用户价值为依归”的价值主张。

强调用户体验,强调产品创新,从Pony开始的管理层都极其熟悉自己的每个产品和细节。

于是腾讯也足够保守和斯文。在腾讯不鼓励反向坐电梯,在阿里不反向你上不了电梯。

社交这个产品是极其需要感情信任的,于是他们也会有“最受尊敬的科技公司”这个愿景。他们在被骂“狗日的腾讯”时,会极度的反思。

 

我们跟腾讯人打交道时的感受是:从下至上的产品驱动,对用户体验的极度关注。虽然不太理解商家和零售,但能够保持给消费者好的体验。

腾讯有很重的产品经理文化一点都不难理解。

小龙对于微信很多细节的思考到了人文的程度让人震惊。比如我总举例的“为什么朋友圈不要放到一级频道”,比如为什么默认是用语音而不是文字,比如不应该有“已读”的功能,比如他们为了这个生态的公平跟我们任何开发者都保持着足够的距离,最早的时候还一起吃饭聊天,现在尽量少见。

有一次我跟小龙说“如果我没有在这个生态里创业,咱们可以聊产品和理念一聊好多个小时,而在这个生态创业了,反倒感觉网友的关系都疏远了很多”。

Lake他们在做的微信公众号“原创”,看起来是一个苦逼的运营,但一定会给微信生态沉淀最有价值的内容,会是这个生态未来的核心资产,“打赏”也是个极其牛逼的产品,让作者在直接面对读者的同时可以站着赚钱,可以安心的不断创造好内容。

 

有赞也应该把自媒体分销做好,让作者可以给读者推荐符合他人设的商品,一样是站着赚钱,而且可以让作者的人设更加完整、饱满。

我很喜欢跟Tony聊天,他非常非常的通透,思考深度非常深。那么有钱了还依然像个普通的工程师。

有一次大辉发了一张有禁忌的照片,我开玩笑点了举报,他被微信风控封了账号,后来Fenng、小龙、Tony、我,我们四个人在一个群里聊到凌晨,就讨论一个问题,Tony拉的群提出的问题:“举报”会造成不好社会风气,这个词应该改掉。后来,“举报”改成了“投诉”。

大V们总喜欢说腾讯的战略没有阿里强,你做社交你规划未来几年给我看看? 你做游戏你规划未来几年给我看看?不是完全不能,但极难。 除非走出社交和游戏,不然这些业务让这家公司没法主要靠战略驱动,就得从一线开始产品驱动,创新驱动。

阿里确实是战略驱动的,也是从上至下的。他们也非常敢投资未来。

 

他的核心业务是零售和金融,这两个领域是几百年来所有科学家们都在重点研究的东西,因为可以足够赚钱,所以也沉淀了足够强的方法论。某种程度上,这两个领域真的是可以预测的。

支付宝一开始就知道未来的高地是以信用为基础的金融,淘宝2012年就知道电商的用户增长会到瓶颈,未来需要尝试国际化和往线下走,阿里云2012年就明确了服务政府、赚大企业的钱、赌中小企业的未来,马总一边骂着京东傻X,搞那么多物流人员,一边从N年前就开始把菜鸟越做越重。

 

阿里习惯性的“产业终局”思维是非常强的。

Lucy喜欢给我们讲心力、脑力、体力,是因为她希望每个管理者深度思考,需要高效执行。

当一个企业大概知道了未来是什么样子,有能不断地判断和复盘自己的能力,他自然就有了非常强的战略驱动能力,也非常敢为未来投资。

菜鸟烧完1000亿敢还敢再烧1000亿,支付宝做不好社交,敢all-in来往,来往不行再试别的,反正这件事就算做不成也得试试,不试未来就可能会被社交网络吞噬,说不定能搞出个什么大东西呢。

战略驱动,不断盘点之后,很多路径可以是非常清晰的。所以阿里的文化其实就两点:

  • 1) believe马总不断说“因为相信,所以看见”,那是因为阿里很清楚自己的战略,各级干部最好都别废话,信他就行了。
  • 2) KPI。战略清晰了,中层不废话了,到了一线当然就一件事:执行。不断研究怎么设定合理的KPI,快速执行,bangbangbang撞到墙上就拐弯,拐弯了继续撞,只要强执行总能找到高效的套路来。

 

马总以前给我们讲要做“水一样的组织”,流水很清楚自己的方向是往下走,不断往下走,遇到石头了别傻X一样水滴石穿,绕过去按照方向继续跑。

对于阿里的业务性质,对于阿里面对的环境,这一套是很管用的。当然,这一套也会导致我们看到这家公司好像有些事情是没有原则的。

 

当然,他比百度好多了,因为假医疗更害人。并非Robin人品不好,是搜索业务太赚钱了,而且搜索行为一旦产生依赖,很长很长一段时间都很难被颠覆。

于是百度这么多年都可以很赚钱。需要长期养成的低毛利的事情他们兴趣都不大,于是从百度知道以后,十来年百度没有一个成功的新产品。

百度论语用一本书来写百度文化,百度却没有文化。

甚至百度价值观里面那句最重要的“简单可依赖”,也并非什么好东西。因为“依赖”,他们可以去做很多挟持或者打劫的事情。

比如,硅谷文化。我总推荐大家看的《清教徒的礼物》,真的非常喜欢。

 

大规模移民时候的“组织能力”,“创造理想国”的梦想,移民后要生存下来的“人人平等”的理念,所有管理者“亲力亲为”的习惯,以及英法战争让他们感悟到的“崇尚技术”,这一切从红脖子不断演进过来的文化,造就了今天的硅谷。

很多时候,企业的目标决定了企业文化的特质。

比如,如果你的愿景是要做最赚钱的公司,你就要赚钱第一;你的愿景是最被尊敬的企业,你就得口碑第一;你的愿景是活的最久,你就要锻炼身体;我们的使命是帮助商家成功、愿景是做商家领域里最被信任的引领者,我们就得极度关注客户信任度和创新能力,关注信任我的商家是否越来越成功。

 

对于一个企业来说,文化无对错,只有是否适合。文化不是某个人能缔造的,而是随着生存环境的变化,时间的发展,不断发生基因变异,最后呈现出来的结果。

合适的文化会让业务走的更顺,组织走的更远;不合适的文化,会让业务止步不前,没有改变就会让组织走向深渊。

而我们自己,你是一个商家服务公司,你的业务是软件、服务、培训,你就必须让客户带领着你往前走,不要着急,自然地跟随着客户的需求螺旋式上升是最好的。

 

关于新老融合

 

“真诚的友谊来自于不断的自我介绍”

 

有赞有个金句:“真诚的友谊来自于不断的自我介绍”。新老融合的关键在于相互的拥抱和了解。

具体怎么做?主要有以下关键点:

 

1、调整心态,老人要首先展开双臂。

作为到一个新组织新环境的新人,要求他主动的“拥抱”是挑战很大的,首先展开双臂的应该是老人们。

这个“张开双臂”除了给新人更多的业务培训和企业文化介绍,还需要老人生活上的一些陪伴,比如多一起吃吃饭,比如多一些微笑。

但是,只要老人足够爱一家公司,内心里肯定会有那么一丝丝对新人的抵触。放下“婆婆心态”,把“需要更多人一起建设更人丁兴旺的家庭”作为更大的目标,是每个老人最应该调整的心态。

多挖掘新人的优点、强项,可以更好的调整这个心态。任何新人能被拉进一个组织,一定是因为他有什么过人之处,可以让他们多分享,增强老人对他们的欣赏,也增强他们的成就感。

比如新人破冰,除了一些下三路的玩笑,可以有个几分钟的“擅长分享”。专业的、生活的、娱乐的,都会很好。

再举个例子,Savio要解决考勤迟到严重的问题,张瑛帮他每天把很难早起的马云叫醒,保证两个人可以准时在公司出现让同事们看到。这个曾经听Savio讲过的故事是马云对他这个新人工作支持的表率。

“Pony每隔一段时间都会跟Martin单独聊几个小时”,是个很醍醐灌顶的细节。(当初在支付宝横冲直撞的我,如果没有每两周郭靖都跟我聊两个小时,我估计自己早死几百遍了)

给每个新人配一个“有伴”,帮助他更好的了解历史,融入大家的日常氛围。是有赞现在在做的,虽然多数“有伴”都做的不够好,大部分关键新人我们还是在这个机制上看到了很好的效果。至少大家的信任,新人的疑惑,老人的包容,都会好很多。

 

2、充分了解历史,新人要首先争取信任。

一棵树移植到新的环境中,如果要更好的存活,最后长成参天大树,有三个关键点:包裹好树根;修剪掉枝桠;栽下去之后,勤灌溉。

包裹好树根,是因为老的根结方式在新的土石环境中无法盘错结合;不断灌溉,是为了更好的适应新土壤,让树根可以重新植入土壤稳固成长;修剪掉枝桠,是为了长出更茂盛的枝桠,使其新的枝茂环境中更能充分吸收阳光雨露。

新人,到了新的公司,亦如是。

最笨证明自我价值的做法:你们这个做法太傻了、我们上家公司这么这么做的就比你们好、之前这个事情谁干的太没脑子了、我以前有过多么多么牛的经验。

不充分了解历史、未动手干一些事情得到别人的认可前,就急于否定过往,喜欢拿自己做过的事情来鄙视现在的事情,喜欢用自己的资历和职位要佐证自己的能力。通常都会快速得到新伙伴的敌对、不信任,然后走上聊无前途的不归路。

我自己这么受挫过,也看到了很多人这么受挫。

N年前百年湖畔的培训中,马云讲关明生这个当年阿里最重要的铁血宰相是如何落地的:

Savio是个最值得学习的老狐狸,他刚来的时候,一切行为动作都在学习和吸纳;不是他的事情,他很少发言,是他的事情他很专业,但每个意见却都很尊重一起合作的人。比如,他经常会很诚恳的说“我想请教一下”;某个事情他反对了,也会说“如果我们这样调整一下,你觉得会不会更好呢”;从来不说你们过去很傻、你们现在这样太二了,虽然那个时候阿里有很多很傻很二的事情……

前几天分别从两个地方听到Martin在腾讯第一年是怎么落地的:

Martin第一年在腾讯很少发表意见,除了自己本职工作资本市场的事情做的很好,其他时间都在学习和吸纳,非常关注别人的想法和大家的思维逻辑,经常向大家请教一些问题,Pony每隔一段都会跟他单独聊上几个小时(划重点),大家慢慢发现他的问题越来越专业越来越抓住重点… …

 

3、相互学习四个要点

新老融合的关键行动点总结下来就一件事、四个点。一件事:相互学习;四个点:

  • 1)老人耐心教新人这个组织的知识;
  • 2)新人耐心教老人自己的专业;
  • 3)老人认真学习新人的专业;
  • 4)新人认真学习这个组织的知识。

老人不耐心教新人这个组织的知识,新人就很难对历史和情况有所了解,融入会是个艰难的过程。而,如果新人没有兴趣学、抵触(尤其是不学还想着直接改变),或者一次两次三次都学不会get不到,结果一定是无法被老人认可,甚至被放弃。

新人不耐心教老人自己的专业,老人就不会理解新人在做的事情和想法,就会不敢完全放心放手,就会成为新人做事情的“阻碍”(除非他不爱这个组织,不然在不了解的情况下不可能敢放手,也不可能不是“阻碍”)。而,如果老人没有耐心去理解新人,或者理解不了,一次两次三次新人就会因此对这个组织失去信心。

新人的第一任务是教会老人,而不是急于拿到工作成绩。老人的第一任务是教会新人,而不是让他们马上产出成绩。

某种程度上,需要“落地”的不只是新人,也包括老人。当一个组织里加入了新人以后,组织本身也就发生了变化,老人需要学习和适应的恐怕要更多。

 

关于招聘

 

说人话,找互补

最早创业的时候,比较喜欢招跟自己很相近的人,因为相近的人会更合拍,更能互相理解。

但是这两年,变了一些,体现在两个维度:

  • 第一,我更喜欢用常识思考的人。讲话你就大白话跟我说,不要跟我提什么概念。我们公司每一层楼进门的柱子上都写着”说人话”。
  • 第二,找跟自己互补的人。关于一个人的能力维度的划分,有老虎型、狮子型,我觉得都跟算命似的。

最近看到一个我觉得很好,创业者的五种能力它分为好奇心、探索力、想象力、执行力、坚持力,我发现我的好奇心爆棚,探索欲很好,想象力也足够好,坚持力也不错,但我的整合执行能力没有那么强,所以我招了很多执行力好的,跟我一起制定计划,把它搞定。

 

文:白鸦@有赞创始人/混沌大学(hundun-university)

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实操案例详解 | 翻倍赚钱的增长公式,90%的人都用不好!

今天我们用一个实操的案例来分解生意的万能公式:营业额=流量*转化*留存*单价(价值)。

我之前也提过这样的公式,但很多可能并没有深刻的理解,今天我们用医美的案例来详细的解释这个公式要如何运用。

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我简单介绍一下,我们接受医美这个项目的时候的一些情况。

医美这个行业,大多数人普通人都会认为医疗整形是一个非常暴利的行业。就是说一般人可能会认为医美的产品毛利率很高,很赚钱,用户购买的价格非常高,所以一般外行人都觉得。开个医美机构可能就挣很多钱,觉得非常的暴利,觉得是躺赚。

但实际上并不是这样,但我们进入这个行业的时候,你会发现医美行业的客单价可能非常高,但是实际上可能他并不赚钱,甚至可能还亏损。

这原因在于这个行业已经进入到供大于求的,供过于求的这个阶段。

 

就是为什么医美现在不好做,挣不了几个钱。这里面有三个因素。

一个是高额的营销费用,第二个是渠道的抽佣非常高。因为医美行业的获客成本非常高,所以渠道的话语权就变大了,渠道介绍一个客户的抽层非常高,甚至占到整个项目中50%~60%的费用。剩下的一个就是坐班医生的费用也非常高。

这三个就导致了你的毛利率看起来很高。但就因为上面三个原因就导致赚不了几个钱,甚至你最后一算,还亏损了呢。

 

我们正式进入任丘之前,在这个地方也做了一些调查,也证实了这个行业的现状。

首先任丘是一个九十万人口的四线城市,他市场规模有限啊,就是说在这个市场规模里面基本上没有一家是挣钱的。

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任丘九十万人口,我们用公式算了,任丘整个一年的市场规模大约2000万。然后你分到每一个月,也就近两百万而已。然后整个任丘市具有医疗整形资质的大约有6家,每一家均分也就是几十万。

我们在任丘,曾经有一个很大的竞争对手,他们的门店装修,营销团队,营销广告,都比我们做的好,但是还是倒闭了啊,直接被别人收购了,那么这就不是说他做不好的缘故,是因为任丘市场规模就这么小,每一家都吃不饱。

所以当你用传统的经营模式,他已经不适合当下的情况了。你再用以前传统的那种盈利模式去获客、做生意的话就可能就不行了。

 

那我今天就重点讲讲这个公式:营业额=流量*转化*留存*单价(价值)。

首先就是说这个公式里面有四个指标:

  • 一个指标是流量
  • 第二个指标是转化
  • 第三个是留存
  • 第四是单价(价值)

那么这四个指标里面,因为行业的不同,你可能的侧重点就不一样。

 

比如说我们现在在做的医美,最重要的是哪个指标呢,就是留存。

为什么这么说呢,因为医美他有坪效和人效的限制,就是你一天接待的人数,它是有房间的限制,然后有人工耗时的限制,这就导致很大的流量进来,根本就接待不了。

那么接待不了,就浪费了流量,就没有意义啊。

你再比如说单价,我们采用的这个模式,整个盈利模式从原来的单一的盈利模式转向复合的盈利模式,我们的毛利率非常低,可能只有百分之二十到百分之三十的毛利,但是我们获取的是用户的终身价值。

 

就是说虽然我们毛利率很低,但是可以刺激用户不断的进店消费。从长期来看就是我的价格低了,但用户进店的频率高了,我仍然是挣钱呢。

而当我们的用户足够多的时候,你会发现你挣钱的方式非常多,你不局限于这个产品挣钱,也不仅仅是依靠会员费赚钱,这个变现的方式太多了啊,我手上有大量的高质量的用户,你完全靠收取“过路费”都没问题的!

接下来讲讲,在实际的操作中如何借助这个公式,突出留存,弱化流量,弱化单价的。

 

这四个指标在医美案例中的具体操作的思维:

  • 流量:采用预约制,控制流量
  • 转化:超过5次以上未转化的人延长预约时间
  • 留存(重点):用户基础信息收集表、用户行为信息溯源表、客户满意度问卷调查表、用户接待流程手册
  • 单价:价格手册;单价低、高复购

根据这个公式,我们要重点突出的是留存率。

怎么突出呢,我们用一个词来体现,就是四表一册。

四表一册:

  • 1,用户预约表
  • 2,用户基础信息收集表
  • 3,用户行为信息溯源表
  • 4,客户满意度调查问卷表
  • 5,用户接待流程手册

首先我们最主要的是留存率,我们不需要非常大的流量进来。因为你给我一天几百个人,我也接待不了,接待不了就没有意义,徒增浪费而已。

 

一、流量

 

我们的重点不是流量,但不意味着我们不需要流量啊!

所以我们接手这个项目时,我们设计了十次嫩肤疗程的活动。这个活动他的影响力是很大的,店长说我们的这个活动,就是村子里面的人都知道了。

因此,我们这个流量也是可观的,但由于接待量有限,我们采用的是用户的预约表,在控制流量。

我们曾测算过,就是每天新增用户达到40~50人,是我们的接待的上限。一天只能接待50人,那你一天给我个几百、上千个人是没有意义的,

总之一下子涌进大流量,对我们没有意义。

所以我们每天到店体验的用户,他都必须得提前一天预约。你要是当天直接过来没有预约,到店了也体验不了。所以我们的每日预约安排表,是为了控制流量,控制流量的根本是为了提高转化留存率。

 

二、转化

 

流量讲完了,我就讲这个转化。

就是说你要想让用户转化成会员,他可能不是一次见效的。所以我们早期的时候,我们设计十次,让用户高频的与门店接触,那么就有十次的机会把用户转换成会员。

但是在实际的操盘中,我们就发现一个问题:最终转化成会员的,前三次就转化成功了,基本上所有的会员都在前三次转化成会员。超过五次以上没的,还没有转化的,基本上就很难成为会员了。

这种人就纯粹是在占便宜的啊,你搞活动我就来,但我就是不付费,我也不会成为会员。

这种人呢,我们怎么办呢。

 

对于这种人,我们就是每日安排预约表,我们会询问他是第几次来到店的。如果是超过五次以上的,我们跟他们说,我们今天的预约时间已经满了。你明天再约或者以后再约。

五次以上的转化率比较低,我们就不用把时间浪费在这些没有可能转化的人身上,我们把这个位置让给那些新增用户。

 

三、单价

 

现在讲到这个单价,这个单价不仅仅是客单价,还有一层意思,就是用户的终身价值。

这是两个层面,举个例子,比如说我们在山东枣庄的欧巴罗自助餐。自助餐有个特性,就是客单价是被锁定的,如果你想要通过提高客单价提升你的营业额几乎不可能,这个用户一进店,你就知道能从他身上赚多少钱。

那客单价被锁定,就无法从用户身上赚的更多吗?还有一个办法就是刺激用户频繁的到店来消费。

用户进店的消费频率提高了之后,你可能挣得更多。以前一个月可能消费一次,现在也可能一个月来个三、四次。

 

四、留存(核心)

 

接下来就是留存,为了提高用户到店后的留存率,我们做了一系列的行为设计。

用户信息收集表,收集的是什么呢?收集的是用户的一些基本信息,比如:

  • 年龄
  • 电话
  • 家庭住址
  • 工作单位
  • 进店渠道
  • 是否有美容经历
  • 兴趣爱好
  • ……等等

只有越了解我们的用户,转化留存的概率就越高。

 

那么这个表在什么时候收集呢?

我们在设计用户到店体验的时候,第一次体验里面有一个小时的敷面膜的时间,在这么长的时间里,员工与用户聊天获取这个信息。

 

第二个表是用户行为信息溯源表。

这个表格跟上面一个表用户信息收集表,本质是一样的。

顾客到店之后,每次到店之后他做了什么,员工与用户沟通了什么?他的需求是什么?

我们的操作医师在跟用户交流的时候,要把这个行为记录下来。每一次到店的行为你都很了解,那你转化成为会员的几率也大。

 

第三个表顾客满意度表。

这个表的作用在于倒逼我们的客服,给用户提供更好的服务体验。

这个满意度表之中,有一个评分机制,用户评价低于60分的,每一次扣除2元,评分60~90分的,奖励2元;90分~100分的,奖励5元。

而这个表中,有一个问题是:您记得为您操作医师的名字吗?这个问题占比30分,为什么这个问题占比的比重那么大?原因在于我们要让用户对你的门店、你的员工有记忆点。

那么,当用户能够记住你员工的名字,就是一个记忆点,服务行业都会问顾客:您有熟悉的技师吗?道理是一样的!

 

最后一个就是用户接待流程手册,这个流程手册,包括四个方面,第一个时间结构,第二个人员结构,第三个是团队结构。第四个是流程结构,她不仅仅是一个接待流程的手册。

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用户接待流程手册

  1. 时间结构:6个时间段
  2. 人员结构:新增用户、非会员、会员的比例
  3. 团队结构:两人一组
  4. 流程结构:8个接待流程步骤

这个手册上,它包括了一共四种的结构。

 

时间结构,我们把一天的时间排成六个时间段。每个阶段是一个半小时,因为用户体验一次最长的时间段是一个半小时,那么在这一个半小时之内,你要接待多少用户,你能够接待多少用户呢?把时间细化出来。

人员结构,比如我每天的接待量只有50个人。那么我要保证每天进店用户的用户构成。

在每个时间段都有新增用户、非会员以及会员的占比。比如说,一个时间段能够接待6个用户,那这个时间段我要保证2个新增用户,2个非会员,2个会员。就说我们要一定要控制这个进店用户的比例。

 

你不能都是会员来体验,这样你无法转化新会员,你也不能都是新用户,这样会员的体验就不会好。

团队结构,横向的表格就是两人一组的团队。把市场部的人员和技术部的人员,组成一个团队,目的是更好的转化新用户变成会员。

那么,怎么做呢?

 

制造用户的焦虑感:

比如皮肤专家给用户做皮肤检测,告诉用户你的皮肤会有什么问题,制造焦虑感。之后,用户开始体验,操作医师强化用户的皮肤问题,进一步制造焦虑感。

 

提供解决方案:

提出的问题之后,那你要提供解决方案,这个解决方案操作医师来负责。“姐,你这个皮肤不太好,毛孔粗大,缺水。我建议你用某某产品去做,这个产品我觉得挺有效的,我建议你去做。您可以不在我们这里做,但是在我们这里做,如果你是会员,只需要XX元,低于市场价70%,你有兴趣了解一下吗?”

最后就是流程结构。流程结构就是用户从进门到离开的8个服务流程标准化。

  • 1,用户进门
  • 2,填写档案
  • 3,皮肤检测
  • 4,迎送二楼
  • 5,开始体验
  • 6,迎送前台
  • 7,预约下一次体验
  • 8,送用户出门

一共是八个接待流程步骤,然后每个步骤都有专门的话术设计。

 

回到开头的这个公式:营业额=流量*转化*留存*单价(价值)。

  1. 流量:我们的项目不需要短时间内进入大量的流量,因为接待能力有限,所以流量不是重点。
  2. 转化:设计一个五层的漏斗转化机制,对于超过五次未能转化的用户,延长预约时间,甚至不给预约。
  3. 留存:通过“四表一册”,最大化的提高留存率。
  4. 单价:通过产品/ 服务的超低价,降低用户决策成本,刺激用户高频的到店消费。

 

文: 吾老湿/营销学习社

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陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?

前言

今天,相信大家都被一个新闻刷屏了:创业加速器 Y Combinator 宣布正式进入中国,百度副董事长陆奇担任 YC 中国创始人及首席执行官,并任 YC 全球研究院院长。

今年5月份,YC在北京清华校园里开了场大会,这是有史以来YC第一次入华,并邀请了300名创业者去参加。

Alan&Yolo也有幸去参加了一下,聆听了Airbnb、VipKid等多家独角兽公司创始人的精彩分享。

当时YC中国的负责人还是Eric Migicovsky,一个YC的校友。但你们也知道,外国人在中国也是很难吃得开的。我当时就在想,如果YC真的想在中国扎根,一个合适的“中国代理人”是必须的。

一晃就是三个月,今天突然发现36kr报道了陆奇加入YC的消息。同时我去翻了下Eric的朋友圈,双重确认了一下。

陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?

 

趁着今天这个热点,我决定临时把我以前写的一些关于YC的内容重发一遍,算是更好地给大家介绍一下什么是YC。

YC的基因

尽管Y Combinator(简称:YC)已经是硅谷最出名的创业公司孵化器了,国人还是知之甚少。YC至今已经成功投资了约1450家公司,包括Dropbox(云盘)、Airbnb(租房)、Stripe(支付)、twitch(游戏直播)和Reddit(贴吧)等等。

他们的累计市值高达800亿美金!

陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?

鉴于我是学生物的,我决定给大家剖析一下Y Combinator的“基因”,看看他们到底在传承什么,能不能复制过来。

研究的素材就是YC的网站,还有YC创始人Paul Graham的博客。

基因1:黑客(Hacker)

 

先来介绍YC创始人Paul,他给自己贴了三个标签:程序员、作家和投资人。

陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?(Paul博客站上的自传)

Paul于1964年出生在美国,在哈佛大学读到了计算机博士。1995年,30岁的Paul赶上互联网热潮开始创业。创业3年后,他的公司Viaweb于1998年被雅虎收购,赚到第一桶金。2001年开始在自己的博客站上写文章,2005年联合自己的老婆Jessica还有另外两个小伙伴创建了YC。

作为一名程序员,Paul在2010年出了一本书,名为《黑客与画家》黑客(hacker)的任务就是用技术去爆破困难,而画家则是善于创造和发现的角色。Paul做了一个很好的示范,用黑客精神去开发产品、做创业公司,最后转型做投资孵化。

陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?(Paul写过的书)

Paul的黑客作风已经是刻在骨子里的了。例如,做一个孵化器为什么要叫Y Combinator?

我查阅了YC官网的FAQ加上一些百科,得到以下信息:

陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?

Y Combinator,名为不动点组合子(Fixed-point combinator)又称不动点算子,是计算其他函数的一个高阶函数。在计算机语言中,Y Combinator是启动别的程序的程序。Paul在这里引申为,Y Combinator是孵化别的公司的公司。

再例如,做一个程序员的新闻聚合网站应该叫什么?

那必然是叫Hacker news:https://news.ycombinator.com/

陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?

Hackernews的网站风格和Paul的博客站一致,都使用了Paul最爱的计算机语言Lisp。早年Paul就是靠着Lisp语言写出了自己第一个创业公司的网站Viaweb,赚了第一桶金。后来自己又基于Lisp开创了自己的语言Arc,Paul自己的博客站和Hacker news都应该是基于这门语言

基因2:增长(Growth)

Paul在自己的博客里,写了大量关于创业和公司增长的文章,例如

  • Startup = Growth陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?
  • How to Start a Startup陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?
  • Do Things that Don’t Scale陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?
  • How Y Combinator Started

陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?

例如这篇《Startup = Growth陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?观点很直接:创业公司就是为快速增长而生

和有没有融资没有关系,和是不是科技公司也没有关系,有增长才能证明你做了对的创业项目。

陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?

想要快速增长,你必须要创造一个产品,并切中一个大市场。这是谷歌和小理发店的区别,因为小理发店没有办法扩大规模。所以在Paul看来,理发店只是一门生意,但是只有能扩大规模增长的公司才能称之为是创业公司。

Paul这位老哥对增长相当执着,并要求创业者把增长的指标对应到每周去做计算。如果你每周可以保持5%的增长速率,那么一年就可以把规模扩大到12.6倍;每周保持7%的增速,一年就是33.7倍!

陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?

(每周积累一点,每年的成长率惊人)

在YC,好的周增长率在5%-7%,如果能做到10%周增长率,你绝对是棒棒的了。请注意,这个值代表的是有价值的增长率,刷出来的增量或是追逐虚荣指标,只会让你误以为自己做的很好。

陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?

增长黑盒基本上也是按照5-7%的周增速去要求自己的,无论是公众号订阅用户,还是付费订阅用户。我们年初全职做这个号以来,共计20周,订阅用户做到了4.6倍,付费用户做到了4倍。

你可以使用科学计算器算算,大概是每周增长7-8%,虽然看上去起的慢,但这可是复利哦。如果真能保持着这样的增长率,年底可是30倍哦,想想还有点小激动呢!陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?

基因3:增长黑客(Growth hacker)

显而易见的,1、2号基因染色体联会一下就是Growth hacker了。比起黑客和画家,我觉得增长黑客更像是《黑客、画家与实验员》,分别代表技术驱动、创意驱动和数据驱动。

陆奇加入的Y Combinator到底是什么来头?

回到2005年三月份,Paul在筹备建立YC,自然要开始吸引创业者。当时YC建立在哈佛大学附近,想要吸纳优质的创业者第一件事自然是告诉大家如何创业。Paul可以说把博客创业发挥到了极致,他在博客上写了一篇《How to start a startup》。

以下就是他根据自己哈佛演讲稿整理出来的创业法则,我们可以看到开头就有很直白的三点:

  • 和好的伙伴开始创业
  • 做客户真正想要的东西(不是创业者自嗨的东西)
  • 花尽可能少的钱

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这就是精益创业的思路,用低成本MVP试探用户的需求。像AirBnb就是幸运地被YC孵化了,快速试错,然后走上了指数增长的路线。这中间既用到了Growth hacking的小战术,例如从Craigslist用脚本引流,也有战略层面的规划,例如建立增长团队等等。

作为投资人的Paul并没有上来就教唆创业者去拿钱烧钱,早年YC只给创业者两万美金供他们试错换取7%的股份,算是一份标准化的孵化条件。

算上通货膨胀,如今YC也只给到创业者12万美金换取公司7%的股份,只有少数公司例外。事实上也没有人会把YC看做是投资人,而是一个值得信赖的合伙人。

虽然Paul老哥已经退下来了,但是YC的基因完整地复制传递着。

基因4:YC的全球化

最开始的时候YC还不叫YC,叫Cambridge Seeds,但是他们很快就改成了Y Combinator。因为Paul意识到他们可以孵化全美的创业项目甚至是全世界的创业项目,没必要被他们当时处在的地理位置限制(Cambridge,Boston)。

这个决定也代表着他们的愿景,在他们近期S16培训营中,约有29%的国际项目。同时,在最新的S17培训营中,这个比例进一步提高。除了传统的热门领域如AI、医疗和区块链,YC加大了发展中国家的项目拓展。

比如面向穆斯林的婚恋软件:

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印尼本地的“微信支付”:

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还有巴西的兼职平台:

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全球化对于YC来说,正在变得越来越重要。为什么?

大家可以类比一下,从拼多多开始,国内都在尝试所谓的“用户下沉”战略,各大互联网公司试图抓住更多三四五线人群 – 因为一线地区的市场已经接近饱和了,获取用户成本高,竞争激烈。而“五环外”正是一片未经开垦的肥沃土地。像糖豆广场舞、美篇这些产品的崛起,更加印证了下沉用户的潜力。

同理,欧美也是一个增长趋近饱和的市场,除了各种高精尖技术,日常消费和企业服务领域很难再诞生一个独角兽了。欧美的长尾效应越来越明显,创业项目也出现了极度的分散化。即使你有一个非常小众的需求,只要Google一下,就能发现有人在做专门的服务来满足你,甚至为你提供自动化的工具。大家可以关注一下Indiehackers.com这个网站,专门介绍side project – 这些创业项目千奇百怪,只有你想不到,没有做不到。但很多项目都能赚钱,也就代表着都有人在使用。大众的需求,会被1000个小产品满足,而不是一个独角兽。

从YC的孵化名单上我们也能看出,YC近两年在本土的成绩越来越少了。所以,YC也需要“创业下沉” – 即深入二三线国家和地区,寻找更多创业的机会,扶持当地的优秀人才。而中国,正是一片待开采的金矿。从之前facebook注册中国公司,到近期google透漏入华计划,各大巨头都在紧紧盯着中国市场 – 这是世界上最大的增量市场。

但有史以来,只有极个别中国项目远赴美国YC孵化,例如Strikingly(国内叫“上线了Sxl.cn”)以及渡鸦科技(被百度收购)。

这就不难理解,为什么今年5月,YC开始在中国开大会了 。

他们最终在清华大学成功举办了一次Startup School,并有300名创业者参加了。

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图为中国负责人Eric在分享创业原则

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图为YC的CEO分享自己对创业的理解

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图为Airbnb的创始人在分享自己的创业故事

结语

中国现在提倡大众创业,万众创新。但是现实是残酷的,并没有人教大家如何科学化、系统化地创业,不少所谓的创业教育也是成功学的鸡汤。

我们也是通过Paul等人的文章才逐渐了解到精益创业、增长黑客之类的系统化创业理论。

目的是通过实验驱动增长,把创业上升到科学层面,这样才能极大地增加了创业的成功率。

另一方面,现实依旧残酷,再严谨的生命科学实验,其他人能够重复出来概率(Reproducibility)也就百分之五十。虽然这也好过九死一生的创业成功率,但无疑还是一条充满挑战的路线。

Everything is an experiment, you win or learn.


本周我们还将更新两篇长文,请保持关注:

一篇是关于微信小游戏的研究,我们发现排行榜前30的小游戏竟然都是抄来的,我们不妨研究下怎么抄更科学。

第二篇是关于“知识付费”行业的案例剖析,我们发现国外语言教育类第一的APP竟然是“知识免费”公司出品的,看看他们怎么做到全球3亿用户。

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增长黑盒由Alan&Yolo两人打造,专注于研究增长黑客。我们在伦敦帝国理工读完了生物学硕士,但是发现真正需要实验思维的地方却是商业战场,于是秉承着学医救不了中国人的信念踏入了自媒体领域。

下面是我们新成立的增长黑客社区,旨在为产品经理、程序员、营销人、运营人、创业者提供一个平台,共同研究增长黑客策略。我们会每天更新增长的案例、工具、思路、资料等等,也会定期举办线下活动。目前已经有1000+朋友加入了。欢迎各位来交流经验,拓展人脉!

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参考资料:

http://old.ycombinator.com/start.html

http://paulgraham.com/start.html

http://www.ycombinator.com/faq/

https://www.zhihu.com/question/19849896

http://www.paulgraham.com/growth.html

始发于微信公众号: 增长黑盒

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丁香园首席用户增长官:我不是药神,我只想做好医疗服务 | 增长官研究院

详解:京东会员系统是怎么运营的?

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事实上,国家和市场上诸多企业主体一直在不懈努力,为解决以往看病难、看病贵的痼弊而孜孜以求探索解决方案。丁香园就是这个市场领域的龙头,成立至今 18 个年头,通过完善产品与服务构建起医疗领域的完整生态闭环。

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今天,我们特别采访了丁香园的首席用户增长官——丛露露,悉听她披露产品在内部创业孵化过程中的经验策略,包括如何构建双边市场壁垒、如何更有效果地创意地推、如何搭建增长团队和甄选成员、如何定位服务的目标客群等。

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