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见证人人网衰落,陈一舟急功近利,讲一句:活该

敬告,本文全是八卦和个人主观观点,没有有价值内容及干货,可能会耽误您的阅读时间,谢谢。

 

见证人人网衰落,陈一舟急功近利,讲一句:活该

题图来自于冯小刚电影《大腕》

 

上个世纪末的时候,中关村大街上,人人网的标语铺天盖地,对90后来说,这听上去有点不可思议,当然,那其实是另一个人人网。曾经的互联网泡沫的疯狂,如果你去回顾冯小刚导演的大腕,那个经典台词就是来自于那段历史。

在上世纪末,在北京,中国大饭店,那还是我第一次进这么高档的饭店,当时和人人网的投资人喝咖啡,那也是我第一次接触传统说中的投资人,说来也是当年最红的投资人之一了,因为除了人人,他还投了一个叫做新浪的公司,说来也是曾经的中国互联网一哥呢。当然我们谈的是另一个事情,但我还是好奇的多问了一嘴,我说人人网这么烧钱打广告,怎么赚回来啊,人家说,这个商业模式的事情你不懂的。

嗯,直到今天我都不懂。

 

将近20年后,我在某个区块链发币的白皮书上看到了这个久违的投资人的名字,而且只能排在李笑来的后面,这个商业模式,我又不懂了。

好吧,后来那个人人网最终还是挂掉了,然后陈一舟买下了renren.com这个域名,把校内网转了过去。

陈一舟最初做chinaren,其实和最初的人人网还真是同一个时间段,那时候传言chinaren一个很刺激的地方是,跑到清华挨着宿舍敲门挖程序员,据说给到月薪1万多,上世纪末的1万多月薪是什么概念,北四环外的房子可以买三平米有没有。

我就老后悔自己毕业早了,这么大的offer我是压根没见过的。

 

但互联网泡沫后,chinaren实际上就不行了,当然用户是有的,但投入和支出完全不成比例,简单说就是纯亏钱而且亏得不行了。

搜狐买下了chinaren,陈一舟摇身一变,成为成功套现的创业者,但从我的理解来说,不过是资本方找了张朝阳擦屁股而已。chinaren被收购时,现金流只够再支持一个月。

没有现金流就别谈什么情怀,投资人想把坏案例变成好案例,找个接盘侠,张老板上市多半欠高盛人情,又是上市荣光的时候,需要投资方多给外界点正面评价,这个锅,大概也是不敢不背。

 

我看知乎上有些马后炮点评,说chinaren应该卖给腾讯就完美了,真是站着说话不腰疼,那个年代腾讯穷的一逼,差点自己都卖身,那个年代chinaren的烧钱速度比腾讯快多了,腾讯哪里养得起。以当年chinaren的融资规模,甚至都可以直接收购腾讯了你信不信。

后来陈一舟创建了千橡互动,搞了很多事情,包括从王兴手里收下了校内网,买下了renren.com域名,以及创建山寨开心网,收购donews等等。

我跟你们说实话,一直以来,我就没对他有过好印象。

 

陈是一个急功近利的人,他的公司也是一个急功近利的公司,看到什么火就追什么,发现什么能带量就搞什么,如果你仔细翻阅他的创业历程,你就明白我说的是什么。

千橡早期的一个产品是dudu加速器,年轻人估计根本不知道是什么,说白了,就是流氓软件,流氓的让你恨的牙痒痒想操他开发者全家的那种。中上了就卸载不了而且各种弹窗。曾经通过和常用盗版软件捆绑的方式,拥有海量用户。后来还是360起来之后,这种玩意才销声匿迹。话说,现在的360和当时的dudu也差不多了,那句话怎么说来着,屠龙勇士杀了恶龙,发现自己身上也长起了鳞片。

后来毁了猫扑。说来我还是挺喜欢猫扑的。

 

开心网那个事情就更恶心,付政军嗅觉灵敏,看到开心网起来,马上花了七位数买了kaixin.com这个域名,想跟程炳皓合作搞把大的,程以为付是碰瓷的,没搭理他,其实小付童鞋(习惯了,说来小付童鞋也40了吧)还真不是缺钱的主,当时已经是日进斗金,但那是另一个故事,而且确实和程的产品运营理念估计也不太一致,然后陈一舟派个高管伪造身份编了段谎话忽悠付政军,说这个域名对自己有什么意义的,付觉得程炳皓不理他,域名留着也没啥用了,也就没多想转手卖了,当然中间还是赚了几百万。然后才知道幕后操盘的是陈一舟。

 

陈这样暗度陈仓搞来域名后就直接山寨了一个开心网,然后跑百度去买开心网这个关键词,当时我和很多小伙伴在内部也是不断反馈,说这个做法太无耻了,后来百度还是做了一定的关键词保护,山寨开心网竞价排名的排在第二位,程炳皓的kaixin001自然结果排在第一位,你们估计是没见过竞价排名排在自然结果下面的百度搜索页。

 

2009年我决意离开百度的时候,我的一位前上司跟我说,千橡快上市了,前景很好,她跟陈一舟熟悉,可以推荐我过去赚点期权,我说免谈,我不伺候陈一舟。

再后来有个朋友在千橡做总监,有段时间问我说他觉得公司业绩不错,股票虽然跌了不少,应该还会涨回来,我说我不这么认为,建议他尽早撤出,后来果然股价跌跌不休,说来我自己炒股的判断是挺差劲的,但只要我自己没有利益关联,好像判断都还行。

 

那么后面又多了一个八卦,我记得旧文也讲过,facebook有段时间有个版本升级内测,其实还是扎克伯格很看重的一个升级,放了灰度测试,所以部分用户会进入这一版本,千橡一看,facebook要改版,于是像素级的抄袭,然后行动力是真快,很快就全部新版本上线,然后呢,facebook那边还在测试,测试来测试去,数据对比显示,新版本用户活跃度明显不如旧版本,该版本全部撤回作废。

还有一些八卦就是,陈搞的人人网,倒是一切以数据为重,于是各种无限点赞,各种骚扰信息,反正只要对当前季度kpi有价值的就玩命堆,至于把用户烦跑了怎么办,没人在乎。所有产品调整和运营活动,几乎都是为了数字上的虚假繁荣。骗过一个季度,再想下一个季度。

 

据说,陈一舟的投资还都不错,很赚钱,必须承认,赚钱是种本事,这种本事我远不如陈。

今天程炳皓回复了陈一舟的那个文章,我觉得写得很好,简单总结一下,如果看输赢,确实,谁都赢不了腾讯,当时争得确实毫无意义,但只为输赢,就可以容忍过程中的卑鄙和猥琐么?

其实很多时候,我觉得创业者也很难说阳春白雪,各个都抱着改变世界的雄心壮志,那不现实,有时候为了谋生,吃饭,做点急功近利的事情,不要太破底线,我觉得也能理解。但千橡这种是,第一是都不缺钱了还这么急功近利,第二是很多事情比草根创业者的底线还低。

所以,人人的衰落,在我眼里,实属活该。

 

不过话说回来,donews这种枪稿基地,软文大全,当年已经名声尽毁,居然还能咸鱼翻身,确实是我想不到的,我还是低估媒体行业的含金量了,不服不行。

有人可能会说,你这样的中年人难道对当年的人人网没有感情么?

解释一下,我这种中老年人当年是混水木的,所有用浏览器打开的校园社区在我眼里都是邪教,over。

这么得罪人的文章,就不发广告了,否则广告主也会吐血的。

创业不易,九死一生,但这不是可以卑劣猥琐的借口。

 

 

文:caozsay/caoz的梦呓

首席增长官CGO荐读:

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范冰/王晔/韩冰/张溪梦/占雪亮/聂烈/吴先哲 在增长官论坛说了啥

周六下午,阿姨听了一场质量上佳的增长官论坛。

全场在座,用手机不完整地速记了一下,和关心市场、增长、用户的朋友分享。

嘉宾的演讲内容,版权属于嘉宾自己。阿姨只是速记员(不完整);请诸位看官,勿作商业用途。

 

范冰/王晔/韩冰/张溪梦/占雪亮/聂烈/吴先哲 在增长官论坛说了啥

 

范冰:从资源垄断角度看增长的长期结构性机会

 

增长黑客经历了这么几个阶段:

  • 早期:流量断(争夺入口,N级火箭)
  • 爆发式:可再生,伴随技术成熟商用、杀手级应用营销
  • e.g.导航站、浏览器、App矩阵
  • 中场:生态垄断(控制上下游,争夺定价权)
  • 引入更多平台生态建设者
  • 渐进式,可迁移,伴随基础设施完善、平台级巨头
  • e.g.公众平台、小程序、Open Graph
  • 终局:时间鉴断(占据心智,全面接管)
  • 渗透式,不可再生,伴随侵入式智能娱乐化服务

 

范冰谈到,资本寒冬下创业的 Growth Strategy 心得,当天才知道阿姨认识的一位投资人投资了范冰的增长官项目。

  • 1、先寻求变现机会,再推蔽产品服务,反向构建营收闭环
  • 2、不值得做的事情,就不值得做好,只击打甜蜜区的球。
  • 3、你的时间很宝贵,价格歧视是最好的围层过滤器。
  • 4、终局思考,「三分之一即全程」,抢占稀缺资源。
  • 5、To B不要盲目追求 scalable, 真正的利润点都是非标的。
  • 6、大的利润都是头部客户,真正的利索点都非标的。

 

范冰认为,顶级「增长官」应有五大核心素质:

  • 1、连续性:老兵进入新战场,后发先至,降维打击
  • 2、同理心:「夏虫不语冰」,跨越圈层,与民同乐
  • 3、饥渴度:强烈目标驱动欲,不达目的誓不罢休
  • 4、克制力:伺机待发一击毙命,适时止损断臂求生
  • 5、敬畏感:尊重实体,不轻言打破既定利益格局

 

范冰在会场说了两句话阿姨还蛮认同的:

  • 第一、对企业来说,赚钱很重要(阿姨注:当然不要坑蒙拐骗。像自家产品有严重缺陷,就不要来骗钱);
  • 第二、互联网出身的人应该要更敬畏传承了几千年的传统商业(规则)。

 

王晔@吆喝科技:试验是为了更好的增长

 

每个人理解的增长,都有些微不同的角度。

  • 增长的实际是帮公司多赚钱;
  • 产品是价值创造,而增长是让更多用户更便捷、更频繁地体验到产品的核心价值;
  • 想搞大事情,但从小处开始。

要做好增长,企业应该给你的第一个用户很棒的体验;

同时,应该确保每个人都能理解你做什么。

 

那么,怎么做呢?

  • 建立用户社区,跟你的前1000个用户谈谈,识别“好”用户的行为模式;
  • 确保正确的数据基础架构到位;
  • 建立体验习惯和文化,定位并与你能影响到的人互动。80%的资源对有效果的方法加倍投入,20%的资源测试新方法。

王晔认为,试验是本能,数据是证明。一个好的指标会改变你的行为方式。

王晔强调的是,企业应该专注于最有效的互动渠道;只关注用户获取是没用的。

  • 太多人把数据当成了一个事后的事,正确的思路应该是做一件事,把数据当作一个驱动力。从而帮助你提出新的假设把轮子转起来。
  • 增长的核心是试验。

 

他举的例子是:10个星期做了122个试验,邮件CTR提升了1000%

airbnb例子。

 

在举了衣二三 的增长试验(获客)后,王晔总结说,太多企业以为的增长,是想当然的,不做试验只停留在纸面讨论。而事实上,有了好的技术手段和方法论,获客、裂变、推荐、付费阶段都可以做试验。
通过现有习惯而不是创建新习惯,更容易加速增长

  • 在增长的每个环节不断提出假设并通过试验验证和优化
  • 拉新:优化渠道、广告、内容、电子邮件
  • 激活:优化Onboarding
  • 留存:优化产品功能、活动运营转化
  • 变现:优化付费、下单、结账等一切关于钱的环节
  • 推荐:优化现有客户向朋友口碑推广你的产品

要在数字化竞争的未来中取胜,需要什么?

王晔认为,应该逐步打造企业的试验文化。现阶段企业主可能会觉得帮助不太大,会做一些失败的项目。但当企业有了一个团队(4,5人),且持续了一段时间,会发现试验是有结果的。慢慢会会更好,到了最后,真的到了最优秀公司的阶段,一年可能有500,1000个试验,已经不是在乎用户喜欢什么不喜欢什么,都能实现增长。

 

韩冰 @爸爸的选择 高级副总裁:新国货品牌的增长突围之路

 

2015年1月29日成立的“爸爸的选择”,面临670个纸尿裤企业的竞争,还不包括拼多多上的不正规的企业。如果说品牌,那么全国有2000个以上(含境内外)的纸尿裤品牌。

爸爸的选择有什么战绩呢?

去年约3个亿销售额,今年要做到10个亿。年底有1500人团队,全国有10000多家门店。

韩冰说,过去三年里,该公司是0融资,因为觉得“赚钱挺容易的”。去年有一个跨国日化品牌想收购该公司,被他们拒绝了。

  • 互联网企业和传统企业界限越来越小(传统企业在用互联网企业的方法论,有的互联网企业在变成传统企业);
  • 只有真正能盈利的企业,才能被称之为好的企业;
  • 关注:投入、产出,成本,利润这些(一直以来的核心点);
  • 收购了一家倒闭的自行车公司的技术团队,成本很高,但有价值

 

增长有底线:产品有底线,价格底线、渠道底线;

价格底线:学会最重要的一点事不要拿自己产品的价格去开玩笑。宝洁有一段时间久没有很好地重视自己的产品。

爸爸的选择,是第一家在美国正式起诉拼多多的企业,除了创维之外。纸尿裤的市场500亿。拼多多等假货平台,偷走了20多亿的市场。

韩冰的观点是,匹配自己的策略就是当时最好的增长策略。以该公司为例,早期招的人多数小学文化,初创企业的吸引力不大,但那个时候是这些员工在陪着公司。

匹配企业自己的是20/80,不是二八原则。是线上线下的比例。20%是线上,80%线下市场。原来广阔的中国市场非常大,在场的很多人都据说没听说过“爸爸的选择”,但他们可以做到10亿市场销售额。

韩冰说,创业的人,得从最笨的事情做起。80%的人光想不干。而所有检验的方法,就是去试错。

阿姨查了查,这个品牌确实是从三四线城市做起的,用了很多商学院的课程和案例,去培训员工和销售。

韩冰现场提一句话阿姨也是认可的,当然也是很多人的总结:增长是解决所有问题的最好方式;一旦保持一定的增速,所有的问题都会在动态中保持平衡。

追求高效的70分,有的事情如果能高效地搞定,70分就可以了。不要完美主义。当你的团队适应了这个速度和节奏,他们会超越70分。

不要试图满足所有人的需求。你创造的东西,要有人爱上他。

 

张溪梦 @Growing IO 创始人:原领英美国数据分析高级副总裁

 

宝洁一直是营销的互联网军校。growth很多是从市场中总结抽象出来的。
现在的变化是,每个互联网用户承载的广告成本已经625元(不一定准确),还会越来越高明年有20%的增加。

因为人力成本的增加,流量成本的增加,资本成本增加,注意力成本的增加,造成了整体成本大幅度提升。

新的ios,有个功能可以看到我们在每个app上花了多少时间,实际上(有效)时间是被头部占据的。

  • 1,过去2年多,对产品和设计驱动增长的认知变化。
    沙发不再是沙发,是能帮助增长的,都变成了数据0和1,产品本身是可以给我再增长的。造作的产品是欢迎用户的;
  • 2,对市场营销驱动增长的认知变化
    过去100年,没有本质变化。麦当劳随着高速公路扩展,50年到80年代的增长因其深入理解市场是个案例。

传统营销在美国暗流涌动,表面看performs marketing 向技术驱动转化。技术驱动是下一个营销的基础。

要实现技术驱动,内部得有工程团队和数据对接。正是因此,google和face book垄断了全球80%的营销费用。
媒体端的势头和压力,技术端的势头和压力,中间空间在进行明显挤压。

张溪梦认为,和BAT合作是一个方法。但必须要有自己的技术团队,这是一个趋势。

以前认为是社交类的工具产品,实际上今天已经成为了营销的一种内生的增长能力。

  • 300万人运营,30万产品经理,和增长有关的人才少。企业的困境是内部没有相关的人。
  • 增长是一系列的选择,是采、看分析、再试验、看到结果,再优化的一个过程。
  • 要在今天做成功的营销,未来应该把产品做扎实,用户体验做好,明确知道ROI。

 

占雪亮 @小红书增长技术负责人

占总是2014年年底加入小红书的,当时小红书成立尚不久(2013年12月成立)。
他站台谈的主题是“精细化运营在小红书的实践”

小红书截止2018年到6月已经实现了1.8亿用户。

占总讲的案例,是如何做关于低留存用户的分析。

首先提出问题,小红书为什么低龄用户的留存比较差?

背景:

  • 之前分析发现,来自信息流等渠道的用户次日留存低,他们的人群特征是低龄,行动特征是“点赞即走”。
  • 容易发生engagement,但是大部分就点击一篇笔记就不来了。我们觉得可能的原因是他们只有周末能玩手机,平时上课并不能很方便的使用APP。

分析的维度:

  • 1、不同低龄的用户表现是否有差异?
  • 2、他们来小红书想要看到什么内容? 能看到他们喜欢看的内容吗?
  • 3、feed 流推的是他们想看的吗?

不同年龄段的用户留存分析

小红书对这个话题简单的总结:

  • 1、不同低龄的用户表现是否有差异?
    真正留存低的是15岁以下的初中生和小学生,且这些用户大多数是通过SEM和信息流购买来的用户,市场部门在投放侧需要更精准的定位年龄信息。
  • 2、 他们来小红书想要看到什么内容? 能看到他们喜欢看的内容吗?
    • * 很大部分的年轻人想来小红书看动漫,头像,明星或学习相关的内容。
    • 从搜索表现来看,我们的明星内容并不能很好满足他们的需求,需要用研团队针对这个问题
    • 做用户调研,搞清楚他们想看的关于明星的内容是什么?
    • *市场部门投放(特别SEM)还是可以多尝试减肥、祛痘、护肤、粉底液介绍这种题材
  • 3、他们的Feed流推的是他们想看的内容吗?
    • 在音乐、情感、电影、餐厅、游戏、动漫、萌宠、搞笑这些年轻人更偏好的类目上,内容曝光过少,他们并没有很好的被满足。未来运营团队需要重点补充这些类目的内容。

由此,算法团队要调整分发策略(阿姨觉得,真的很干货了)。

小红节常用的数据分析维度:

  • 性别 (男,女)
  • 新老用户 (新注册,7天内注册,28天内注册,existing)
  • 年龄段 (<=15,16~18,18~23,23~28,28+)
  • 平台 (iOS,Android)
  • 机型 (iPhone,OPPO,VIVO,华为,小米,其他,各Android设备再break down到中高低端)
  • 地域 (一二线城市,三到五线城市,其他)
  • 获客来源 (Organic,SEO,SEM,信息流,小程序,Branding,应用市场等等,SEM,信息流等渠道还可以
  • break down到具体是什么投放词拉进来的用户

当然,你要真做数据分析,这些维度几乎是都会考虑到的。

 

占总说的一个细节引发阿姨的兴趣,据他说,小红书里的产品经理,都会自己拉数据。双11结束之后,各商家不都得复盘吗?小红书的产品经理只要有数据,每个人都会拉数据,根据自己要的维度整理出数据报告,但某宝的小二说,要等,等等等,等数据团队的人挨个儿服务。

 

聂烈@滴滴单车策略运营总监:换个角度看增长

 

平时看到刷屏最多的各种说法,真的在为提供产品核心价值服务吗?

  • 增长的基础是PMF,而PMF需要随着产品生命周期的推进而演进
  • 移动互联网向产业互联网的演进也需要新的增长杠杆
  • 增长的本质是为生意本质考虑的,所以可持续的增长需要关注供求关系。但更要供需平衡。

三个案例:

  • Netflix是如何行程过去10年投资回报率最高的美股的?
  • Uber for X.为何失败?
  • 拼多多为什么能崛起?

聂烈总结的三点是:

  • 供给渠道:承接淘宝商家外溢,实现低价值供应链与低消费人群的匹配。
  • 供给门槛:便利的开店规则大幅降低了供给门槛。
  • 供给定价及供给利用率:拼团模式提升了实物商品的供给利用率,也降低了价格。

Airbnb和Booking 为什么越来越像了?高保障性和一致性

 

吴先哲 @虎扑电商App CMO

 

虎扑电商2017年的交易金额已经超过20亿。这是我们之前所不太了解的。

吴先哲是唯一一个没有超时的演讲嘉宾。

  • 第一,你不缺理论
  • 第二,增长官在做什么
  • 第三,傲慢与偏见
  • 第四,用户策略与决策逻辑

我确实也不知道,百度上有520万个和增长黑客有关的搜索结果。

那么,增长官到底在做什么?为什么有的策略匹配时失效了?

  • 多久用一次自己的产品,多久和用户做一次对话?数据层面能真的代表用户的想要的吗?
  • 先做好用户,再做增长。
  • 拿别人模板去套,99%都会失败。

匹配失效的原因可能有B端天性的傲慢与偏见。

他的观点是,产品的诞生与增长的开始,一般源自于个被数据所验证的假设-用户画像。但是数据所验证的,大多是相关性,而非因果关系;我们所做的一切增长实验都离不开用户画像这个基本土壤,但土壤可能本身和现实是不一样。

吴先哲强调的是,用户是增长的基础。这当然,大家应该没有异议。

 

这些记录是不完整的。

随手记下一些感兴趣的碎片内容,完整的体系(当然,每个被验证了成功的增长模式,都成了单独的体系)需要这些专家完整讲述才有价值。

碎片的记录有价值吗?也许,会唤醒你大脑角落里的吉光片羽。

 

 

文: 银钩无一字/Silver’s Point(Ag47-Silver)

首席增长官CGO荐读:

更多精彩,关注:增长黑客(ZengZhangHeiKe.com)

增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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童继龙:SaaS已不仅仅是“服务即营销”,跳出局限才大有作为

从子弹短信看逆增长模型

谈客户成功的时候得想一个问题:过往做传统软件或者其他业务,客户成功可能没那么重要。为什么在SaaS里客户成功会变的如此重要?讲客户成功的时候都会谈SaaS的商业模式,这决定了SaaS的盈利周期只能是三年以后:第一年是投入,第二年有一些收入,第三年才有盈利。

做SaaS本身较新,客户成功理念从美国传入,在国内面临“水土不服”。

 

客户成功的理念和企业价值观

 

客户成功理念:帮助客户的用户成功(T2B2C)

T2B2C这个逻辑和理念是普华永道最近一段时间提出来的,讲的是打通并优化价值链T2B2C模式。所有C端有场景,真正的B端有决策权(赋予预算的权利),T(Technology)是我们能够持续存在的价值。

我们以为自己是技术创新型公司,但其实不是,因为真正有技术的公司不在我们这里。在生态平台格局上的三个梯队是:

  • 第一梯队,BAT。因为他们具有全生态链平台的能力,所有的技术布局,包括云计算、大数据、人工智能。在美国,则有谷歌、facebook、微软。
  • 第二梯队,360、新浪、用友,他们在某一个领域有自己独到的能力。
  • 第三梯队,饿了么、京东金融、携程这类,真正垂直在一个领域做布局。科技赋能的深度以及行业覆盖的广度,在了解未来核心能力的时候,需要找到开拓市场切入点的突击手。例如EC(六度人和),很典型的腾讯系,但并非完全依赖于腾讯,而是在腾讯的基础上长出了自己独特的能力。

回到SaaS,客户成功在企业流程中的根本逻辑是什么?是每一步转化率都要量化到数字并记录。《增长黑客》一书特别提到AARRR模型,这是用户运营和用户增长最基本的模型。这个模型讲的不是售后环节怎么办,因为客户成功不是售后,而是从最早的商业模式设计,关注每一环节的运转。

做营销时会问:当通过多种方式获取用户之后,如何激活用户?如何提高留存率?用户在一周、两周、一个月、两个月……之后还在吗?再往后会不会续签?

我们都想做SaaS,但是一旦碰上大客户合作项目,“对不起,这个SaaS我不接受”,应该如何应对?

有三种典型的应对方案:第一、初创公司,先找一个客户中了项目再说,为了获取行业认知和客户资源;第二、先做好项目再做产品;第三、只找愿意接受SaaS模式的客户。

其实,这需要根据企业的具体情况而定。如果企业资金链非常紧张,没有外部投资,往往选择做产品,因为活下来最重要。如果产品设计已经有天使或者VC帮忙,则坚决挑对的客户,因为初创公司资源有限,一年做两三个项目,基本会吃掉所有的资源。

什么叫战略?战略要做选择,不可能既要这样,又要那样。在几个选项里只选一个,踏踏实实做项目,培养团队,做好公司的资金链,胜过一心二用。你的左手跟右手打,团队会崩溃的,客户对你的认知也不清楚。

另外,也需要将客户分群。做大B的客户成功体系跟做C和做小B不一样。

很多互联网公司真正做运营的时候,到了一定规模会做什么?拉新的打法从市场到销售转化这个闭环是——如何做用户细分,找到合适的互动方式,建立连接,成为客户,然后进入生命周期管理,形成口碑,做客户支持,倾听用户的声音,做价值证明,再拓展销售,这是另一套方法论。

销售拓新客的时候很难,但是客户成功的用户起点低,可以制定更多工具去维系老客户,增购、复购、续签的客户和新客户形成的收入结构不一样。

 

重新定义SaaS(Services as a Sales)——服务即销售

从客户成功到用户成功,SaaS之前都理解为“软件即服务”,我们有另外两个定义:一个定义是服务即软件,例如通过软件打车、订房间,包括现在链家推出来的二手房贝壳就是这种模式。

实际上,在我们内部管理领域,如果想成为一家SaaS公司,需要定义为——服务即销售。这里有一个专业领域叫服务营销。

从业务上设计的客户如何成功作为出发点,首先是利他,然后才是利己,这样的逻辑才能设计出好的客户成功体系。如果你的产品力做不到非常明确的用户价值的彰显,这个时候只能做运维和客服体系,就是客户服务,而不是做客户成功。

 

帮助客户成功定义到价值观中

把客户成功定义到价值观中,我们提的是追求极致,让用户成功;勇于担当,为结果负责。

首先是用户成功导向,要做的事情,是以客户和用户的结果为驱动,形成组织效应,这之后就意味着要对企业的组织和激励机制进行设计。

担当和负责任的难点在哪里?客户很重要,定单也很重要,事业部的业绩不好,是签单还是不签?不签的话事业部就解散了,并且会被竞争对手签走,你的阵地就少了一块。主要考虑的是我能不能帮客户成功,我能不能让用户最终成功。如果能,即便短期利益受损,但是从长期(一两年)合作角度来看,能够看到收益回报。

这背后的逻辑是什么?首先让客户成功,其次员工的收益有保证,最后你考虑了股东回报,股东是可以接受短期投入,但是很难接受在某一些领域持续投入不挣钱。

华为为什么能成功?“以奋斗者为本,以客户为中心,长期坚持艰苦奋斗”他们将这三句话分别写成了三本书。这张图是华为的员工(已经看不到人了),在非洲给客户做基站维修,半路车抛锚了,自己钻到车下。如果你在某一个市场中做到行业龙头,你所付出的努力和艰辛一定是比别人高百倍。

 

根据商业模式制定客户成功战略

 

公司的商业模式和客户成功战略是什么?推荐一本书——《商业模式新成长》,讲的是公司如何设计商业模式。每家公司有两个核心闭环:第一个闭环是产品,第二个闭环是用户和客户。两个闭环靠核心价值设计,实现市场驱动。

 

童继龙:SaaS已不仅仅是“服务即营销”,跳出局限才大有作为

 

支撑闭环成立要计算成本结构和收入结构。互联网看的是用户群里是什么?DAU*时长/成本=媒介容量。DAU是很多互联网公司用的用户质量。

如何触达用户呢?一定会涉及到跟用户跟客户的关系运营模式(RFM),通过渠道触达,构建企业在用户面前的品牌认知。CSM是触达渠道里成本极低的,新客拓展的成本比较高。老客户持续运营的成本是新客户的1/7。

透彻分析用户,然后回到产品,统筹核心资源,例如优秀的工程师、产品经理。

 

客户成功的组织设计

 

客户成功的本质:精细化的客户运营,帮助用户全力开发产品价值。产品帮客户解决什么痛点?实际上分为健康度和温度,四个颜色,落在这个区间就意味着客户对系统使用频率最高,应用效果最好,当然付费意愿也是最好的,这是你最想要的客户。

 

童继龙:SaaS已不仅仅是“服务即营销”,跳出局限才大有作为

 

健康度和温度分别是什么?

健康度是从付费意愿角度来看,温度是指用户黏度指标。根据用户的健康度和温度指标,我们将用户分成四个象限:

  • ① 右上角的用户,购买意愿高、使用频率高,这是非常优质的用户,我们称之为“红地毯”区域。我们希望这些用户尝试产品新功能,并优先推出新功能让这些用户使用。
  • ②左上角的用户,购买意愿高、但使用频率低,我们需要推动这些这些用户尽快成单。把这些用户变成客户,然后培训引导向右上角推动。
  • ③左下角的用户,购买意愿低、且使用频率低,我们先鼓励用户使用产品。通过慢慢引导用户使用核心功能、留存度高的功能,让用户发现我们产品的价值。
  • ④右下角的用户,购买意愿低、但使用频率高,这个时候我们就要了解一下原因。这种类型的客户在我们的平台上消耗了大量的资源,但是付的钱往往不能覆盖成本甚至没付钱。

而在这背后要做数据闭环和关系闭环。运营的所有动作的设计都是为了让用户更好地完成核心动作。特别是这类的客户,我们有的时候会想说他在我这里跑,跑完以后,但是体验不好一定是我们没有为用户形成闭环。

 

每个公司都要评估自己跟客户站在什么层级合作?

讲客户成功,需要区分自己是交易型的销售,还是战略达成企业级的销售?因为产品层级不一样,客户设置的组织不同。总裁级,是解决战略合作,解决组织问题。业务领域级,是提供方案,解决业务问题。个性化服务是根据需求,在标准的基础上提供“优质”的产品服务。

 

公司当前处于什么阶段,不同阶段需要重新定义客户成功。

公司规模不同,客户成功程度不同。5到20人的企业,没有专门的客户成功团队,此时需要统一路径,比如邮件、QQ、微信,到最后找一个同事帮忙做问题和内容的梳理转发。甚至说这个时候你的客户数量极少,20到100的时候你可能会有一个人或者两个人开始去做这个事了,但是这个时候他还是客服。

 

华为铁三角的精髓

华为典型的组织模式叫“铁三角”,三个关键角色客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组。华为做2B业务,客户是运营商,仅盯着一个客户,盯三年不出单,看似不正常,但是一旦拿下客户,相互之间的关系就是三年、五年,甚至十年,所以铁三角模式的背后是高度锁定的经营模式。

铁三角的能力里面,客户经理(AR)职责是保证客户满意,跟客户建立良好的关系,盈利性销售也同样重要。

解决方案专家(SR),职责是提供满足客户需求的有竞争里的解决方案是非常重要的,做大B的客户这个很重要。

交付专家(FR),职责是确保灵活的契约式的交付。

 

客户成功团队的北极星(Magic Number)指标是什么

一个岗位真正有独立价值,如何定义它的北极星指标?如果定义的目标是用户增长,那么这个岗位会更偏市场性。如果定义的是用户访问时长,重点就落在了琢磨如何让用户停留的时间更长。如果定义的是老客户续费率,而客户成功岗位上的人若是合伙人,就没问题,若是员工,就不行。

SaaS,是典型的合伙人团队。在创业初期,可以不要销售,但需要有很好的用户成功的洞察能力,他最好是合伙人团队之一,且这个职能是要持续下去的。

客户团队成功负责人未来的发展方向—首席增长官,背后应该是CEO的合伙人。

 

童继龙:SaaS已不仅仅是“服务即营销”,跳出局限才大有作为

 

SaaS(Services as a Sales)——服务即销售,不是自己想要这么做,而是现在必须要这么做,必须的原因是从商业模式到组织模式设计,再到人员的选择。

推荐几本书,《增长黑客》《首席增长官》《以客户为中心》《商业模式新生代》《价值主张设计》。

 

 

文:崔牛商学院

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从子弹短信看逆增长模型

从子弹短信看逆增长模型

“36个同事,平均年龄27岁,上线7天吸引54家投资机构,3天内完成融资1.5亿。这只是光荣与梦想的开始,欢迎加盟快如科技,我们一起书写传奇……”

这是写在子弹短信招聘广告的上的一段话。子弹短信估计大家都知道,没有用过也被朋友圈的二维码截图给刷屏过。子弹短信是罗永浩8月20日发布的社交产品,在Appstore上线后,连续几天霸榜,然后就……。

爱与恨之前先了解一下。

 

1

 

从蝉大师查询到子弹短信是8.19发布的,然后大家正式知道是8.20. 所以今天来说还没有到90天。

 

从子弹短信看逆增长模型

 

子弹短信宣传做的非常好,老罗这个超级IP自带流量,发现很多人都是有好奇心,然后下载,然后注册,然后没有然后了,从增长海盗模型(AARRR)里看,子弹短信的AA做的很好,RRR基本都没有。子弹短信的用户获取和用户激活很好,用户留存后面的步骤很恶劣。

这只能说明子弹短信产品没有打磨好,然后急于上线,上线以后出现很多bug,然后团队没有解决bug,而是急着见投资人融资

 

2

 

这样是不行的。

子弹短信算是一个教科书般的案例,增长黑客的同学们看过来了,增长黑客最著名的模型就是AARRR,获取→激活→留存→变现→推荐。以用户获取为主。然后大家看一下子弹短信。App运营er谁用户获取有子弹短信强?上线几天捕获百万用户下载!然后三个月后日活剩下差不多百分之0.05.
微信4000好友,沟通了之前下载子弹短信的425人,剩下55人没有卸载,8个人还在用,其余的人都卸载了。

这个案例说明AARRR可能不适用于现在的互联网。现在的互联网讲究精细化运营,或者说是现在的社会,线上也好,线下也罢,都讲究精细化运营,就是个性化服务。个性就是独一无二。

3

 

那什么样的模型比较适合现在呢???

RARRA. 何谓 RARRA。逆增长模型。就是留存为主的增长模型,就是留存→激活→推荐→变现→获客。举例子描述一下AARRR和RARRA.假设你是运营er,负责公司App运营,老板给了你5万运营资金。然后你走了两条路。

第一条: 你办线上活动,然后拿2万准备了礼品,然后拿2万请了一些KOL帮忙转发,然后拿1万用来抽奖,然后通过裂变,App得到了2万次下载,然后三个月后,打开App的剩下200人。

第二条: 你办线上活动,然后拿2万操盘运营,然后3万用于后期维护运营,通过裂变,App得到了5000次下载,然后三个月后,打开App的剩下700人。

你选那一条路? 第一条是主抓用户获取,第二条主抓用户留存,我觉得大部分人都会主抓第二条。第一条的下载量就是所谓的虚荣指标,就是自嗨。留存才是王道。留存然后老带新,口碑推荐,这样才能穿越巨头垄断,撑起自己的小天地。

 

4

 

子弹短信连续几天在Appstore上霸榜,吸引了社交舞台的聚光灯,然后紧接着就是各种负面消息。有些也不是负面消息,而是定时炸弹爆了。

  • ①子弹短信抄网易云信的,然后换了一个壳而已。
  • ②子弹短信色情的垃圾消息太多了。
  • ③子弹短信闪退
  • ④子弹短信海外用户注册不了。
  • ⑤…….

查了一下子弹短信简介已经从 “2018年现象级社交应用” 到“超高频率的次世代通讯工具”。

 

从子弹短信看逆增长模型

 

5

 

详细和下载子弹短信的人沟通了一下,大部分是出于好奇心,看到有人发子弹号的二维码,然后好奇就下载,然后卸载。亦或是,天下苦秦久矣,社交苦腾讯系久矣,有一个英雄跳出来,无论是唐吉坷德,亦或是其他,人们都愿意一试。

从增长黑盒了解到一个产品到另外一个社交产品,有很多使用成本的,无法解决这个成本基本都死翘翘, 以往的聊天记录怎么处理? 好友关系怎么移动到新平台?使用的习惯怎么改变?这些都是要克服的缺点。

人性都是逐利的。趣头条崛起,拼多多野蛮生长,可以关注分析了解一下。

 

6

 

WTF,子弹短信,还是成功的,成功的验证来了老罗这个超级IP的价值,公司老板如果是明星的话,可以带来很大流量,但是前提是你要打磨好产品,要不然可能就GG了。caoz的梦呓 曹老师就给易灵微课带了很多流量,树立了很多品牌,知识付费的平台很多,但很多人愿意在易灵微课上付费少不了曹老师的背书。

病毒式的口碑传播是一把双刃剑,它可以帮助你实现增长腾飞,也可以令你灰飞烟灭。

 

 

文:pala/采葑才菲(domainnn)

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从关键词聚类的案例谈谈数据感

很多人想问能不能转数据分析,以及如何学习数据分析。

那么以我的经历来说,我一直会强调,数据分析一方面你可能认为是技术,是分析的手段和方法;但另一方面,数据感非常重要,有数据感的人,用一些简单粗糙的技术,就可以挖掘出很多数据价值;但如果数据感不够,那么,可能你技术很牛,会的算法和手段很多,但面对大量的有价值的数据,依然可能会坐守金山而不自知。职场通病之 – 坐守金山不自知

最近,吴亦凡刷榜的新闻热点很大,我在知识星球里吐槽了一句,我说当年百度风云榜的明星榜单,刷榜不要太夸张,现在可能情况好多了,刷榜的发现刷百度回报率太低,都去刷微博了。

然后我简单回顾了自己的一些工作,当年我分析过百度的搜索日志,找到过一些净化指数的方法,此外,还做过关键词聚类的一些方案,有人就回复问我,这是怎么做的,我今天以这些为案例,来分享一下日常工作中,数据感是怎么体现的。

 

1、百度指数,如何防刷

 

百度指数来自于用户搜索行为记录的统计,但这里的用户搜索行为,是有一定疑问的,因为这里可能存在一些机器人,一些营销公司,一些不那么合理的行为。

那么比较容易想到的防刷手段是什么呢,很多人应该第一反应是,看ip是否聚集对不对,如果都是几个固定ip出来的,肯定是刷出来的,但现在肉鸡很多,代理服务器很多,拨号换一个ip成本也很低,那看什么,看客户端类型是不是,如果客户端类型分布很集中,说明搜索来自于同一批终端对不对。

但刷数据的方法,其实有很多种,比如,这不是教人学坏啊,如果你有一个访问量高的网站或者app,或者找一个这样的产品,塞点广告费,然后你内置一个js脚本刷搜索,用户无感知的,这样搜索就来自于完全真实的用户环境,所有ip,客户端类型,地区分布,时间分布,都是完全常态散布的对不对,这时候你用以上的这些分布特征分析,一概无效了。

实际上很多防刷防作弊都是基于真实行为特征和刷数据的行为特征存在一些不一致,而刷数据的那些人,我告诉你们,数据思维都特别强,他们会把各种特征伪造的跟真实行为非常接近,但当时我有一招是刷数据的人想不到的。

你们执行百度搜索的时候,可能很多人没注意到,url里面有个参数,是tn=…,这个参数是什么呢,是百度记录搜索流量渠道的。当时的背景还是pc为王的时候,还没有移动互联网,那时候其实百度自有流量,也就是用户打开www.baidu.com进行搜索的比例,其实最多也就50%,其他都是第三方渠道,比如各种导航网站,第三方浏览器,还有各种电信的dns劫持,这里的第三方渠道,从tn来讲,也包括百度旗下的hao123。刷数据的人基本上没注意过这个,那么当时我发现,如果一个搜索词的tn分布明显异常,比如来自于百度自有渠道的超过95%,可以说明搜索量基本上是刷出来的,因为正常用户搜索行为不是这个分布。只靠这个,其实就可以挤掉很多刷榜的数据水分。不过从公司角度讲,刷榜带来的虚假繁荣可能还不是坏事,就好比微博,你看那些明显扯淡的明星数据作假,他们也是乐见其成。所以我当时找工程师帮忙按照我的思路处理了数据,搞了一份净化版的数据做我的数据分析用,但百度指数那边依然大量刷榜的领导们并未要求处理。

 

2、百度关键词如何聚类

 

百度关键词聚类首先要看目标,为啥要说目标呢。

其一,对百度业务收入的分析,我吹过这个牛,百度第一次知道自己不同行业收入分布的情况,是我做出来的,因为我做了商业词聚类,数据分析后台才提供了不同行业的收入分布,我做聚类之前,最开始是靠企业注册的类型来统计的,但由于很多代理商偷懒,数据没法看,超过50%的收入行业是其他,这怎么看。

当时的技术思路也公开了,其实没啥技术含量,但效果我觉得还行。

 

这里我曾经提出过一个问题,在实现商业词相关推荐的基础上,如何实现有效的关键词聚类呢?有评论猜对了,其实不复杂,找出每个行业的核心词,基于关键词与核心词的关联的延展,来实现自动聚类,比如核心词A,关联词B,然后C与B关联,这样层级延展,并计算关联衰减,如果一个词和不同的行业核心词都有关联,按照关联度高的选择。

实现不复杂,但实现效果好就需要体力活,什么体力活,就是看数据,找坏案例,基于坏案例,优化和调整行业核心词。怎么找坏案例,针对不同行业类型,按关联度从低到高排序,那些关联度低的商业词,很多都是分错类的,肉眼识别出来,看与核心词的关联路径是怎样的,以及用怎样的核心词可以让它正确归类。还有就是没有被覆盖到的关键词,又有一定收入的,都列出来,看为什么覆盖不到,能否从中找出几个核心词让这些覆盖到。

坦白说,技术好的人有更好的途径做聚类,我不行,我技术不过关,但我数据感好,我看数据津津有味,不累,这事是体力活,代码跑一遍,肉眼看一遍,找出坏案例,调整核心词,继续跑,然后继续看,就这样,那么标准是什么呢?是收入的覆盖率。标准也很重要,客户提交的商业词实在太多了,你说我标准是覆盖80%的商业词汇,那没戏,我做不到。但覆盖95%的收入,不难,覆盖top 30%的商业词就够了,要做业务分析,所以这个95%已经很不错了,至少比之前50%的其他要好太多吧,然后再慢慢优化。很多时候呢,做数据分析的人,如果目标感不对,总是抠在技术指标里出不来,那就会有太多不必要的技术开销了,大公司还好说,值得,小公司肯定耗不起了。嗯,实话实说,开始百度规模还小,在数据分析方面不舍得投入人才,后来百度技术投入多了,我的那个粗糙版本早被人家专业技术人员用新方法取代了。

所以很多时候,我能做的事情不是因为我技术好,而是因为我知道要做什么。以及如何用最低的技术开销,去搞定这个事情。至于优化和完善,可能需要更好的技术人员的配合。

这是商业词聚类,其二,用户搜索行为聚类

比如百度风云榜有分类榜单,百度的分类榜单最早的更新是编辑完成的,但经常有新的热词出现,更新是不及时的,经常有朋友来问,我们有个新游戏很火为什么没有进游戏榜,或者我们新发的小说现在指数特别好为什么小说榜没有收录。

那我后来就说,这事为什么不做成自动的呢?一个新词的指数飙升,我能知道它是什么类型的,比如“琅琊榜”这个词突然飙升了,系统能识别这是电视剧。

其实这事一点都不难,为什么呢,还是数据感,一个词的热度很高,那么只要不是刷出来的,一定会有很多相关的词出现,(咳咳,又是一个分析刷榜的技巧) 比如琅琊榜这个词指数很高,那么“电视剧 琅琊榜”这个词的指数一定不低。此外“琅琊榜 在线看” 类似这样的相关词,都会有不少搜索量,这时候你就注意到,很多相关词是有典型的行业特征词根的,这个事就简单了,把所有行业特征词根整理出来,然后遇到热门词出现的时候,先找到热门词的所有有搜索量的相关词,再把这些相关词分词,包含特征词根的按照词根所属行业聚合起来,按照搜索量计算关联权值即可,有些词本身存在多目标特性,比如苹果这个词,但你基于苹果的相关词的词根聚合,”电影 苹果“,”苹果手机“,“苹果 栽种”,搜索指数一排序,你发现,这个词的用户主要搜索目标是通讯设备。少部分是电影和农作物。

当时没有多想一步,其实可以做成深度学习,基于已分类的热门词,对相关词分词,系统寻找规律,是可以找到一些行业特征词根的,然后这个系统就可以成为自完善系统了,那时候还都是手动找行业词根。

以上这一段可能有点绕,其实慢慢思索一下,没什么技术含量,都是简单的思路。

 

从关键词聚类的案例谈谈数据感

 

那么想说明什么,如果一个人天天看搜索日志,看百度指数,能不能产生如上的思路,这就是数据感,数据在这里,日志在这里,这是资源,然后你能想到什么,能找到什么可以做的事情,遇到问题怎么思考,别人问我,为什么百度热榜没收录这个词,一般人说,我去反馈一下,你想想,这事为什么不能做成自动的,以及如何做成自动的,数据感都藏在这里。

以上都是当时随手做的工作,当时做的这种技术含量低的体力活很多,驱动力主要是好奇心,还是那句话,如果你对数据不好奇,这碗饭可能你真的不适合。

我随便说个例子,比如现在很多做运营分析的都在提漏斗模型,当然不同领域的一些具体数值定义有自己的标准,但我话说回来,漏斗分析这个思路,如果你说,你做业务运营,如果不看书,没人教你,你就不知道有这个思路,你是领导手把手教,书上写了你才知道这样很有用,甚至还不知道究竟有多大用,那么只能证明你真的没有数据感。这个东西,只要你做运营,你就必须能意识到,并有意识去分析,当然,书上和有经验的人会给你一些业内的标准和分析细节的辅导,这个确实存在一定的经验积累,但这个意识,是不能靠教的。

 

信息安全这事,技术固然重要,但思维方式更重要,我说两个案例,技术含量很低,但值得体会一下。

案例1,忘了有没有提过,很多年前微软有个本地漏洞是这样的,用户登录本机windows系统的时候,可以打开输入法,可以输入中文用户名。这合理吧。输入法有个帮助按钮,可以打开微软系统帮助,这也合理吧,帮助系统有很大的菜单,输入法之外也有很多其他的帮助,这到无所谓,但是某些帮助文件里存在外部链接,点击链接会打开浏览器,那么打开浏览器后,你输入c:/,就进入硬盘浏览了。。。如果点击cmd.exe就进入dos,可以用命令行为所欲为了。

看这个流程,一点技术含量都没有吧,说出来感觉,好像没啥了不起吧,但这就是一个高危漏洞,第一个发现的人,就是黑客思维的典范。

 

案例2:说个最新案例

区块链最近什么最火,赌场啊,前段时间以太坊上有个赌博程序,奖金池积累到差不多价值2000万人民币的以太坊的样子,被黑客拿走了,怎么拿走的呢,技术原理也不复杂。

玩法是这样,奖金池如果五分钟无人下注,那么就会自动掉落给最后下注的人,但这个奖金池越滚越大,好多人都盯着下注对不对,所以看上去永远不会掉落对不对,但换个思路,区块链的投注是需要矿池确认的对不对,如果五分钟内让别人的投注不被确认不就可以了,怎么做呢?买通矿池么?这么多矿池都不差钱,你咋买通?

其实有办法,为什么呢,矿池的系统有个原则,优先接受高交易佣金的交易,这个黑客就很简单,下注之后立即大批量创造很多转账交易,自己左手倒右手,但是交易佣金比正常值高很多,结果所有矿池几乎塞满了他的交易,其他交易都被排队了,别人也有下注啊,就被挤到5分钟后了,这样,奖池大奖一人独得,成本就是这短时间的交易手续费和下注费用。

 

 

文:caozsay/caoz的梦呓(caozsay)

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增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

“大佬,我先走啦,做好了跟我说一声啊!”

增长黑客拍拍程序员的肩膀,转身下班了,没有注意到程序员眼角流露的一丝杀气。

常有人问我们,增长黑客需不需要懂技术?

其实,国内外增长专家认为,增长黑客更多的是一种思维(mindset),而非技术(technical)。写代码属于锦上添花的技能,而不是必要条件。

 

特别是国内,增长黑客的思维方法,已经极大融入到产品、运营和市场营销的圈子里,让大家都学会写代码,既不现实,也没必要。

我们认为,增长黑客可以不去写代码,但一定要理解技术逻辑,了解基础的技术常识,这样才能和程序员高效沟通。

 

在硅谷,很少有职位会叫“程序员”,而是叫“研发工程师”。产品经理和研发工程师的比例据说在1:3左右,这种工程师文化也是硅谷一大特色。

 

增长黑盒最近就在系统地整理自己的学术体系,称之为“增长工程学”(Growth Engineering),很快就会有万字长文和大家见面了。

而在国内,程序员并没有受到应有的重视,甚至被调侃为“程序猿”。

 

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

 

“运营喵”、“产品狗”经常因为不懂技术常识,一句话得罪了程序员,被贴上“坑爹”的标签,以后提需求都难度极大。

根据增长王者俱乐部的走访调查,我们发现,大多数与程序员的爱恨情仇,都可以用以下8个成语概括,需要增长黑客重点规避

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

“这个需求很急,今天可以上线嘛?”

当你因为业务很急说这句话时,其实已经偏离了程序员的语言规范。因为程序员眼里,根本没有今天提今天就上线的需求。

任何需求从提出、修改、测试、上线、正式测试,这一套流程非常严谨,需要消耗时间。

如果程序员告诉你明天才可以上线时,你再追问一句“这个需求不是很简单么?改一下就好啦?”

那你肯定会被立马贴上“坑爹”的标签了。

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

战争在需求评审会开始了。

作为需求提出方,整个过程类似法庭开堂,分多轮进行。技术负责人坐在法官的位置,带领程序员们听你陈述需求的合理性。

而你不仅要准备好所有程序员可能追问的问题,还要尽量保存视频、录音、文档等证据。

因为几周后程序员可能会告诉你:“这需求当初没人提过啊。”

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

需求评审会进行到关键阶段,面对你提出的一个关键需求,程序员表示无法实现。

“为什么实现不了?微信就是这样的啊?”

如果你说了上面这句话,可能引起程序员的猛烈火力打击。

“微信程序员年薪多少,我们年薪多少?”

“微信过年发全套苹果设备,我们发啥了?”

“有本事你去找微信程序员来做啊!”

场面非常尴尬。

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

被逼无奈,你只能拿出尚方宝剑:“老板说了,这个需求一定要实现。”

程序员顿时鸦雀无声,但这只是他们的妥协,内心的怒火却没有平息。

如果你拿老板压程序员,你在程序员心中的印象会直线下降。

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

 

好不容易评审完了需求,老板认为你的方案非常有前途,要求下周就上线,程序员必须周末加班才能完成进度。

这种情况下,你最好可以去公司陪程序员一起加班,千万不要说出“周末要陪女票逛街,你一个人加班要加油哦”这种话。

周末加班+吃狗粮,有90%几率对程序员产生暴击效果。

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

 

屋漏偏逢连夜雨,老板不仅急着上线项目,而且插手变更需求。

骂老板是政治不正确的,程序员只好把火撒在你的头上:“你是增长负责人,你要管理老板的需求!”

但需求频繁改动三次以后,程序员也懒得骂你了,因为有骂你的功夫不如早点做完回家补觉。

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

 

项目大获成功,连你在内的负责人都获得了老板的表扬,却唯独漏掉了程序员。

因为老板连程序员名字都叫不出来。

而程序员们好不容易熬过了加班,以为可以打酱油休息几天,老板却觉得程序员的精神状态没有前阵子积极了,怎么能下班就走了呢?

看来还是工作不够饱和,程序员的人满为患了。

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

 

项目稳定后,老板开始琢磨是不是改招几个毕业生或者实习生更划算了。

你和程序员这对相爱相杀的组合,第一次产生了共鸣,等到程序员走了,研发换成了刚毕业的大学生,你回想起一起加班的日子,才发生程序员其实还挺好的。

早知道,就好好和程序员沟通了。

想要和程序员沟通顺畅,可以不会写代码,但一定要理解技术逻辑,了解基础的技术常识。

我们“增长黑客排位赛”的第二期,专门准备了一期专题测试:

 

测一测你在程序员眼里是“坑爹”还是“靠谱”?

比如下面这题,你知道答案选什么吗?

一位很活跃的用户反馈:你们的网页竟然接黄色小广告,太堕落了,没钱了可以让我们用户打钱啊!你一边感动于用户主动打钱的精神,一边转念想到:不对啊!我司好像还没发展到可以接广告的规模……稍一琢磨,你估计这位用户遇到了网站劫持。以下哪种方法对解决劫持问题几乎没有帮助:

A. 使用https加密

B. 清除用户本地缓存

C. 修改DNS地址

考试会从题库的30题中,随机抽取10题,满分100分。在排位赛中得到70分及以上,即可以加入我们设立的“增长王者俱乐部”。

 

第一期考试已有九百多人加入,俱乐部成员享受“专属微信群”、“BAT级别内推岗位”、“线上分享课”、“线下实操活动”等福利。

提示下,考试结果不满意可以重考,每人最多考5次,看看你能不能把题库的题目都刷完吧!

扫码参加增长黑客排位赛吧,have fun!

增长黑客和程序员沟通指南:避开这8个坑爹瞬间

始发于微信公众号: 增长黑盒

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互联网时代的解构与重组 | 柳胖胖

为什么苹果在PC时代先赢后输?为什么小米是被倒逼得先做线上再做线下?为什么自媒体人还要出实体书?本文为你详解互联网时代的解构与重组。

 

提一个钢铁行业内部颠覆的例子:

60年代美国的小型钢铁厂用更低的成本结构进军了最low的钢筋市场,看不上这块业务市场规模和利润的大型钢铁厂纷纷选择退出。但在随后的几十年里,除了钢筋市场之外,角钢、结构钢和片钢这些规模更大和利润更好的市场也被拼命追求薄利的小型钢铁厂用更低的成本结构渐次吞食,曾经辉煌的传统大型钢铁厂被逼到了生死存亡的悬崖边上。

如图1,当延续性创新(靠左边的斜线)随着时间的发展而不断变好,渐渐超过了主流客户需求的时候,颠覆式创新(靠右边的斜线)就注定是要发生的。

 

互联网时代的解构与重组 | 柳胖胖

图1

 

在钢铁行业的客户需求被“过度满足”之后,大型钢铁厂那种统一的综合式地为所有钢铁品类进行优质的加工制造的生产模具和原材料就已经开始“不划算”了,所以小型钢铁厂的做法是在关键供应链节点上,采用了只加工制造钢筋的更小的生产模具,同时配合电弧炉熔炼化学成分提取的边角废料来做出刚刚好满足客户需求的钢筋,所以成本才能降低20%。

这种在行业里把关键供应链节点进行解构和重组,并诞生出新的商业模式和成功企业的故事,在美国80年代的个人电脑行业又重演了一次。

 

互联网时代的解构与重组 | 柳胖胖

图2,供应链关键节点的解构与重组,典型案例

 

图2是非常经典的1978年-1990年期间,美国个人电脑产业里各个公司在不同的供应链节点和维度上分进合击,竞相争雄的产业图谱。

1978年,苹果公司推出了第一台个人电脑(PC),此时由于众多条件远未成熟,客户们虽然惊艳于乔布斯的天才设计但是各方面的使用体验确实也还有很大的提高空间,苹果公司当时的选择就是整合产业上的所有关键供应链节点,大包大揽,从产品设计、装配、操作系统和应用软件等环节全都自己搞定,以此尽量保证足够顺畅的客户体验。

但就算如此,此时的整个PC行业还都处于图1的左下侧部分,客户的主流需求尚未被很好满足的阶段。

但是到了1990年,经过十多年的发展,那个时候的PC行业已经到了一个客户需求被“过分满足”的时期,也就是图1右上侧的部分。此时,原本的苹果电脑显得笨重且过于昂贵,而专注于“钢筋市场的小型钢铁厂们”开始出现并渐渐做大。

在行业的7大核心供应链节点上,都出现了一到多家的巨头分别把持,这些公司的产品在每一个维度上都要比整合式的苹果更创新、更灵活、也更具性价比,它们就是图1里靠右侧的那条颠覆式创新的斜线,共同瓜分但同时也壮大了当年由苹果开拓出来的全新的PC市场。

其实到了2000年左右PC在中国国内开始普及起来的时候,我们也已经知道了,苹果在这块业务上早已基本被淘汰,留下的只是一些行业传说。

PC行业里最赚钱的公司是专攻操作系统和后来插足系统内应用软件的微软,专攻核心组件的英特尔,以及专攻产品设计(整体组装)和渠道分销(电话和产品目录册)的戴尔。

因此,行业内的公司们在不同的供应链节点上的解构和重组,导致核心价值不停地迁移,一直是商业生态循环迭代向前发展的动力。而国内互联网行业,其实同样的事情也在不断发生。

 

比如还是2000年左右的时候,出现了报纸杂志VS门户网站的例子。纸媒的内容和渠道是分开的,有专门的人负责编辑,有专门的人负责发行(报刊亭等),有时候渠道的话语权甚至大过内容;而门户网站内容即渠道,所见即所得,渠道直接没了,被从供应链关键环节上剔除了,门户的内容也因此免费,纸媒们逐步退出历史舞台。

但是,在品牌、内容、渠道和广告这些大的供应链节点的内部,还可以被拆成更细小的节点,这些细小节点之间也还可以相互跨界重组。

比如每期的一本杂志和一份报纸,都是结合了多篇文章内容,这是一种整合方式,但读者从到尾每篇都看完的人有多少?大部分人可能看个头版新闻,男的看下体育女的看下时尚,也就差不多了。

所以单在内容这个节点的整合上,纸媒也被门户打散了,门户又再按照垂直主题(汽车&财经)和活动事件(奥运)等再把内容做了重组。

其实后来的UGC和自媒体兴起这件事,又把内容和渠道两个大节点里的小节点给解构和重组了。内容生产是不是一定要门户编辑自己做,网友贡献的内容可不可以?

门户网站有了流量,本身就成了渠道,那么内容就可以交给用户来生产。互联网早期很多有名的论坛,也大都脱始于门户网站,包括后来的博客和微博,本质上也是如此。

博客和自媒体这件事出现的两三年后,也发生了个很有意思的事。本来大家的文章都是线上发表,而且内容读者们也都看过了,但是头部媒体却反过来又要出实体书,又走上了线下渠道的分发,why?

是品牌上打造强IP的诉求?是优质内容值得再做一次这样的整合?还是单纯出本书赚点钱,作者也好送人长长脸?

大家可以自己想一下,在留言区回复我。

 

以上,其实是在一个很小的产业范围内,随着技术的衍进和用户需求的变化,渠道和内容上(主要是)的供应链节点被不断地解构和重组的例子。

到了移动互联网时代,今年年初火过一阵子然后因为政策原因被强行端掉的直播答题,其实是个非常好的把产品的拉新和产品本身结合在一起的小案例。

视频直播类产品可以把它作为常规的产品和运营方式,其它产品可以增加这个环节以增加拉新效率。

因为原本一个App的产品开发和拉新宣传,这两个节点之间是分开的。而在移动互联网时代的中后期,App Store和安卓应用商店作为拉新渠道的性价比已经很不经济了。

但是,移动支付和社交关系的底层生态却开始成熟了,所以为什么不能像冲顶大会、拼多多和趣头条一样,把钱直接发到我想拉过来的新用户手上?

当年的今日头条App,其实是把内容这个关键供应链节点里的“内容生产”和“内容推荐”从主编和用户手上交给了机器整合在一起来做。本来门户虽然砍掉了传统渠道,但是内容的生产和内容的推荐还是通过编辑。

但是因为技术的进步和用户需求的变化,现在的头条和同类新闻App上其实是可以做到把内容的生产和推荐整合到同一个维度上,然后让机器来服务用户。因此编辑被工程师取代,头条用算法来调教机器的内容生产(抓取)和推荐分发。

这里有一个关键点的前提是,请大家再看一次图1,虚线处的用户需求短时间内很少变化,但长时间内不会毫无变化。

在PC互联网发展了10多年后的2011年及之后,低价智能手机开始普及,2G渐渐升级成了4G,互联网用户开始倍增,有一个说法是2亿的PC用户10亿的手机用户,而且手机用户更高频更碎片也花更多时长。

用户来源是人口基数更大地域分布更广的三四五线城市,也就是我们这几年热烈讨论的下沉,因此互联网用户的需求也从“解决问题型”的产品(搜索、即时通讯IM、购物)演变成了“打发时间型”的产品(视频、游戏、轻社交)。

 

类似直播答题和趣头条这样的通过金币激励刺激拉新和促活的产品机制里还有个很有意思的地方,那就是产品的使用和产品的登录天然被重组在了一天。

头条的账号登录率之前被大部分人诟病过,头条的内容+推荐体系,好是好,但问题是大家看了就走,没人愿意登录,所以微头条和千人百万粉这样的强调关注体系没法有效地搭建起来。

我之前的文章《决战信息流》里提到过我在某天早起听微博财报电话会议的一段记录,CEO王高飞当时说到:“纯信息流产品的问题在于没有以内容生产者为中心的社交关系,用户无法有效留存。而中国的手机用户普遍会在12个月左右换一次手机,纯信息流产品多半需要重新获取一遍用户。”

这个话其实是说给当年的头条听的,但是在趣头条这个问题貌似不存在,在现有日活2130万的情况下,趣头条的账号登录率在95%以上,且单个用户时长达到了56分钟。虽然用户和收入(2018Q3达到了9.77亿)方面,趣头条的模式持久性还有待观察,但它确实不小心解决了头条长期想解决却解决不掉的问题。用户就算换机但只要不换手机号,理论上就还能被趣头条召回。

在价值供应链节点上的解构和重组的例子,实在很多,有时候因为节点太过细小,大家一开始都没注意,但新的节点重组时候爆发的能量往往是巨大的。

 

比如小米早年做手机的方式。在人们已经习惯从网上买手机(比如从京东上买三星的手机)这个前提之后(很重要),小米在2011年开始自己做手机,并且又自己在网上卖手机。

把之前分散开的手机生产和手机售卖都整合到了一起自己做,但核心的芯片和操作系统都不是自己的,这就有点像图2里的戴尔模式。

和门户类似的是,小米把传统手机的售卖渠道费用砍掉,让利给了消费者。结合智能手机时代本身的换机红利,这构成了小米成立前三年的腾飞,当然这后来被醒悟过来的华为等厂商自开荣耀子品牌给学走了。

但正如前面提到的微博CEO王高飞所说的,手机其实是个每12-18个月就要“重新打一次”的战场。小米的看家本领被学会后,在面临投资人要增速的情况下,线下渠道不够强的短板开始显现了。

因为和前面提到的三四五线网民更多要打发时间而不是解决问题的产品类似,这些低线城市的智能手机潜在客户对网购手机的接受度和在网上有过购物经历的一二线城市人群大不相同。

这些人可能从来就没在网上买过东西,更别提买手机这样稍微贵一点的物件了,所以还怎么可能直接去小米商城上买小米手机?因此,在原有的线上渠道完全无法覆盖这些人的情况下,小米被倒逼在自己的核心核心供应链节点上增加了线下经销门店这个环节。

 

如果小米不做线下,类似京东不做物流,公司还可以照样开展业务,但是用户体验不会很好,如果对手的策略没问题,那么输是迟早的。

对三四线智能手机潜在用户和购买3C家电的用户来说,纯线上的小米和没物流的京东都处在图1的左半侧:尚未满足主流客户的平均需求。

本质上在线下环境里,可以完成和满足很多线上环节无法完成和满足的关键供应链节点,所以像一条二更这样的公号起家的内容电商也都开始越来越多地挺进线下。

标品类的商品,被电商渠道的影响是最强烈的,不管是3C家电这样的大件,还是服装日用品这样的中小件。

但是体验类的服务很难被纯线上电商替代,尤其是强化嗅觉的、极致视听体验的、和强氛围类的服务很难在现有技术环境和用户需求水平下被线上所替代。

当年互联网营销做得很溜的雕爷创立的阿芙精油,据说在天猫等平台卖得很不错,而且精油是个标品,网上展示和发货都很方便,但阿芙为什么仍然在大型购物中心开了很多门店,而且位置都是挑购物中心里还比较不错的地方?就是因为精油是个很强调气味的产品,而光是在网站上看一下描述一下,远远无法让用户获得直观的感受进而产生购买的冲动。

 

极致视听最好的例子就是类似迪士尼这样最大的电影公司,已经越来越不愿意拍中小成本的剧情片了,因为这样的片子,线下售卖没优势,观众完全可以在家里躺着看,而去影院的话肯定看的是有极致视听效果的如复仇者联盟这样的大片。

反而是Netflix这样的线上渠道,原来是给卖CD和电影导流的渠道,后来开始自制电影后,就选择拍了很多中小成本的剧情文艺片,因为这样的电影在家看和在电影院看,完全没区别,所以观众更愿意选择在Netflix的网站上看。

强氛围的线下服务很多很多,因为人其实说到底就是一个感性动物,很容易被线下氛围所带动。比如当当、亚马逊和京东一起让线下书店里除了新华书店外都几乎快要绝迹了,但是在图书馆和书吧类咖啡馆里看书的人依然络绎不绝,我觉得更多的原因就是因为这个看书的氛围。一个人在家复习看书的效率很可能确实没有你在图书馆看书高,周围人对你的专注度会有一个氛围上的强化影响。

(这篇文章里所述的内容其实可以扩展到很多的商业公司和行业发展的案例上,也欢迎大家私我交流。)

 

 

文:柳胖胖/一个胖子的世界(we_the_people)

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如何打造UGC的产品内容生态?

内容运营在中国互联网发展史上具有重要的地位,国内早期以搜狐、网易、新浪等为代表的门户网站以内容运营起家;天涯、百度贴吧、人人网等社区和论坛通过UGC内容运营步入互联网的快车道。

 

关于内容运营的定义

 

内容运营的定义,普遍认为:内容运营是指通过创造、编辑、组织、呈现产品内容,来提高互联网产品的内容价值,进而对用户的黏性、活跃、留存、付费产生一定促进作用的运营。

 

两种内容生产模式

内容型产品的内容生产,有且仅有两种生产方式:PGC(专业内容生产模式)和UGC(用户生产内容模式)。

PGC模式对于企业而言相对更可控,适合当前相关政府部门对各类内容产品和自媒体进行内容洗牌的政策敏感期。

但PGC的内容生产是劳动密集型工作,随着产品内容承载量越来越多,企业运营成本不断增加。对企业的实力和内容运营人的素质有较高的要求。

UGC模式顾名思义依靠用户进行内容产出,听起来会比较容易。但实际运营的过程极其艰难,涉及到内容的筛选、KOL用户的培养、用户体系搭建、内容方向把控等一系列的事情,对于企业和内容运营人而言,极其复杂,甚至九死一生。

关于UGC内容产品从初始到逐渐成熟的内容生产通路,黄有璨老师在《运用之光》中讲解了相关逻辑。主要梳理了5大环节。

 

打造UGC型的产品内容生态的5大环节

  • 1.内容初始化:氛围塑造、话题挑选、初始内容填充;
  • 2.少量用户加入生产:定向邀请KOL、发现种子用户加入生 产;
  • 3.内容生产者激励:及时回复&互动、增加曝光&关注、物质奖励驱动;
  • 4.更多新用户进入:已有优质内容传播、其它拉新推广的引入;
  • 5.更多新用户加入生产:热点话题、塑造标杆人物、鼓励更多用户加入生产;

 

如何打造UGC的产品内容生态?

 

1内容初始化

一个新上线的UGC内容型产品,一开始什么也没有,对于用户来说,价值感极低,毫无吸引力。内容运营要做的第一步就是首先往里面灌点东西,为这款内容型产品增加点人气。此时添加的内容前提是要符合目标用户的胃口和喜好。

此外,在进行初始化的时候,还需要挑选一部分话题作为初始话题,这样会让用户的关注和讨论变得更加聚焦。

 

2少量用户加入生产

通过第一个环节进行氛围铺垫,UGC内容型产品初步具备内容。此时需要一些有能力生产优质内容的人迈出第一步,带领一群人在你搭建的这个内容生态下开始玩耍和生产内容。

这批能够生产优质内容的人,需要去进行定向邀请加入。且这波人最好是意见领袖,身后能够带动一波流量,吸引更多人加入到这个社区。例如知乎的第一批答者,就包括李开复、雷军及一大批投资界名人在内的知名人士,通过一对一定向邀请开始入驻并使用这个UGC内容产品。做好这一步对于内容运营者而言在后期将会节省很多人力和物力。

 

3内容生产者激励

通过第二步KOL意见领袖定向邀请拉动了一批早期用户,第三个环节的重点是留住这些能够持续生产优质内容的用户,内容运营人需要提供一些精神奖励和物质奖励。从精神上,让他们的个人IP得到更大的影响力,获得更多的存在感和被关注感;物质上,能让他们得到更多的物质激励。具体采用哪一种手段,需要结合社区和团队的氛围。

 

4更多新用户进入

第四个环节,内容运营人要做的事就是把社区内已有的优质内容尽可能地输送到外部形成传播,同时也借助其它手段来带动用户数的增加。

 

5鼓励和引导更多用户加入生产

鼓励和引导更多用户加入有几个维度。

  • 1.在产品和文案等各个层面加强引导。
  • 2.不断制造话题,借助话题来引发用户参与的意愿。在一个大众型的问题面前,用户的表达欲和参与欲会显著增强,可以引入社会热点、娱乐八卦等符合政策范围要求的内容,具体内容的引入需要考虑UGC产品的用户属性。
  • 3.通过“造典型、树标杆”的方式来为用户树立榜样。例如早期知乎上的张亮leo、Keso、采铜等人迅速通过认真回答问题而获取了一大批关注,让社区内的更多用户产生了要向他们看齐、进而模仿的意愿。

依照以上的逻辑,所有UGC社区的内容运营体系,都会与用户运营的体系密切交织在一起。在这个社区的用户,一定程度上遵循八二原则。最终,内容运营人通过维护好20%左右的精英高质量内容生产者,确保站内80%以上的内容生产和供给。实现整个UGC社区的良性发展。

 

 

文:萧萧/萧小姐的互联网运营成长记(ID:xiaoxiao16661888)

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网易导师 刘煦萍 趣谈:组织增长官

前段时间增长黑客很火,眼前耳边总是时不时的冒出来,当我看到它时,我脑海里一闪而过的是另一概念:组织增长官。下面我想聊聊这个话题,纯属个人见解,不喜轻拍。

一个组织通过产品传达他们对客户/用户的主张,这个“产品”是组织和客户/用户之间的媒介和载体。团队在设计用户/客户在产品上的体验旅程,我们把它称之为业务流,这是直接面向我们的用户/客户的部分。而产品的背后是团队,这个背后的团队组织如何运作,各部门间有序协同的部分,我们把它称之为工作流。而我想聊的组织增长官是针对工作流而言,如何让团队紧盯目标的前提下相互协作顺起来,工作更高效,简单的说也就是:方向指对,快速推进。第一层是先理顺,第二层是让其更高效。

现实工作中你会发现哪里像我们上面说的这几个字这么简单轻松,因为这个事一般针对已经具备一定规模和复杂度的团队组织,接下来会尝试通过举例子来更接地气的让大家了解组织增长官的范畴和可能的维度。

 

我们有一个新的想法想去尝试和验证,我们下一步该怎么做?

 

比如我们想在某一块做些创新和尝试,现在就我一个有想法的光杆司令怎么办?当然先确认方向是否对,或者符合我们的大目标。被认可和确定可以往下推进后,我们来分析你需要的最小作战队和MVP,然后各个角色间怎么配合,制定计划以及如何行动和验证成果等。

这里其实说到两个方面:

 

1.设计模式,就是这件事情怎么跑。

我简单的分为以下三步。

  • 1. 组建所需作战队。之所以加上‘所需’两个字,原因是有很多新的尝试和创新未必像我们想的需要重投入,实际分析后可能会发现,或许这个idea只需要投入2-3个人成立前向攻坚队(不需要把东西先做出来,先去问客户、包装方案、做探索和反馈),或者是需要做个简单原型的5-6人执行团队;
  • 2.MVP最简化可实行产品(Minimum Viable Product),这个产品经理都熟知的快速验证方式。我们需要分析和确认要验证这个创新和尝试,需要做的最小最简化内容是什么,以便于我们快速实现和验证它;
  • 3.运行机制。这个我下面单独讲。

 

2.制定运行机制

为什么又单独把它拿出来了,因为对于组织增长官来说,这是重点,如果说方向、目标是what,那么如何运转和推进就是how的部分,是组织增长官的重点。各个角色间如何协作,设计流程(一环到一环,准入、准出标准等)。

这个Case中当我们确定了一个目标,接下来组织增长官要推动事情的发展,就是把他分解成如何去做:设计模式就是这个创新和尝试想法目标怎么跑,谁以及最小可执行产品范围是什么,然后制定运行机制各个角色间如何配合以及如何验证和反馈。

 

总觉得慢,但说不出哪里出了问题

 

工作中这种现象经常出现,大家都很忙,而且都忙成狗了,可是为什么总觉得还是慢呢(结果、成果)?其实这里有个很要命的东西就是透明和呈现。我们要在错综复杂的现实中去理,让情况呈现透明出来,而且让大家一起看见。

我以研发过程为例(其实这个现象发生在各个阶段,我是项目经理就以最熟悉的研发过程为例),开发和测试每天处理手头的工作已经工作12小时了,可是结果还觉得慢、不尽人意。你具体去深入了解,可能会发现一个开发一天手头有3、4个并行的项目在处理,不停的切换还不停的被打扰,为什么会这样?!还有可能一些任务的等待时间已经远远超过做他的时间,等待其实就是浪费。这让我想起经典的Pizza游戏,在交付时如果有过程材料都算浪费需要扣分,现实生活中也是如此,市场瞬息万变,没有形成客户真正可用的产品,中间的过程物就是浪费。换一个角度,如果迭代的周期够短你会发现有些需求永远排不上,而在现实工作中每个版本都存在着伪高优先级需求,甚至可能是半成品的状态存在着。

因为本文不是一个案例分析文章,是想通过举例现象和问题,让大家了解组织增长官的范畴,所以这里不具体展开出现这些情况的原因和如何解题,很多案例在杭研项目管理部公众号文章以及微专业里有,也欢迎大家了解和交流。

这个Case里想表达的是团队里会出现各种各样的现象和情况,这也是组织增长官的范畴,当遇到这些情况时组织增长官要做的提炼下是两点:

 

1.透明和呈现。

把情况呈现出来,让团队看见问题,往往现实是大家都忙于脚下,忘记抬头。

 

2.发现问题,确定问题,自然而然接下来解决问题。

如何解决这个话题很大,本文先不讨论,欢迎私下交流~

 

另外,组织中每一个阶段环节都会有问题,需要立体的看问题,横轴是职能线,纵轴是项目线。我们需要去看当下最重要紧急的问题在那里,然后解决它。当然组织是系统的,当出现一些问题时我们需要用系统性思维的方式去分析和思考问题,这里让我想起曾上过吕毅老师的系统思考课的确收益匪浅,其实是让大家用系统思考的方式寻找里面的因素、变量,正循环负循环,然后分析和确定你要解决的问题和切入点。

以上是笔者理解的组织增长官,在这个过程中他会通过设计模式(这件事情怎么跑)、制定运转机制(人/团队协作流程),发现和定位问题(团队前进的绊脚石),然后去解决问题,对于组织增长官有一个前提和一个核心。

  • 一个前提:针对工作流。
  • 一个核心:紧盯目标,快速推进。

说到这,我们再回到一个本来应该在开头就问的问题:为什么会有组织增长官这个概念?按理来说各部门各角色各司其职应该能够顺利完成工作,而现实很骨感。各角色在自己的边界范围内忙碌冲刺着,很少或偶尔抬起头看看对面。亦或者我们发现了问题,但还是存在屁股决定脑袋的立场问题,有个从第三视角看问题的人强有力的协助推进和解决它是企业需要的。亦或是他们是真正关心和负责快速高效达成组织目标的人。

 

除了为什么会有组织增长官这个问题外,可能还有疑问,如何确认或者量化它的效果?在开头我们也提到它的第一层是先理顺然后是让其更高效,对于第一层先理顺团队一般不会有太大疑问,因为这类情况一般是目前有问题而且是有人有痛点的,帮忙推进理顺之后可能就已达到他们的初衷和效果了。往往是第二层使其高效,这类情况可能不是别人的痛点,而是站在组织增长官或者负责人的角度发现并想改进的部分,或者说在一般角色中这类情况或许不会成为他们的痛点,很有可能是你发现而且想办法去改进然而团队并不买账,那么要有对比证明和量化这个前和后的效果就变成是很有需要的了。所以组织增长官还需要建模,通过建模、收集和分析数据、以及通过做改进来验证效果。

比如Case2中笔者举栗研发阶段出现的情况,或许就可以通过需求、质量和进度来构成这个所谓的模型进行量化对比,如果引入一些改进之后发现在固定时间、质量不变的情况下,能产出的需求量变多了等等。而不同阶段不同层次范围的模型会不同,需要结合具体情况展开分析,但组织增长官是需要聚焦目标且能量化的思路去开展工作。

这次笔者想先抛出这个概念,希望在此处有共鸣的朋友一起探讨交流。

 

 

文:刘煦萍/网易杭研项目管理

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增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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李叫兽谈茑屋书店:未来10年的用户经营逻辑

茑屋书店,传统行业的公司成功转型新零售的代表,创建于80年代,在日本其他行业的书店纷纷关门的时期,却逆势发展,在日本拥有1400家门店,有50%以上的人是它的会员,而且进一步用会员积分卡链接了100万家其他商铺,形成庞大的数据驱动的运营体系。

茑屋书店的创始人增田宗昭,创造性地把书店从一个销售书籍的场所变成了生活方式推荐的场所,把书店跟咖啡馆、DVD、唱片等结合,并很早就使用了数据驱动等新零售思想。

它是怎么做的?为什么说茑屋书店背后的用户经营理念,颠覆了以品牌和流量为基础的工业化营销体系?为什么说这是一家很难理解的公司?

以下内容由混沌小编摘录于李叫兽混沌大学课程“茑屋书店:思考未来10年的用户经营逻辑”并略有修改

 

颠覆营销逻辑:从经营产品到经营用户的产品体系

 

创新的基础是要足够理解过去。所以,要深刻理解茑屋书店这种经营用户的公司,我们就必须先弄清楚过去工业化时代的营销逻辑,那个大媒体、大渠道渠道的时代究竟是怎么做的。

过去商品流通的一个重要特点是媒体和卖场的分离。

在工业化时代,媒体(比如电视)是最强大的营销工具,它可以一对多地规模化影响人的认知,在信息闭塞的环境下给人强烈的洗脑效果;而各种卖场(比如超市)是最强大的销售场所,可以便捷地让消费者完成购买。

善用两个工具,一个品牌不成功都难。

 

但是很不幸的是,这两者在时空上是分离的——用户在媒体上听说有个象牙皂,去超市买肥皂的时候专门买象牙皂,这中间可能隔了5天。而营销的关键就在于让用户不在这5天内把广告给忘了,提高记忆效率。

 

李叫兽谈茑屋书店:未来10年的用户经营逻辑

 

为了提高这个过程的记忆效率,我们就发明了被大众熟知的影响认知为主的营销方法论,比如精准的定位、比如简洁的slogan、比如醒目的logo、比如响亮的名字——这些都是为了帮助人记忆。

所以,传统营销的关键,就在于过去工业化时代是一个“人找货”的搜索逻辑中,提高记忆效率(这个类似于做过搜索优化的人擅长的SEO优化)。

 

而现在这一基础正在变得越来越薄弱(当然没有消失),一方面现在信息和销售合二为一,用户看到有人微信给你推荐立刻购买,不需要记忆;另一方面媒介多元、内容庞杂、信息不再闭塞,企业其实难以去影响用户的记忆,品牌也越来越难以建立壁垒。

尤其是最近几年,越来越多的人谈论“圈养用户”、“会员经济”,人人都是Costco,我相信大家已经意识到了这一变化:企业正在从过去的经营产品的逻辑,变成经营用户的逻辑。

经营产品,本质是造了产品然后是销售,企业是工厂的代理,为了“代理”这个产品,往往是把一个产品卖给所有用户。对用户来说,往往是一个人找货的搜索模型。

经营用户,本质是围绕用户去找产品,企业是用户的代理,为了“代理”这群用户,往往是围绕一个用户群提供整个体系的各种产品。对用户来说,往往是一个货找人的推荐模型。

基于这一个逻辑,非常推荐大家深入研究茑屋书店这家公司,这是一家创始于1983年的公司,却非常难能可贵地一直在实践和深化经营用户的逻辑。

我相信这家公司会对所有在现在这个时候,反思工业化的人,带来很大的启发。

 

理解茑屋

我们前面讲了茑屋书店神奇的地方(包括日本50%的人是它的会员,而且靠会员积分卡链接了100个商铺),但要真正理解它,我们必须知道它跟传统上“人找货”模式的书店到底有什么区别。

 

(1)度过时间,而非促进销售

首先,茑屋书店跟传统书店最大的区别就是它不是一家书店。用茑屋书店创始人增田宗昭的话说“传统书店的问题就在于它们卖书”,茑屋书店本质上是创造一个让人度过一段美妙时间的场所,并且在这个过程中给大家推荐最好的生活方式(比如值得推荐的旅行目的地),所以增田宗昭说这是“买场”。

比如茑屋的代官山店,与其说是书店,不如说是附近老年人的活动中心。

 

(2)围绕人群,打破品类

茑屋书店的核心是经营人群,而非想着自己的品类。最初,增田宗昭想要创造一个让附近的人度过一段时间的场所,然后想着什么品类去填充这个场所。

日本人喜欢咖啡、看书,所以“书+咖啡”自然就成了运营这个人群的产品。

(所以在中国抄茑屋书店可能根本不是做书店,中国老年人看书很少,打麻将多,可能是茑屋麻将馆都有可能。)

正是因为它是运营人群的“推荐逻辑”,所以才能真正做到“一店多能”,围绕生活方式推荐。

比如你走近料理区,这里不光摆了推荐你学习料理的书籍,甚至书里面提到的锅也会摆在旁边,让你可以在做饭的时候听的音乐CD也摆在旁边。

走近旅游区,推荐你去挪威旅行的书籍旁边可能也在卖挪威的明信片,还有定制旅行产品,甚至可能有个兼职的旅行达人跟你聊天。

用增田的话说:它卖的不是书,而是里面的生活方式。(茑屋是日本第一家联合销售书籍、CD、DVD的公司)

 

(3)细分人群,个性化推荐

更神奇的是,茑屋通过数据驱动,真正做到了千店千面。每个店可能运营的人群都不一样。

比如附近有孩子的人多,这个店里面就会有一个小的儿童中心;不同人群的不同店里面推荐的主题也完全不同。

总之,茑屋书店的经营方式,和我们传统“人找货”的卖场逻辑完全不一样,是真正做到了“货找人”的推荐逻辑。

 

李叫兽谈茑屋书店:未来10年的用户经营逻辑

 

这就是茑屋书店跟传统公司在经营上最大的区别,它颠覆了传统上以“人找货”为主经营产品的逻辑,而是一个以“货找人”为主的经营用户的逻辑。

既然基础的经营方式变了,往往意味着增长方式也会改变。下面部分我们一起借茑屋书店看一下经营用户的企业的增长方式,在品牌和流量之后,企业究竟如何拉动增长。

 

颠覆增长方式:从中心化媒体到去中心化式赋能

 

我们知道,过去工业化时代经营产品的公司,增长方式主要是借助中心化媒体的力量,通过广告去影响人的认知,再借助渠道去直接触达消费者。

 

李叫兽谈茑屋书店:未来10年的用户经营逻辑

(借用一张来自于《链接》这本书的图表示,左边是过去的媒介环境,右边是现在的媒介环境)

 

但现在是去中心化的媒介时代,真正的用户资源都存储在一个个去中心化的节点里,存在于一个人的微信好友里,存在于一个街区的门头店里,存在于一个抖音的网红里,存在于一个兴趣社群里……

所以,现在以及未来最重要的增长方式,并不是找到那个中心化,可以给所有人洗脑的节点(比如媒体),然后买广告;而是通过赋能去中心化的节点,借助它们的力量去增长。

 

赋能节点,驱动增长

茑屋书店就是这么做的,它主要的增长方式就是通过赋能别人开店,借助每个加盟店主的力量去增长。

类似于云集借助了每个想开微店卖东西的人的力量;拼多多借助了每个想拼团的人的力量;茑屋书店就是借助了日本那些有点资源、有时间又想开小店的人的力量。

要靠赋能来增长,其实需要回答一个关键的问题:作为一个想开一家这样的茑屋书店的人,我凭什么不自己干,非要加盟呢?

很简单,因为你需要这个平台帮你去做以用户为中心的策划,并且实现这个策划。

如果你自己开店,你难以知道到底应该在这个区域策划什么主题,是料理还是旅行?即使你知道这里应该摆放料理书籍,也不知道应该放相关的什么书籍、CD、DVD甚至是做料理用的锅最能达到推荐的效果,更是难以整合这么多复杂的供应链,很难一个个去采购。

而茑屋书店背后的公司 —— CCC( CultureConvenience Club,文化便利俱乐部,简称CCC)却可以帮你做到这一点。它通过RFID、借书证等方式,了解每个用户在每家店的习惯,积累了数据,可以告诉你这个街区、这个时节的旅行主题应该放一本挪威旅行的书,旁边还可以放一个来自挪威的明信片,顺便销售,并且通过一套强大的订货系统直接帮你完成订货。

所以,从 to B的角度来说,茑屋书店的本质上并不是一家开线下店的公司,它本质上是一家数据驱动的咨询公司。

它不是通过开店来赚钱的,而是通过规模化地赋能——即帮每个想开书店的人策划具有独特体验的书店来赚钱。

 

李叫兽谈茑屋书店:未来10年的用户经营逻辑

 

赋能的本质:内部能力的外部化

对一个企业来说,赋能式增长,就是把自己打造的一部分内部能力,变成通用平台外部化给别人(比如阿里把信用体系外部化给商家;比如云集把开店能力外部化给微商)。

这也意味着,要做赋能,企业就不能什么都做,必须聚焦于自己真正能有效外部化的那部分能力上。

茑屋书店母公司就极其简单和聚焦,只聚焦于非常少数的、真正困难并且有核心价值、有复利的事情上,并用这个给别人赋能,并且主动放弃去做哪些不能因为数据和策划能力而产生价值的事情。

比如它不做选址、不卖地、不做装修(装修部分只是给你做培训)、不做送货,甚至连收货款这种让人垂涎的事情都不做——每个加盟书店直接把货款给供应商,茑屋书店不经受货款,它只赚给加盟商的咨询费(以抽成等方式)。

它非常聚焦于数据化运营,靠这种数据化能力帮助每个想开书店的人输出生活方式策划,所以它的增长有非常高的杠杆。就像茑屋书店创始人增田宗昭说的:

“我们是企划公司,需要不断挑战,让加盟商愿意付钱买企划。”

这里插一句,反观大多数公司,在靠一个点子成功后,就沉迷于赚最容易赚的钱,丧失了聚焦去打造这种核心竞争力机会。

比如国内很多零售公司本质上是做地产的公司,因为地产的钱多容易赚;很多公司收了货款后拿着应付账款趴在账上,不给人家,把这些钱拿去做金融又轻松赚一笔。而一个依靠赋能式去增长的公司,如果什么都做,什么钱都赚,就一定会丧失整体模型的简洁性,牺牲掉打造核心赋能能力的机会。

 

✦ Tips:赋能与传统的品牌加盟,有何区别?

传统的品牌授权加盟,还是依靠中心节点产生的流量(通过广告塑造的品牌),然后把这个东西租给别人的用——它的关键是控制每个加盟节点的表现(比如你加盟我的牌子不能做太差以砸了我的牌子)。

而赋能的关键则在于帮助每个加盟节点提升它的表现(比如通过数据帮助你优化能力,更好地服务于你的顾客)。

 

重新思考消费行业护城河:从品牌到数据

 

我们都知道一个非常简单的道理:利润来自于竞争的结束。

光是上面说的增长是不够的,企业要想获取长期利润,必须找到一种方法终止竞争,塑造护城河。

一般来说,寻找护城河的时候,我经常问自己这样一个问题:什么是你可以稳定投资10年的东西。(我最近学习投资,深深相信时间是最大的竞争壁垒,因为人类唯一没有办法发明的东西就是时光机。)

对消费行业来说,过去的护城河非常简单,就是品牌,品牌是可以投入10年的东西,因为在中心化媒体的时代,品牌是牢不可破的,也是让“人找货”的关键记忆因素。而对经营用户的模式来说,护城河是什么呢?

经营用户往往意味着针对一个用户群建立关系并且提供体系化的产品,什么是在经营用户关系上可以投入10年的东西?经营关系的收益是什么?

实话说我目前还没有确定的答案,因为经营用户的模式还在早期。但我有一个假设就是数据——经营用户可以投入10年的并且带来收益的,就是对用户的了解。

而茑屋书店的母公司CCC,最可怕的壁垒就是数据。

 

CCC这家公司,一方面通过赋能大量的加盟店然后回流数据,再进一步强化自己的赋能能力,不断提高了针对人群做个性化策划的能力。

除了自己门店积累的数据之外,它还打造了一个神奇的积分体系——T-card,这是日本最大的通兑积分,连接了百万家日本的商铺,约50%日本消费者使用,或者简单说,用户去全家也可以积累T积分。

现在有很多人学CCC也去做通兑积分,但却一直无法超越,为什么呢?

T积分的本质并不是通兑积分,而是已经形成了一个百万级别数据联盟,通过向联盟商家输出企划,获得相应分成——在日本很多便利店也被茑屋书店靠T积分的数据进行赋能。现在,孙正义也投了T-card这个公司,然后帮它又拉了很多联盟商家。

所以增田宗昭也真够厉害的,硬是把一个借书证,发展成牢不可破的数据联盟。

而数据是经营关系最大收益。

 

我们再延伸思考一些问题,数据在经营用户关系里面的角色是什么呢?

一句话:数据是关系的变现。

经营关系,就得变现啊。而过去变现关系的主要方式是信任——一个微商通过低价产品建立初步信任,然后卖个很贵的东西给你去变现。但这是不可持续的,也是经营用户的企业和传统微商最大的区别。

经营用户的企业,关系变现的方式应该是数据。也就是说,它赚取的超额利润,应该来自于因为了解用户而优化推荐得来的那部分收益。

再一个问题:是不是应用大数据的公司就是我们说的数据驱动的公司?

当然不是。比如一个公司买了数据,经过分析之后指导做决策,根本不是我们说的数据驱动的公司。

我认为数据驱动的本质不在数据,而在于企业有可演进产品。比如茑屋书店中书籍的摆放就是一种可演进产品,可以自动不断通过反馈去优化;再比如信息流里面的新闻推荐也是可演进的,你越点越准。而可口可乐,设计出来就是死的,没有办法因为数据反馈去优化。

在这里,我认为一个公司是否是数据驱动,一个重要的判断标准是,使用数据和产生数据在一个场景。(比如信息流在点击中产生数据,也在点击中应用数据)

我认为未来经营用户的公司,就是通过运营用户的长期关系获取收益的公司,而建立长期关系最重要的收益就是建立了解(比如你跟你搭档共事20年,就是建立了深度了解,换个人你可能不适应),而这也是在品牌时代之后,可能是消费企业最重要的护城河。

 

小结

 

我一直相信,在一个浪潮到来的时候,真正抓住机会驾驭浪潮的组织,一定是围绕新技术去建立战术体系的组织,而非把用新技术去加强原有战术体系的组织。

火枪的出现,真正胜利的是针对火枪建立火枪兵战术去颠覆骑兵的组织,而非觉得火枪不错,再拿火枪去加强骑兵战术的组织。

营销也是这样。这些年,我们的媒介环境产生了天翻地覆的变化,从大而广的中心化媒介,到窄而深的去中心化媒介——传播不广了,但却可以带来交流深度,比如微信。

大部分人仍然是在新的环境中用新工具去加强过去的体系,比如用新媒体做流量给线下品牌引流、加强认知(这跟电视台模式没有区别)。

但我相信在未来10年能够决胜的消费行业企业,一定是围绕新技术要素建立全新的战术体系的公司。一定是经营用户而非经营产品的公司,它们的核心特点是经营顾客的关系并且获得收益:

  • 通过产品体系(而非一个单品)去建立并保持关系;
  • 通过赋能去扩张关系并带来增长;
  • 通过数据去建立理解并且带来护城河。

如果说过去的消费企业主要是通过影响消费者来受益的(通过媒体),我相信未来一定是通过了解消费者来受益的。一个不能通过了解消费者(数据)来受益的公司,很难有护城河。

当然这个课程发出来会有很强的争议,说实话过去几个月研究用户经营也是一个我个人的自我颠覆,我自己3年前也是品牌和流量逻辑的,但我相信这是坚定不移行动的方向。(完)

 

 

文:李叫兽/混沌大学

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