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全球视野下的A/B测试增长实践(一)— Agile UX消费管道入口A/B Testing实战分享

试验驱动创新、数据驱动增长,越来越成为一种全球性共识。当大家热烈追捧黑客增长理论时,是否也能反思究竟该如何将试验与数据相统一呢?试验驱动与数据驱动究竟存在怎样理论与实践的逻辑关系呢?吆喝科技精心为大家整理了一整套A/B测试增长实践案例集,共十篇,相信能够让大家对A/B测试、试验驱动、黑客增长等理论有更加深刻的认知。

这篇文章著眼于A/B Testing的实战经验分享,分为两大部分:

  • Agile UX与A/B Testing实验须知
  • 实战分享(文章最后有附slideshare上的连结)

1.Agile UX与A/B Testing的背景知

Agile UX

在进行使用者体验UX(User Experience)研究的过程中,加入Agile的概念,如下图所示,我们需要加速产品设计前期的准备,在不影响使用者体验的前提之下,可以把UX的过程分割成「设计」、「建造」、「上线」、「调整」,「再进行测试」。值得注意的是,实验的过程将会是一个迭代循环的过程。

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UX与Dev的合作流程分配

在下面这个例子,UX的sprint会比Dev(程式开发)再提前一个衝刺的时间,并在UX sprint1做完后,马上给Dev进行开发,开发完成上线之后,蒐集相关的资料,再把这些资料回馈给UX sprint 2,持续反覆不断地演进。

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进行A/B Testing资源耗费吃重

先前看过很多Google或是Airbnb在网站设计A/B Testing的分享内容,常见的问题是,即使自认为拥有完整的A/B Testing知识,但自身的公司也不一定有足够的资源去确实执行一套完整的验证。个人认为主要的原因是A/B Testing的本身,不只牵涉到设计师要做出不同版本的网页设计,开发端RD也要同时製作多个版本(这边已经牵涉到PM能否安排好足够的资源让RD开发,以及QA testing的部分)。除此之外,还需要有人先定义好要追踪哪些数据,进而请RD埋追踪码,去追纵测试的结果。
在前面的步骤中,商业目标设定、网站设计、程式开发、部署上线完成后,还需要资料科学家蒐集所有数据,去分析数据背后的意涵,彙整好这些洞见呈现给老板,再决定下一步要如何进行。以上述的分工而言,需要一名UI/UX设计师、一名RD、一名QA、一名PM、一名资料科学家,一名老板,少说也要6个人才能把一次的A/B Testing做完。听起来是否有些气馁?
没关系,还是先看下去,至少在这裡的分享中,看到我们踩过的坑,大家能少走一些冤枉路。

Designing with Data 提供了Data Driven开发的方向

在Designing with Data 这本书中提到了以下几点,或许可以当作大家在执行A/B Testing时,有个可以依循的原则
a.了解数据、商业以及设计之间的关系
b.找到可以做基底的资料,以及进行A/B Testing的运作方式
c.使用实验的框架来帮助我们收敛实验结果
d.建立可以与绩效指标连结的假设
e.解释测验的结果并决定下一步要做什麽

a. 了解数据、商业以及设计之间的关系

以终为始,在开始进行A/B Testing之前,最重要的是了解自己想要达成什麽目标?这并不容易,一个可行的做法是先把自己当作一位用户,然后从目前公司既有的接触管道进入自家的产品,透过使用者行为漏斗,进一步去了解产品到商业间是怎麽连结的?
举个例子,像我在这次的演讲中提到,希平方有一部分的潜在用户是透过使用者学习的心得接触到我们的产品,在心得文中,潜在用户看到分享心得的学员学习英文的困扰,而攻其不背产品能帮这些学员解决什麽问题?进而产生同理心,想要前往了解课程方案的念头。在这样的使用者行为漏斗中,我们可以去了解该如何规划这个网页(文案的编排形式、Call To Action(CTA)的安排、延伸阅读的安排),设定我们的商业目标(点击了解课程方案、到体验专区了解课程进行方式),以及预期在过程中需要什麽样的数据来进行验证。
在另外一场郑雅中老师佛系设计的演讲中有提到,公司的业务明明是做旅游资讯网站,却因为老板与公司外部的朋友聊天之后,觉得线上订餐应该也很重要,就要求设计师把订餐的功能加入到网站内,结果让所有员工都一头雾水。结论是,即使是老板,也不一定每次做决定时,皆可前往对的方向,因此,员工需适时提出建议,有助老板导回正轨。
了解如何在数据、商业及设计之间取得良好的关系,将会是开始著手进行A/B Testing前一个很重要的准备。

b. 找到可以做基底的资料,以及需要进行A/B Testing的元件

在还没做A/B Testing前,为何旧版本的网页要这样设计?背后是否有任何学理的依据?或是个人直觉的经验?
直白地说,任何一个新创公司,产品刚上线时,除非有位富爸爸,否则很难有机会执行完整的使用者研究、用户访谈、脉络分析、到真正上线、进行A/B Testing。大部分的新创公司,起初都是创办人想要解决一个与自身相关的问题,接著去设计一个「自己」认为可以解决使用者问题的服务。这样的方式,如果前提是「这个问题是实际的问题」,那麽解决方案本身是否能打到使用者的痛点,才是最重要的。等到公司的业务稳定了,开始有资源进行下一步的产品开发,才有可能进行完整的使用者研究(A/B Testing)。
因此,在开始进行A/B Testing前,首要先去了解原先设计时的想法。每家公司业务的不同,设计产品的考量也会不同,找到基底的资料,充分的了解之后,再进行A/B Testing的设计,通常可以减少很多阻力。

c. 使用实验的框架来帮助我们收敛实验结果

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From Designing with Data ,O’REILLY pp.212 Fig. 6–2
实验的框架,可以让我们在进行A/B Testing的过程中,了解自己所处的位置。如上图,一开始先决定在这次实验中最小可侦测出来的结果是什麽?接著便可以开始规划实验测试的内容。
在实验的过程中要去决定测试样本的大小,及想要多少的信心水平(信心水平越高,所需测试的样本数就会更大,这部分牵涉到公司愿意花费多少资源,去取得测试的样本。)
决定样本数大小后,再区分上线之后有多少比例的使用者会用到测试版的网站,如果像FB或是Airbnb这样大的网站,可能刚开始3~5%的使用者就已足够。在台湾的话,可能需提高到10%~20%,才能达到足够的样本数。除了多少比例的使用者可以用到测试版的网站之外,还有「时间」这个参数可以利用,需要测试多长的时间?也会决定这个测试品质的好坏。值得注意的是,测试期间不能有其他的变数(例如:一个版本是在促销案期间,另外一个版本是在非促销期,因为促销本身就是一个变数,即使其他参数都保持一致,这样测试的结果还是不足以信赖。)最后则是需要进行多少次的测试,才能验证一个想法。

d. 建立可以与绩效指标(Metrics)连结的假设

常见的绩效指标可以分成三种
Key metric : 主要的商业指标
Proxy metric : 替代指标
Secondary metric : 除了主要指标之外,我们也可以藉由一些次要指标去评估改变的过程是否影响到使用者的行为。
找到关键指标(Key metric),并且把这个指标与最后的商业目的做连结是最重要的。比如说:游戏业会很重视留存率,那7天之内的「留存率」就是关键指标。若是线上课程,那可能「完课率」就是一个值得关注的点。若是电子商务,则「回购率」绝对是老板注意的点。
但有时候关键指标并不能在几天之内就显现出结果,比如线上课程Coursera的关键指标,原本是学员购买证书和完成课程的比例,但上述这两个指标,都是要等学员快上完课才会发生的结果。线上课程的学习时间,短则1个月,长则要3~4个月才可能上完,要一个新创公司等3~4个月才看得到测试结果,可行性实在不高。因此,Coursera把指标进一步拆成:学员课程单元的完成率、小考成绩以及对课程问答的参与度,作为预测的关键指标,这些指标可视为替代指标(Proxy metric)。
在实验结束之后,我们需要观察的是,到底实验最初所建立的假设,能否在数据中得到印证?比如说,这次演讲中提到的心得文实验,我们一开始假设在同样的CTA按钮下,上色的文章内容型式会比简洁有组织的内容型式,让人更想要去点击。但我们能否在实验的数据中找到对这个假设支持的数据?在上面这个例子之之中,CTA的conversion rate就会是主要指标,而改变文章的内容型式,是否会影响使用者阅读的行为?(例如是否有滚动阅读的行为,阅读文章到30%、60%、90%的长度),则都可算是次要指标。

e. 解释测验的结果并决定下一步要做什麽?

测验的结果有可能会不如我们原先所预期,但看到结果之后,可以先想想实验最重要的关键指标是什麽?如果该指标仍可在实验的结果找到答案,就不用太灰心!
通常实验的过程,不会是一次就搞定。像我这次演讲过程中举的例子,次要指标在不同阶段的实验中,数据结果有小幅度的变动,但我们知道该阶段的实验重点不在次要指标的变化,所以我们就忽略部分不符合预期的结果,专注在关键指标,继续进行下一次的实验。

2.实战分享

在进入这次的A/B Testing实战分享之前,我稍微介绍一下这个实战的背景。我目前在希平方科技服务,我们主要的产品攻其不背是一套线上英语学习的系统。攻其不背最大的特色就是主打「学英文不用背」。原因是我们把学英文过程中,最难的「複习」做到APP之中,透过多次的複习,学英文不用在靠自己死记硬背。
消费者与我们接触的其中一个管道,是当他在FB上面可以看到我们创办人分享的学英文心得,点击这篇心得文,进到我们的网站,看到更多学英文的秘诀。稍微整理一下这个消费管道的入口漏斗图,将如下图所示。我们主要的商业目标,是希望提升使用者从心得页面(Sharing Articles)点击进到课程方案页面(Course Price Page)的转换率。

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消费管道入口漏斗图

因此,使用者心得页面设计的好坏(包括网页设计、文案设计),将会决定该页的转换率。使用者心得页面会长的像下面这篇文章:

https://www.hopenglish.com/thatsummer

希平方创办人当年的自学英文方法推荐经验分享,把自己的英文学习方法运用在现在希平方的英文学习网站中,让您不用花费冤枉的钱买到不合适的英文教材,并让希平方为您量身打造英文专属课程,不仅高效且绝对是经得起考验,因为适合您,所以成效超好!

为了提升这个页面的转换率,我们想到两个问题:
文案的设计样式(上色、型式)是否会影响潜在用户的阅读行为?
潜在用户是否会因为CTA按钮的设计及颜色的不同,而产生点击的行为?
接著我们做了不同的假设,

针对文案的形式
根据旧版的文章投放广告的经验,上色文案的设计样式更加亲民,容易吸引潜在用户点击。

针对CTA的按钮颜色,我们假设
潜在用户会因为红色的按钮,提升点击的动力,增加页面之间的转换率。
有了这两个假设,我们就要想办法设计实验去印证这两个假设是否正确。

实验目标

相较于一般大公司针对小部分的设计样式进行A/B Testing,个人认为这次分享的实战经验,其实是一种多参数的测试(Multivariate testing)。多数新创公司,或是大公司裡面的新创团队都会有资源不足的问题,没有那麽多的资源去拆分实验,一个一个设计,并且规划好开发的流程,进而得到最后想要知道的答案。
实际上,我们希望在越短的时间之内,得到越多有效的实验成果,并且得出有用的insight,进而提供老板建议,让我们可以进行下一阶段的开发。演讲至此,我引用「发明大王」爱迪生的名言:
真正衡量成功的标准是,你能在24小时内塞进多少次的实验

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http://www.azquotes.com/quote/530630
整个实验的过程,分成三个阶段,每一阶段结束之后,我们进行回顾讨论,透过分析师将实验的数据整理,得到insight,接著进行下一阶段的动作。

实验对象及项目

第一阶段实验开跑
实验对象及条件限制:
测试时间:一天
目标对象:1~65岁 FB使用者 男女都有
实验种类:
我们可以用下面这张图,比较不同Layout下,使用者行为的差异,
进而判别哪一个版面较受使用者喜爱。
A:原始文案型式设计,绿色CTA按钮
B:原始文案型式设计,红色CTA按钮
C:新版文案型式设计,红色CTA按钮

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测试项目Layout图示
接著我们要尝试思考哪些参数可以真正代表使用者的行为,并将那些行为描述出来,例如:
阅读浏览的行为:包括没有滑动过就离开、或者滑过一次后离开、滑动过程中在整个网页长度的多少比例(30%、60%、90%)
延伸阅读的点击行为
前往了解课程方案(CTA)
第一阶段结果揭晓
在第一阶段实验过后,我们该如何进行下一步?透过下图可以解释:在Experiment 1之中,若已经验证出结果的假设:Hypothesis 1中的Test Cell A~D及Hypothesis 2中的Test Cell A,对实验结果没有影响。若要进行Experiment 2,上述Test Cell都不需要进行测试了。

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回到演讲中的例子,我们假设:
潜在用户会因为红色的按钮,提升点击的动力,增加页面之间的转换率。
实际的结果,我们发现,不管是B版本或是C版本,最后的CTA表现都来得比A版本来得好,因此我们可以不用再考虑A版本绿色按钮的CTA,而只要专注在这次的实验之中,无法验证假设的部分。

Designing with Data:实验的过程,已经得到验证的假设,在下次的实验之中,就可以不必再重複进行
然而,第一阶段(Round 1)实验的结果也不是那麽顺利,尤其是在我们关注的CTA按钮之转换率上,看到如下图所示矛盾的现象:针对「前往购买页」的转换率,同样的CTA按钮型式设计,PC版的版本C>版本B,Mobile版的版本F>版本G。我们预期在文案设计的形式上,如果原版设计(有上色)比较好的话,那应该PC版和手机版的转换率要一致才对。这是第一个引发我们想进行下次实验的因素。另外,在「阅读浏览行为」的P-value这个部分,我们计算出0.0571的数值,这个数值不到学理上0.05的水平。P-Value是用来衡量实验假说的显著性,我们预设想要达到0.01的P-Value,这个目标在第一阶段是没有做到,因此需要进行样本数更多的实验,来验证这件事。有鉴于前述两点,我们建议上级,进行下阶段的实验。

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前往购买页转换率,因转换率涉及商业机密,这边已A%当作基本单位进行表示
第一阶段的实验到此告一个段落,但是要进行第二阶段的实验之前,我又再次请发明大王爱迪生跟我们说句话:
人们最大的弱点在于放弃,最能够成功的方式,就是再试一次

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第二阶段实验开跑
实验对象及条件限制:
测试时间:1个月
目标对象:1~65岁 FB使用者 男女都有
第二阶段实验结果:
为了验证第一阶段(Round 1)实验结果,我们增加测验时间,增加样本数,让P-Value达到0.01的信心水平。在这个阶段,得到实验结果之后,我们又发现一个新的问题,如下图,「滑动90%」这个参数在第二阶段(Round 2)的实验之中,PC版本变差了14%~17%,Mobile版本表现也变差3%~5%,这又造成我们的困扰,到底是否要针对这个部分进行下一次的实验?

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第一阶段与第二阶段阅读浏览行为关注参数:『滑动90%』

回到我一开始说的,在实验的过程中,我们需要把焦点聚焦在关键指标(Key metric)。所以观察下图的「前往购买页」转换率,发现当样本数增加,可以解决第一阶段实验中遇到的PC版本和Mobile版本间转换率不一致的现象(第二阶段不管是PC版本或是Mobile版本的转换率都是相近的)。由此判断,既然主要商业指标的改善已经满足这次实验的目标,因次认定已经完成这个阶段的任务。

主要商业指标「前往购买页」转换率,这边以A%当作基础转换率进行表示
第二阶段实验结束,我们讨论之后作出决定,将「B:原始文案型式设计,红色CTA按钮」的网页正式上线。这部分是商业上的考量,原因是如果要进行整个网站的文案型式设计变更成「C:新版文案型式设计,红色CTA按钮」,可能还要多花1~2个月的时间,修改上百篇学习心得的文案型式。透过前两次的实验结果,我们已经知道CTA按钮的转换率已经改善,于是决定把这个版本上线,直接进行验证。

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上线后的文章版本CTA改善率

相对于原始的版本,观察新版本上线后,一个月的期间转换率分别成长了18%以及73%(每篇文章的转换率,有可能会因为出现的时间越长开始出现迟缓的现象,不过至少在上线后一个月内,表现是比原始版本来得好。)
结束了前两阶段的实验,我这次没有再用发明大王爱迪生的名言,而是在电流大战中展露头角的特斯拉,他对于爱迪生的实验行为有下面的建议
Just a little theory and calculation would have saved him ninety percent of his labor
如果爱迪生有一些学理的依据或是能够做一些计算,那麽可以节省他90%的工作时间

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成果Takeaway

演讲到了尾声,藉由特斯拉的名言,我希望这次的实验,能给听众一些立即带走的Takeaway:
当团队比较小,资源有限,列出重要的点进行测试。
依照每次的测试结果,进行筛选或调整,下次测试只针对前一次实验结果未解答的地方。
专注在关键指标的改善,次要指标可以放在未来有资源的时候,再去进行验证。

 

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需求分析,是所有产品运营增长人共同面临的首要问题

需求分析,是所有产品人共同面临的首要问题;而最直接、客观的方式,莫过于分析用户的行为记录,如何基于用户行为日志,进行搜索产品的用户需求分析呢?本文详细解读了三种不同的定量分析方法,以及它们的优劣势和异同点;

需求分析从方法上可以分为定性分析和定量分析。定性分析偏向于通过用户访谈等方式展开;定量分析则通常会基于用户使用产品过程中留下的客观记录进行统计分析,这些客观记录包括行为日志、交易日志等等。今天,我们就简单谈一下如何基于用户行为日志进行搜索产品的用户需求分析。

基于行为日志的搜索用户需求分析有三种不同的方法:第一种可以简称为Session分析:即详细分析用户行为序列,模拟并理解用户,总结归纳用户需求;第二种可以称之为Sug分析:基于搜索产品的特点,通过对Sug的分析,初步判断出用户的大致需求分布;第三种是Top Query分析,即提取出包含特定关键词的Query,进行归类分析,其分析精度和成本介于前两种方法之间。下面将对这三种分析方法分别进行简单的介绍。

 

Session分析

 

什么是Session?首先,我们回归到用户使用搜索产品的过程中,看看用户行为日志都包含哪些信息。当一个用户遇到问题,需要查找相关信息进行决策的时候,首先会来到搜索引擎,在搜索框里输入一个经过他大脑总结提炼的、与具体问题相关的关键词,我们称该关键词为“Query”,然后点击搜索按钮,发起一次搜索行为;然后进入到搜索结果页,在这个页面上会呈现出与该“Query”相关的结果,用户会进一步点击自己感兴趣的内容结果进行查阅。通过不断地进行类似的搜索和点击行为,最终会形成一个围绕本次搜索目的的行为序列,我们称之为“搜索行为Session”。

Session分析方法中最重要的就是搜索行为Session的统计分析,考虑到Query本身的多样性,以及上下文Query的语义关联的复杂关系,简单的统计分析无法进行深入的需求分析,因此需要分析师介入,进行人工识别和分析工作。具体做法通常是对搜索了特定Query的用户进行随机抽样,针对样本用户,分析师逐条查看用户的Session行为,并结合浏览器模拟用户使用过程中的真实场景,在此基础上进行用户需求的理解和总结归纳,从而得到搜索该Query的用户的真实需求及其分布情况,最终指导产品的优化。

举一个简单的例子:很多用户会搜索“58同城”或“赶集网”这类生活服务类Query,作于搜索产品的PM,如果想知道用户搜这类Query的根本需求是什么,可以通过行为日志抽取出具体的Session信息进行归纳统计,最后发现:74%的用户都是为了去往该网站,但是还有26%的用户并非寻址,而是另有意图,具体这部分用户的需求分布如下:

 

需求分析,是所有产品运营增长人共同面临的首要问题

图1 搜索“58同城”Query的用户的需求分布

 

具体需求对应的Session示例如下:

 

需求分析,是所有产品运营增长人共同面临的首要问题

图2 具体需求对应的行为Session示例

 

通过最终的总结分析,我们就可以准确地分析出用户搜索Query背后的真实需求,以及各类需求的占比分布,从而最终指导产品的优化设计。

 

Sug分析

Session分析通常相对比较耗时,需要分析人员模拟足够多的用户行为Session,并做细致的统计归纳,才能得出真实的需求分布。但有时候我们需要快速了解用户需求,如果对需求分布的精度能有一定程度的容忍,可以采用Sug分析这种低成本的方法。具体做法是分析用户搜索Query的Sug展现信息。举个例子,下述图片是“限行”Query的Sug信息:

 

需求分析,是所有产品运营增长人共同面临的首要问题

图3 “限行”Query的Sug信息

 

通过Sug分析,基本上能看出用户对“限行”的尾号、地域、政策、时间等方面有需求,其中对地域的需求最为强烈,能看到很多Sug都是“城市”+“限行”的组合特征。

通过这种快速分析,可以大概了解用户的需求。当然这么分析的背后原因是因为Sug产品本身主要是基于Query共现的频度设计的,而共现Query在一定程度上就能反映用户的需求分布,虽然该方法没有Session分析得到的结果精确,但对于大致了解用户需求还是有帮助的。

 

Top Query分析

 

Top Query分析在精度和成本上介于Sug分析和Session分析之间,简单讲,就是把包含特定关键词的所有Query都抽取出来,基于搜索频次做降序排列,针对Top100或1000的Query进行Query需求分类,得到较为精确的用户需求分布。仍以“限行”为例:

 

需求分析,是所有产品运营增长人共同面临的首要问题

图4 含“限行”Top Query的需求分析

 

通过对Top Query进行快速分析,即可得到用户搜索“限行”的本质需求,再结合搜索结果页当前的特定产品,就可以分析出产品的满足程度如何,例如:

 

需求分析,是所有产品运营增长人共同面临的首要问题

图5 “限行”Query的满足度分析

 

基于满足度分析,我们就知道下一步如何优化“限行”这个Query的搜索结果页内容了。
此外,理解用户的需求,也可以通过各种论坛、APP或网站产品进行归纳分析。例如,我们可以在百度知道里搜索“限行”这个Query,百度知道就会给出一系列包含“限行”的问题,这些问题也是用户需求的一种表现,例如:

 

需求分析,是所有产品运营增长人共同面临的首要问题

图6 百度知道中搜索“限行”的用户需求分析

 

通过对问题进行归纳总结,我们发现与搜索Sug、Top Query中表达的需求基本一致。

综上所述,在本文中我主要介绍了三种不同的搜索需求分析方法:Session分析的优点是能深入理解用户意图,给出准确的需求类别和分布,缺点是成本较高,速度较慢;Sug分析的优点是速度快,几乎零成本,缺点是只能把握需求的大概;Top Query分析则在能容忍长尾需求的前提下,给出较为准确的需求类别和分布,且成本相对较低,速度较快。

总之,用户需求分析是一个非常重要且复杂的工作,需要结合具体的产品、所能获取的数据,以及当时的需求背景来综合判断哪种方法更为合适,大家可以根据实际情况灵活应用。

 

 

文:涛哥/用户行为研究(ubs_voice)

增长黑客CGO荐读产品运营:

更多精彩,关注:增长黑客(ZengZhangHeiKe.com)

增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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创业公司如何做到迅速增长:从传统营销到增长黑客

在互联网行业的某一领域中,由于跟风盛,在百家争鸣下,许多新创企业为了抢占行业巿场份额的龙头地位,烧钱毫不手软。例如2012年滴滴打车成立不久后,旋即与「快的打车」展开红包大战,投资人数十亿的资本的真金白银补贴出租车司机和乘客,司机和乘客拿补贴拿到手软,迅速积累了大量用户,让用户通过手机应用打车(叫车服务)成为一种「新时尚」。滴滴背后的腾讯依靠打车软件,让微信支付抢占移动支付的入口,是其木马屠城之计谋;而阿里自然不甘支付宝的市场份额拱手让人,对快的也是投入巨额的营销费用。但是这种烧钱的速度与金额,若不是资金雄厚,是一般新创公司所不能承受的。

但无论如何,增长,对于初创公司始终是个至关重要的问题。

 

增长:从传统4P 出发到安全上垒( SAVE)

 

传统营销以4P为营销组合的核心:

  • 1. 产品(Product):注重产品的开发,要求产品有独特的卖点(成本、功能、质量)。
  • 2. 价格 (Price): 企业根据不同的市场定位,顾客群体而制定不同的价格策略,产品的定价依据产品的功能、质量、市场竞争力度、及品牌等因子来决定。
  • 3. 分销 (Place): 企业决定其销售的渠道,而或直销或是经由经销商来贩卖。
  • 4. 促销(Promotion):企业经由销售行为的改变来刺激消费者,以短期的行为(如广告、打折、买一送一、折价卷等等)促进销售的成长。

 

有专家学者提倡以SAVE(Solution, Access, Value, and Educate)来取代4个Ps,足供新创事业参考:

  • 1. 专注于解决方案(Solution)而不是产品:根据满足顾客的需求来定义产品,而不是根据产品的特征,功能或技术优势来定义产品。iPod 发布会时乔布斯与其说iPod有5GB的容量,他直接用顾客关心而且听得懂的话术告诉大家:「你可以存一千首歌放入你的口袋中。」
  • 2. 专注于方便取用(Access)而不是分销地点:开发一个整合不同渠道,考虑客户的整个购买过程中一步一步之所需为何,而不是强调个人购买地点和渠道。NetFlix的电影串流、Spotify的音乐串流、乃至Rent The Runway的高档服饰租赁都是以方便取用的服务取代产品、取代拥有。
  • 3. 价值(Value)而不是价格:说明产品或服务与价格相关的好处,而不是强调价格与生产成本,利润率或竞争者价格之间的关系。我们在商业模式九宫格中的价值主张,与此看法相互呼应。
  • 4. 重视教育(Education)客户而不是硬性促销:在采购过程中的每个阶段提供与客户特定需求相关的信息(在该阶段),而不是依赖漫天盖地的靠广告、公关、个人销售来引客上门。

 

苹果商店(Apple Store)都设在购物中心和主要街道上,因为这能带来人流。一个好的公司必须内外兼顾,店面设计、营销的所有事情和产品包装必须表达产品的价值和重要性。苹果商店代表苹果公司这个品牌,店内员工并不专注于销售产品,而是专注于建立与客户关系并试图让人们的生活更美好。苹果零售店的成功来自于其价值已超越了销售商品的功能。

苹果商店店面设计之初是围绕苹果每个主要产品线而安排,但在最后关头改为以人们可能想要做的事情来组织其产品组合,以展示苹果能提供解决方案。

 

增长:关键指标

 

新创公司一开始很难收支两平,更难有盈利,所以除了得注意现金流外,企业将希望寄托于用户数的成长上。有了一定的经济规模后,单位成本可以降低,再加上商业模式的创新和营收方式的多元化,才有转亏为盈的希望。下面是新创公司,尤其是互联网公司,应留心的一些关键指标:

  • 1. 日活数:(DAU:Daily Active Users单日活跃使用者数量):一天之内有用过此产品的人数,反应产品短期用户的活跃程度。
  • 2. 月活数:(MAU:Monthly Active Users单月活跃使用者数量):三十天内使用过此产品的人数,MAU反应产品长期用户的活跃程度。
  • 3. 日活占月活比(DAU/MAU):日活和月活的比值高,代表一个月有使用产品的用户中,每天都使用产品的用户比例高,即使用频率高、参与感较深,同时也说明用户粘着度(stickiness)较强。另一方面也代表了用户流失率低,留存率高。日活和月活的比值变高,月活减少显著。说明用户的流失变得严重,一部分有刚需的用户保留下来了,但是对于没有刚需的用户我们却留不住,这种情况下我们加强产品核心功能,满足非刚需用户的需求[1]。
  • 4. 转换率(Conversion Rate):以网站而言,若有平均100个人到访此网站,而只有5个人购买了东西,其转换率为5%。转换率高则相对的顾客取得成本会较低。
  • 5. 用户留失率(Churn Rate):如果一家公司的用户数量从1,000减少到950,那么它流失的客户数量为50,用户流失率即为50/1000*100%=5%。在此公式中客户留失率把每位流失用户的价值同等看待,故又称为绝对用户留失率。用户留失率低,代表用户留存率(Retention Rate)高,企业相对的营运成本就较低。
  • 6. 成长率(Growth Rate):以网站或移动应用而言,除了看用户人数,用户人数的成长率是投资人必看的指标。
  • 7. 顾客取得成本(CAC: Customer Acquisition Cost):吸引一个客户上门注册或购物的成本,在竞争激烈的行业顾客取得成本,只会愈来愈高。若以一元买关键词的点击率,100人点击只有一人成为客户,则顾客取得成本 (CAC) 是100元。
  • 8. 顾客终生价值(CLTV: Customer LifeTime Value,又称为LTV:LifeTime Value):顾客终生价值指的是客户在用你的产品或服务的期间,所有净利润的折现价值。若顾客取得成本高于顾客终生价值则花钱吸引顾客,是来一个赔一个。顾客终生价值/顾客取得成本比(CLTV/CAC),一般而言若其比例大于3,才算合理,别忘了留住顾客也是需要成本的。

 

下面表格中所列的关键绩效指针(KPI)数据是根据音乐串流网站Spotify在2018年在美国要上市的招股说明书(Form F-1)整理而得,藉此可观摹新创公司如何运用这些关键绩效指标来招引投资人。

Spotify的关键指标

 

创业公司如何做到迅速增长:从传统营销到增长黑客

 

*ARPU(Average Revenue Per User)是从每位用户得到平均收入

 

创业公司如何做到迅速增长:从传统营销到增长黑客

 

David McClure从使用者的生命周期的角度,提出了一组称为AARRR海盗指标[3]。这是新创公司在成长期时,应专注的五个指标,其定义如下,可供新创事业在衡量营销绩效之参考:

  • 1. Acquisition(吸引使用者来访):是指如何吸引使用者从各式各样的渠道找到你,透过其导流而来访。导流的成本愈来愈高,新创事业得出奇致胜,以最少的钱,达到最好的效果。
  • 2. Activation(成为有效的客户):使用者在初次到访后,使用了我们所提供的一些主要功能,例如注册、购物、留言、下载文章。这给他们留下很好的第一印象,成为有效的客户,而不是看了几个网页就离开了。
  • 3. Retention(留住用户):用户再次回来造访、使用,成为回头客,不再来访的就是流失的用户。流失率低,
  • 4. Revenue(营收):有的用户是免费的,则收入来源多是靠广告。用户决定付费购买我们的产品或服务,是另一种营收的来源。
  • 5. Referral(用户积极推荐他人):用户喜欢我们提供的产品或服务,而且积极地推荐其他人使用。这种口碑营销不但是免费的,而且效果奇佳。

 

网站导流有许多方式,包括搜索引擎优化法(SEO:Search Engine Optimization) 、公关、宣传活动、在线和传统广告等。SEO是网站藉由优化其内容等技巧而成为搜索引擎判断某些搜索关键词后,提高其网站在搜寻结果网站的排序名次的方式,如此导流来的客户是免费的。

Spotify的音乐串流服务用了「免费增值商业模式」( Freemium=Free + Premium),此种模式是先提供你免费的服务,此时可以用广告收入来支持营运所需的经费,免费又好用,必能获得口碑传播有效地获得大量用户。然后向你的用户提供收费的增值服务。Spotify用户可以付十美元左右的月费,就可以享受不少增值服务:听没有广告打扰的音乐、下载音乐、跳过选曲、听到新发布歌曲等。

Spotify于2017年收入中,36.74亿欧元是用户付费订阅的收入,4.16亿欧元是广告收入。用户人数达1亿6仟3百万人,其中付费用户人数为7千1百万,免费用户人数达9千2百万。虽然支持一个免费用户所费不眦,是目前广告收入所无法弥补的,然而Spotify将免费的服务,视为将其用户导流至付费服务的主要策略,此可谓是「先以欲钩牵,后令入彀中」。

衡量用户积极推荐他人的程度可使用净推荐者值(NPS®:Net Promoter Score )[6],用下列问题在问卷访谈中让用户评估他对贵公司的观感。NPS 分数就是是企业和品牌的「推荐型」客户所占的净百分比,如下表所示。

 

创业公司如何做到迅速增长:从传统营销到增长黑客

 

新创团队在选定关键绩效指标时一定要与其发展之阶段契合,不可没有指标,但这些指标也不可过于繁琐以至失焦,聚焦关键绩效是集中资源,达成目标的不二法门。

KPI关键绩效指标下的总结:

其一

不去衡量,无法管理;

一旦衡量,必生流弊;

欲除流弊,增补法令;

法令林立,抹杀创意。

其二

指标过繁,管理失焦。

化繁为简,集中精力。

创业之初,成长是尚。

服务至上,口碑远传。

 

增长:创造增长中的拉动力

 

新创公司一旦有产品问市,就得找到拉动力(Traction),然后用数据和实例证明产品已受到市场的认可,是大家公认早期创新公司最关键的任务和最能说服投资人的因素。找到产品与市场的契合是建立拉动力的第一步,增加产品被市场接受的程度,拿出用户数、付费用户数、营业额、每周或每月订单总金额等数据是产品够给力的明证。拉动力证明你设计出来的产品越来越受到市场的欢迎,而新创公司也因此越来越有价值。一个早期创业企业,要以找到拉动力为其努力的目标。

营业额成长是拉动力的指标之一,但是如果营业额的快速地成长,是靠砸大钱做广告或补贴用户而得来的,则这个拉动力是「人为」的。用户回购率和净推荐值(NPS: Net Promoter Score)有显著的成长,才能判断这个拉动力是否可持续下去。

从拉动力来看说服力的强度排列,下列指标可供参考:

  • 1. 盈利能力
  • 2. 收入
  • 3. 活跃用户数
  • 4. 注册用户数
  • 5. 接触的客户数
  • 6. 合作伙伴/客户的数目
  • 7. 网站访客流量

 

增长:增长黑客赋能用户增长

 

增长黑客(Growth Hacker)的目标是在新创公司早期发布产品阶段时,快速增长顾客的人数,增长黑客的作为侧重于降低每个顾客取得成本(CAC),这对于初创公司而言至关重要。新创公司一旦找到了产品市场契合之后,就进入了创造客户的阶段,此时的重点是在快速地让公司的客户人数成长。创业公司所有的其他事情的发展都由成长中来,将「成长」视为这一阶段的命脉都不为过。

一家月收入1000美元的公司,若每周增长1%的公司将在4年后每月有7900美元的收入,这比一位优秀的程序员在硅谷的平均工资还低。 一家以每周5%的速度增长的创业公司,将在4年内每月创造2500万美元的收入。我们千万不可小看这5%的周成长率,一年下来就有12.6倍的爆发性成长(参见下表)。

 

创业公司如何做到迅速增长:从传统营销到增长黑客

 

当用户透过你产品分享讯息时,如果同时能够发挥邀请朋友的功能,那么也有助于网络效应(network effect)的效果。早期的 Hotmail, Facebook、LinkedIn 都在电子邮件( email) 邀请上下了很多功夫 ,而 Dropbox 奖励介绍朋友成为使用者的客户,给他们增加免费使用的云端储存空间,也是非常值得学习的策略。

1996年Hotmail在上市之初,成长非常缓慢,只有二万人,后来他们在每个现有用户发送邮件的末尾添加了一句自我推销的小广告语「到Hotmail.com获取免费电子邮件」,并附有到他们网站的链接。他们基本上运用他们的产品将其用户变成了免费帮Hotmail做广告的生力军。如此小小改变的六个月内,他们有超过一百万用户。1997年底,18个月后卖给微软时已有1,500万用户。当时互联网的总人数也只有7,000万。30个月后,他们有了3,000万的用户。

Airbnb网站在早期会半自动地将房东的租赁讯息转发到Craigslist的短期分租类别中,是黑客成长的另一典型范例。U-Haul当年以鲜明橘色的印有公司名字和电话的拖车在路上跑,也是让客户在用其租来产品时,帮他做免费广告的好主意。

Facebook于2012年花费10亿美元购买照片分享应用Instagram, 在收购时,Instagram已有3000万用户,而收入为零。当时公司成立仅15个月,其新用户成长惊人,是被高价并购的主因。26岁的首席执行官Kevin Systrom估计净赚4亿美元。持有10%股份的联合创始人麦克克里格将赚取约1亿美元。该公司的其他13名员工将分享另外10%的股份,相当于1亿美元[4]。

Instagram 分享的功能可把照片转发到使用者其他社群网站的账号(如上图所示),一则方便用户分享其照片,一方便则是借机会自我宣传,这是其用户人数能够快速成长的主因。

 

结语

 

新创公司,尤其是互联网的企业,其最重要的指标是成长(growth),这意谓企业的获利不重要,但没有成长的公司只是会下金蛋的鹅,有利可图,却难以做大,而可大可久是新创企业的共同目标。因此新创公司要用最快的速度提高特定市占率,然后藉用忠诚顾客的口碑推荐,进一步扩大市占率,乃至达到近乎独占的地位,然后再谈获利。

 

创业公司如何做到迅速增长:从传统营销到增长黑客

 

我们可以藉由上图所示的数字营销漏斗(marketing funnel),来思索新创事业应如何运用营销策略,从左至右一步一步地引客上门、留客回笼、促客多买(GKG: Get, Keep, Grow)。首先消费者可能是透过网页中的广告或是关键词搜寻来找自己想购买的商品,然后透过社群媒体比价、消费者评论来锁定不同的网站或平台,但最后可能会在实体店面或是在线购买,然后购物经验和客服好坏会再决定客人是否回流,若客户能主动广为宣传,形成免费的口碑营销,则又是免费引客上门好方法,而在产品中建立自我推销的功能是黑客成长的利器。

 

 

文:陈明德/电子商务创新创业案例(ruc-ec-cases)

增长黑客荐读市场营销:

更多精彩,关注:增长黑客(ZengZhangHeiKe.com)

增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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别人撒欢你充电,一文破解大旅游三低一高的中年危机丨中秋增长锦囊

中秋小长假与国庆黄金周马上就要到来,又到了世界那么大,我想去看看的好时候,吆喝君谨代表吆喝科技全体同仁祝愿一路陪我们走来的伙伴、朋友、战友阖家团圆、幸福安康!

别人撒欢你充电,一文破解大旅游三低一高的中年危机丨中秋增长锦囊

不过,最近吆喝君接触了许多大旅游行业的从业人员,在这个节骨眼上却开心不起来。随着今年上半年以来主管部门对去哪儿在内的多家 OTA 平台、票务平台密集监管,原本就深陷增长瓶颈互联网旅游业务突然迎来了自己的中年危机。

1、三高一低的中年危机

吆喝科技对目前大旅游行业的困局有一个精炼的总结「三低一高」:高增长、低渗透率低、低获客、低利润率。多么矛盾而纠结的组合,先从有些扎眼的「高增长」说起。

与大多数人直觉相反,旅游市场依然处于高增长阶段。从2010年到2017年,旅游市场规模增长了两倍多,2017年中国旅游业总收入达到5.4万亿人民币,同比增长15.1%,仅2017年中国出境旅游市场达到1.31亿人次,出境旅游花费1152.9亿美元,同比增长6.9%与5.0%。市场还在高速增长,只不过你的业务放缓了而已。那些散步旅游市场推出增长快车道的小伙伴,多半是在为自己的迷茫找借口。

说完一高,让我们来谈谈今天的重点:三低。

第一低:市场渗透率低却巨头林立

根据科学统计和预测,直到2022年,中国在线旅游业交易额将从2017年的1.173万亿元人民币上升为2.462万亿元人民币,但是渗透率仅从31.5%上升到45.7%。换言之,OTA 对旅游市场的渗透率既慢又低。与此同时,OTA 却比线下市场更早一个来了巨头时代,携程系(去哪儿、艺龙、途牛、同程等平台)一家占据了63.9%的市场份额,背靠阿里的飞猪的交易份额尚不足10%。

第二低:反常识的低迷获客率

高度整合的行业,巨头从不缺少流量,参考滴滴、美团皆是如此。然而,反常识的现象出现了,据统计,携程系在取得垄断地位后获客率竟然呈逐年下降的趋势,飞猪从2017年中开始大幅增加投入之后才获得不到10%的市场份额。随着游客对旅游消费需求不断升级和细分,流量被不断分流,前期 OTA 平台野蛮操作导致越来越多的用户开始从心理上不信任或排斥传统平台服务,显然,获客是摆在大旅游行业面前的大问题。

第三低:高投入下尴尬的低利润

低获客也就罢了,王兴先生早就说我们进入互联网下半场了。但是,尴尬的是低利润也同时出现了。由于同质化严重,同业竞争中低价竞争者获得定价权,一再被挤压的利润不断以降低体验为代价。这才是最令人叹息的状况。

高速增长却获客难,高度整合却利润低, 大旅游行业并没有进入竞争的后期,却得了后期的病。

2别人家的孩子:如何通过试验实现高获客

在一片低迷中,有两家逆势上扬:马蜂窝和华住。马蜂窝在产品层面有许多值得行业前辈如去哪儿、同程等学习的地方,如果有机会吆喝君会单独写一篇文章来分析。但是,本文并不会展开叙述,因为马蜂窝近期的增长,受到了世界杯广告投放的强烈干扰,其他产品很难复制其增长道路。我们选择更具有代表性的华住。

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华住酒店集团(前身为汉庭酒店集团)是中国国内第一家多品牌的连锁酒店管理集团,旗下拥有6个酒店品牌,位列全球酒店13强华住官网,是华住酒店集团最重要的自由流量入口和互联网体验的基础:用户可以通过官网进行酒店预订、自选成为华住会的会员享受更多高级待遇。华住的产品部门希望通过UI以及视觉设计的优化,来实现高获客的目的。

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正是因为这是华住最重要的自有流量入口,比其他通过 OTA 导流的由于盲目改版的数据效果未知、关乎体验,经过慎重对比,华住最终选择吆喝科技提供的 AppAdhoc A/B Testing 云平台,其领先的科学流量分割技术与国内唯一前后端同时支持使得 AppAdhoc A/B Testing 会让测试过程更稳定、更科学,测试结果更可靠、更真实。因此,产品部门决定从用户浏览最多的首屏样式入手,在吆喝科技的技术和客户成功团队的指导配合下,制定了如下试验方案:

在原始版本的基础上,重新设计了实验版本(如上图):将“立即加入”华住会放到滚到条的第一屏;强化右上角“注册”按钮颜色,从透明调至紫红色;将搜索条移动至更加显著的页面中下方,同时对品牌描述位置做出相应改变。核心关注指标为“搜索酒店”、“立即加入”及右上角“注册”按钮的点击情况。试验在PC端网页进行,原始版本和试验版本各分配10%的流量,试验周期为14天。

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最终,测试数据显示不同页面样式的官网首屏证明首屏位置的重要性以及对用户行为的影响“立即加入”华住会的按钮指标提升幅度达到81.44%“搜索酒店”的提升效果也达到了13.51%。据此,华住酒店集团找到了用户体验最佳的迭代方案。

即便没有通过马蜂窝式的大热点广告投放,但是华住依然可以通过 A/B 测试实现实打实的管家指标提升。蹭热点固然重要,但是显然通过试验的方式实现精细化的增长更适合每一个大旅游行业中的参赛选手,这种方式不仅易于上手,而且 ROI 表现优异。

3翻译翻译:什么叫高增长和低利润

躲在困局迷雾背后的,实际上是一个老生常谈的问题,即付费转化率的问题。高增长与低利润相结合,产下的怪胎就是付费转化率低。该如何破解呢?

我们先来看一个,宝岛台湾 AsiaYo 碰到的实际案例:

❶ 试验结果显著与不显著

试验假设:旅宿页面加强急迫感,会提醒使用者有订不到房的可能性与压力,进而提升转化率;

试验设计:挑选 Web user 做试验,试验组的 UI 设计新增:如房间只剩 < N 间房,我们会加上最后一/几间房的提醒;

试验结果:试验组 比 控制组 申请订房点击率没有显著差异- 下单转化率试验组好上 20% (confident level: 99%)

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PC 版急迫感 UI

如果我们只单看订房按钮点击率,很有可能就会停止此试验,但在同步观察最终指标(下单转转化率)状况下,我们发现试验其实是成功的。

而在 Web 取得成功案例后,我们认为同样的心理行为脉络一样可以在 Mobile Web 重制,于是在 Mobile Web 设计了类似的第二个试验。

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急迫感试验 on Mobile Web

出乎意料的,在 Mobile Web 试验结果并不显著。经过一番讨论,我们认为应该是在手机上此版试验 UI 并不够明显吸引使用者注意。于是我们再尝试了第二版 Mobile Web 试验,并设计了许多不同 UI 呈现方式。

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4 种不同 UI 设计

这次的试验结果则是有两个试验组分别达到 95%、99% confident level,下单转化率相比控制组优化了 24%。(右上角的 UI 获胜!)

会有上述讨论,很重要的是原先假设是根据使用者的心理行为脉络、而非功能性假设。如果是功能性假设我们很有可能就会停止试验。

❷ 反向显著

并不是每一次A/B测试试验最终都导向预期假设,往往会证明原版本效果更加。在这里举一个极端的例子,我们曾设计了新版 Mobile Web 搜寻结果的 UI ,控制组是列表版、而试验组是大图版(我们认为房间图片增大,能看得更清楚会更吸引使用者并能辅助订房决策)。

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结果试验结果大出我们意料之外,呈现反向显著(控制组显著地比试验组好)。后续成员们在探讨原因认为是使用者在手机上想要一次能浏览多间民宿,而大图版反而造成浏览困难。反向显著有时会是让你找到其他 insight 的好帮手!它能够帮助你洞见真实存在的用户需求,排除一些主观臆断的伪需求。

❸ 不显著但依旧 100% Release

试验结果,是一种决策依据,并不是决策本身。即使试验结果不显著,也存在最后决议 release 功能的情况。这个案例是原本单一旅宿的 Search Bar 在页面上方,而不是房间上方,我们认为这样造成日期搜索使用动很不方便,所以试验组设计将 Search Bar 下移至房间上方。

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试验组 Search Bar 位置下移

试验结果转化率并没有显著提升(目前我们的 MDE 最低为 15%),团队成员讨论后,找了约十多位内部受访者访谈、测试易用性,发现高达 9 成受访者都觉得 Search Bar 在房间上方使用上比较顺手,虽然没有显著提升转化率,但我们认为易用性是有提高的,于是最终我们决议依旧上线此版本。

 A/B 测试面前 所有的困局都是纸老虎

大旅游的中年危机,多半是经验主义无法与行业最新发展台式相匹配造成的。日新月异的互联网,最不应该产生的就是相信一蹴而就或一劳永逸。A/B 测试,并不是一个告诉你1+1=2的工具,却是一个在你每次遇到难解的方程式时,都能用最有效、成本最低的方法找到解决问题的方法。如何用好A/B测试工具优化产品决策,是一项需要不断精进的艺术,是一项需要不断尝试的科学探索。

北京吆喝科技有限公司,2014年10月在中国北京成立,作为国内的A/B测试云服务平台先行者,团队来自 Google,Microsoft,百度,腾讯等优秀互联网企业。自2016年5月17日商业化版本上线以来,吆喝科技已为近千家用户提供AB测试云服务,覆盖电商、医疗、互金、教育、社交等领域,参与试验的独立设备超5亿部。“顶级的 PM 也只能跑赢一半的 A/B 测试”,我们希望通过引入 Google 数据驱动产品优化的理念,用试验、数据帮助产品优化决策,让流量的价值最大化。

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Path已死,朋友圈沉寂:私密社交与用户增长的永恒矛盾

Path死了,这个给微信朋友圈私密社交逻辑启发的App最终没能撑下去了。

当朋友圈变成了“公共广场”,越来越多的人在朋友圈里沉默寡言时,他们都宣告了一件事,私密社交这件事到底是失败了。

Path和微信朋友圈展示了一种社交产品矛盾:“私密”和“网络效应”之间只可得其一,没有网络效应,往往走向整体死亡,比如Path,而如果为了私密,缺乏了网络效应,则很难带来用户增长。

 

私密社交:如同在客厅里谈话

 

2018年9月17日,社交应用 Path 的分类榜排名从长期在第1000名左右徘徊猛然上升到第187名。对于正常的产品来说这或许是一个好消息,但对于Path来说是它生命里最后一次发声。一则消息让它曾经的拥趸重新下载去向它做最后的告别——就在那天,Path官方宣布自己服务将正式关闭下线。

作为封闭式社交的鼻祖,8年后Path还是撑不下去了。

时间拨回到2010年11月,大卫·莫林(Dave Morin)创建了与Facebook理念截然不同的社交产品Path。

 

Path已死,朋友圈沉寂:私密社交与用户增长的永恒矛盾

图:Path创始人大卫﹒莫林(右)

 

莫林作为Facebook早期员工之一,一度也是扎克伯格价值观的坚定的信徒。Facebook的使命就是让社会更加公开,扎克伯格相信只有更公开才会更紧密相连。因此,莫林也曾对媒体说:“我们帮助人们更公开地交流更多的信息。”

但这种信息公开理念下的Facebook暴露出越来越多的隐私问题:2006年,Facebook发布了新闻信息流“News Feed”功能,这被认为很可能成为跟踪狂(stalker)的工具,这也导致了扎克伯格第一次在国会道歉;2010年,一家RapLeaf的网络追踪公司就曾利用Facebook数据组建自己的数据库……

Facebook的遭遇让莫林意识到,在Facebook之外,社交网络或许需要一种新的形态:一个家庭式的封闭网络,能让人更有安全感地表达,这是一个极其重要的理念。

2010年1月,莫林辞职离开了Facebook。11月,反社交的Path上线,定位为“生活的瞬间与真正认识你的人分享”,吸引了不少想要逃离社交媒体Facebook的用户。

 

Path有着清晰的“私密社交”理念:

 

最初的版本中,用户只能分享图片,图片没有滤镜,分享对象只限于好友。

而在图片分享上,Path做了一个细致的设计,会显示让用户知道哪些朋友看过他分享的照片。正如莫林所说,当朋友们在谈论社交网络中的共享内容时,经常说一句话是 “嘿,你看到那张照片了吗?”,而“被看到”功能有助于帮用户跳过这样的问题,直接进入关于内容的交谈。

Path与同样做分享照片的公开社交平台Facebook最大不同在于,好友的上限只有50人。相比之下,Facebook可以搜索以找到好友,好友上限为5000个,单向关注没有上限。

而且如果50个名额满员后想加新人的话,就必须在原名单里删除一个。据莫林解释,和现实一样,有些好友可能会被冷落,同时也有新人进入你的社交圈。这是给用户控制的权利,目的是保证一个高质量的社交网络。

 

2012年发布2.0版本后,好友人数的限制放宽到了150人。这个数量是来自于英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴(Robin Dunbar)在20世纪90年代提出著名的“邓巴数字”定律,该定律根据猿猴的智力与社交活动推断出,人类智力所允许拥有的稳定好友数上限是148人,四舍五入大约是150人。此前据媒体报道,莫林最初设定好友上限为50人后,一直在探索一个合适的好友数量,当他看到邓巴数字的论文后,他还打电话给邓巴本人以确认研究细节。

而除了人数限制,Path另一个重要的社交逻辑是社交圈与社交圈之间是封闭的:在你的一位朋友照片下面,你只能看到你们共同好友的点赞和留言,其它不是你们共同好友的留言,你并不能看见。

是的,这就是后来微信朋友圈的基本社交逻辑。

 

因为严格控制好友人数,也正是在2011年移动互联网刚刚兴起,Path推崇的是时时刻刻、以及生活细节的分享:比如它让用户分享自己是“睡着”还是“醒了”,让用户打卡地理位置,并且和Nike等运动厂商合作以获取和分享用户的身体节律、运动记录。

不难想象的是,作为一个成年人,如果你现在经常在朋友圈分享你“睡着”还是“醒了”,甚至分享一张自拍照,自己会浑身不自在,也会被其它朋友们屏蔽,但是在8年前,这些生活细节你是可以分享给好友的,他们一共150人。

 

启发了微信朋友圈

 

Path可能并没有想到,自己的社交逻辑给了微信启发,而微信后来成为一个难以撼动的社交巨头。

微信起步并不算早,2011年1月上线,当时小米公司的即时通讯工具“米聊”已经凭借500万注册用户处于领先位置。

在激烈的竞争之下,微信初次发布后并没有显著的用户增长,开发团队很快意识到,在聊天之外,还需要开发更多的功能来吸引用户注册。

在2011年,微信相继开发了灵感来源于韩国版微信“Kakao Talk”的语音消息功能、模拟真实世界的“附近的人”功能、使用GPS定位和加速感应器的“摇一摇”功能。在2011年11月,微信新用户增长创下了日新增20万的新纪录。

但真正让微信成为社交产品,而不是仅仅是一个通讯工具的,正是当时的“朋友圈”。2012年4月,微信上线了4.0新版本,这一版本新增加了Moment(中文直译“朋友圈”),是的,这个功能正是受到Path启发,连名字都一模一样。

 

Path已死,朋友圈沉寂:私密社交与用户增长的永恒矛盾

图:Path的使用界面

 

微信对于Path社交逻辑最重要的继承就是朋友圈之间的封闭性,你在好友的朋友圈里,只能看到共同好友的点赞和评论,而“朋友的朋友”是看不到的。

这种私密和封闭的逻辑区别于Facebook、区别于QQ空间,是“朋友圈”之所以成为朋友圈的基础——朋友圈是个圈子,可以分享。

微信朋友圈的推出进一步增加了微信的用户粘性,根据微信团队最新监测的数据显示,微信朋友圈每天的发帖量已经大大超过了微博最鼎盛的时刻。

在2012年9月,不到6个月的时间里微信用户实现1亿的增长量,突破2亿人。

随后微信继续在开发新功能的道路上狂奔,公众号、表情商店、微信红包等相继问世,逐渐形成如今所见的微信,而微信也快速成长为了社交巨头。

 

微信朋友圈变成广场

 

但是私密性和封闭性随着用户个人通讯录好友数的增长而被破坏,个人好友数增长背后是微信整体用户数的增长,这是任何一款产品都梦寐以求的,所以,微信并不在乎牺牲朋友圈的私密性。

微信、Facebook用户数能够增长,Path则并没有获得相应增长背后一个根本原因在于网络效应是否形成。

简单来说,网络效应是指当有更多的人使用某产品时,该产品将对用户更具有价值的原则——当越来越多人使用Facebook或者微信,对于用户来说,就意味着越来越多的好友和他在Facebook和微信上产生了联系,这两款产品对于他的价值就越大。

可以很形象地理解这种效应——在无线出现之前,每台电脑都有一个以太网端口。梅特卡夫定律诞生了。该定律指出,随着连接数量的增加,网络的价值越来越大。

以Facebook而言,当有两个用户时,只制造了一个连接。当有五个用户时,连接数增加到10个。有12个用户时,连接数增加到66个。Facebook是完全公开的网络,你可以想想Facebook登陆页面那个网络,正是这个含义,当网络拥有的连接数不断增大时,一个用户加入这个网络能够获得巨大连接数时,对于用户则有极大的吸引力,用户增长是呈现指数级的。

 

微信继承了Path的私密社交逻辑,并不具备公开的网络,但网络效应仍然很明显——当所有朋友都在微信上时,尽管那么多人抱怨微信带来的种种负面效应,但很少有人彻底能够下决心离开朋友圈。因为所有的朋友都在微信上。

但随着个人用户通讯录里好友数普遍达到几百人,甚至数千人,微信朋友圈最开始遵循的私密性则不复存在。

还记得开篇时莫林提倡的那个向往的理念吗?“一个家庭式的封闭网络,能让人更有安全感地表达。”

 

当你的朋友圈里有数百个人,有许多人你甚至记不起他们是谁的时候,表达不再是安全的。想想你在发朋友圈时那些忐忑的感觉——“这句话这样说是否合适?”“是否影响到了我的公众形象?”……朋友们也是如此,大多数人已经许久没有发朋友圈,或者仅三天的朋友圈显示可见,沉默成了最明显的群体特征。

朋友圈不再是莫林所推崇的家庭里的客厅,变成了公众的广场,政治学里那个古希腊广场。

在政治学里,古希腊广场的概念被引入,它意思是集中、汇集,是公共生活的中心,是一个讨论政治话题的典型场所,与之相对的是家庭领域和私人空间,被视作公共领域。

这正是你今日在朋友圈分享生活和点滴不再自在的原因。

 

私密性“致死”

 

但私密性最终导致了Path的死亡。

重要的原因在于150人的上线让它缺乏了这种网络效应,加不加入Path并不是特别重要的事情,可是没有微信确实是很重要的事情。这也导致Path用户增长的缓慢。

回到2013年,那是Path的转折点,随着加入了私信功能、加入出售贴纸和高级照片滤镜的在线商店的 3.0 版本发布,Path甚至在社交App前三名的位置上蝉联了一个多月,仅次于Facebook、Twitter这两个超级巨头。

而Path3.0 版本上线后的24小时所带来的盈利超过去盈利总和。这意味着之前商业模式不太明晰的Path终于找到了一条变现之路。

 

当年4月底的时候,Path在其官方Twitter上宣布用户数突破 1000 万,每周新增的用户达到百万,每月有 50% 的用户会登陆应用。

但那就是顶峰了,之后每况愈下。

Path对Facebook用户的蚕食终于让Facebook感受到了危机并做出反应:2013年5月份,Facebook限制了Path的API对Facebook社交图谱的访问,也就是说,Path用户无法查找 Facebook 上的好友。

这对于Path的用户量是一个不小的打击,在随后的更新版本中,已经没有了导入Facebook好友的这一选项,增加了Twitter和Gmail 联系人等。

Path遇到了增长瓶颈,还经历了裁员,高层动荡等一系列麻烦。

 

在Path走下坡路时,曾经的竞品们仍然在高歌猛进。这时的微信、韩国的LINE、Facebook早已经是亿级别的用户数量,其中微信在2013年1月已经达到了3亿用户。

相比之下,2014年Path宣布注册用户数超过2300万人,同时完成了2500万美元的C轮融资,这也是它的最后一轮融资。

而在那之前,Path一直保持着非常高的融资记录,和包括谷歌在内的多家巨头对其收购的兴趣,在鼎盛时期,该服务拥有大约1500万用户,曾经以5亿美元的估值募资。谷歌只用了几个月时间考察,就开出1亿美元的价格企图买下它。总而言之,Path从硅谷顶级风投Index、凯鹏华盈和Redpoint等投资者处一共募集了5500万美元。

 

到了2014年6月,Path甚至放弃了私密社交,推出的4.0版本加入了和一般社交网络类似的“探索”功能,用户也可以选择公开自己的动态,并添加标签,还推出新应用Path Talk,主打即时通讯。

发展的不利让Path尝试做出改变,但努力失败了。

2015年Path被韩国版“微信”Kakao收购。Kakao一直在努力进军国际市场,通过这笔收购能帮助Kakao在LINE称霸的东南亚市场获得一席之地——Path的大部分活跃用户在印尼。被收购后Path和它即时通讯应用Path Talk被安排的角色是在东南亚市场。

 

Path已死,朋友圈沉寂:私密社交与用户增长的永恒矛盾

图:2015年Path被Kakao收购

 

在一个月之前,当罗永浩宣布要推出子弹短信时,当时我最大的感慨是,人们并不缺通信产品,缺的是一个可以真正讲话的朋友圈的时候,我想,罗永浩为什么不做一个真正的朋友圈,当时我已经忘记Path这款产品了。

再次听到Path的消息是在几天前,Path要关闭了。就是这样,社交用户数和私密之间存在着永恒的矛盾,无法调和。

 

 

文:Oak 庆凡

增长黑客荐读市场营销:

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范冰:用底层的逻辑架构来做增长,是未来的趋势

很多人认为增长黑客所使用的皆是一些小手段、小方式,范冰则认为增长黑客更多是战略层面和思维架构层面的一种心法。用《孙子兵法》里面的一句“善战者,无智名,无勇功”来形容真正增长黑客的工作再贴切不过。

我想给大家讲讲我对增长黑客这件事的看法,很多人看过我的书觉得《增长黑客》就是一些小手段、小方式,那么我对于它的理解,它更多是一种战略层面,或者说思维架构层面的一种心法,怎么说呢?

中国古代有两本兵书,一个叫《三十六计》,一个叫《孙子兵法》,可能今天我讲之前,有些朋友会觉得这两本书是不是一本书?其实它完全是两码事。

 

那《三十六计》它其中强调的“计”,可能就是计策、计谋,它其实就是做事的一些具体的小策略、小计谋、小心法;

那么《孙子兵法》其实它强调的是战术层面,是战略层面,甚至就是不战而屈人之兵,怎么去通盘考虑,道天地将法,在战争之前就能打赢。

所以《增长黑客》在我看来,它既是做事的方式,更多的是你如何通过数据驱动,如何通过工程手段来找到增长点,从而来奠定一步步的盛举,而不是一个个 case by case 的案例。

 

《孙子兵法》这本书里有一句话我个人非常认同,叫做”善战者,无智名,无勇功”。就是我们做增长日常不是天天能产出好的增长案例,而是有的时候你每天都在进步一点点,每天都在可见的数据的略微增长,但是日积月累它会产生一个复利效益,它会在中长期有一个可见的、明显的增长。

我觉得这个才是做增长最舒服、最适宜以及最健康的状态。如果你只靠一搏,只靠想着造核武器,靠着一次胜利就奠定胜局这件事是非常不现实的。

 

范冰:用底层的逻辑架构来做增长,是未来的趋势

 

去年的时候,可口可乐公司它在自己的官网上发布了这样一则信息,这个信息就是它会取消设立至今已经24年的一个角色,叫做首席营销官,取而代之的叫做首席增长官

可口可乐这个信息放出来之后,对业界来说可能是一个重磅,因为它意味着,以可口可乐为代表的类似的传统消费品,或者说餐饮品牌,正在开始面临着增长的恐慌。而这个时候可能首先通过组织架构的调整,是最便于从明面上看到以及从整体上来带动未来增长的一个新的趋势。

那么首席增长官,我也认为未来有可能成为一些公司的标配,当然我也不确定是不是任何公司都适用,但有一些中大型的公司已经开始落地实践了。

 

那么我们再说增长黑客,我自己亲身也在实践增长黑客。最典型的,我们可以讲讲《增长黑客》这本书为什么有这么大的影响力。

因为我当时在做这本书的营销的时候,我就想过,既然你是一本教别人做增长、做营销的书,如果这本书自己都卖不出几本,你有什么脸面,你有什么理由来吹呢?所以我在这本书的增长当中用了很多所谓增长黑客的一些手段,一些玩法,我举几个例子。

 

第一个例子叫做用文本分析和词频统计来谋篇布局。

这什么意思呢?就是我专门去研究了一些我个人认为干货感、信息量很足的一些书,它有一个大概的写作套路之后,这个套路大概是怎么样的?

我专门去写了一个脚本,然后提取了500万的文字语素的素材,我通过对这500万的语素素材进行了这些分析之后,发现几个趋势。

一个趋势就是一个好的文章,或者信息量很足的文章,平均将近700个字左右,其实是670几个左右,你得插一张图片。可能是一张截图,可能是一个信息图表。

那么我们说一图值千言,并且可能六七百个字插一个图片能够帮助读者去消化吸收,能够帮助读者很好的去缓一口气。

 

我们还发现在一篇文章里,英文原词以及一些数据它占的比例最好在2%到4%之间。也就是每100个字左右得有个英文,或者有一个数据,这样能加深这篇文章本身的信息感。

我当时就做了一个最小化可行的产品,一篇文章叫做《Airbnb的暗黑成长史》,当时点击量爆棚,我的朋友圈很多人都在转发。他们不知道是我写的,但是通过大家盛况空前的这样一个刷屏转发,我验证出这样一个写作手法是可以的,于是我整本书都是这样写的。

那一篇文章本身就很有转发性,如果你整本书都是这样去写,那这本书它的销量,它的口碑,它的传播一定不会很差,这是第一点。

 

第二点叫做用数据分析寻找激发传播的共鸣点。

我们在中国卖书,那么你想要一本书卖得更多,你必须得知道大众想要什么。于是为了卖《增长黑客》这本书,我去翻了一些榜单。我发现京东上榜的这些大众畅销书,它整体的体现出了一个情况,这个情况就是咱们中国的老百姓好像是不幸福的,为什么这么说呢?

就是我当时截图的时候你们可以看一下,第一名叫什么?第一名的书叫做《愿无岁月可回头》,什么意思?就是岁月蹉跎了想回头回不了头,很后悔很懊恼。

第二叫什么?第二个叫做《岛上书店》,就是那种很日系的,有点文艺,所以这其实也是体现了我们想远离庸俗的城市这种感觉。

第三个叫什么?第三个叫《孤独深处》,这本书听名字就很孤独。第四个叫做《自在独行》,第五名叫《皮囊》,写的也是人世间多艰难的一本小说,中国的书可能体现出了你真正脑子里在想什么。

 

所以当我再去写一些公司他做增长的案例的时候,我不会再平铺直叙说一个公司做了一件事,然后就怎么怎么增长了,对于一些重点案例我会这样去写——

比如说像Airbnb,我会写它的这个创始人,一开始根本就不是互联网科班出身,他是从罗德岛设计学院毕业的,学设计的。他们去纽约打拼的时候非常穷,租一个房子也租不起,后来不得不出租一个床位。

在出租这个床位的过程中发现这可能是一个生意,于是他们做了一个网站。这个网站一开始也没有流量,于是他们去融钱也融不到钱。他们最惨的时候,最落魄的时候,不得不在奥巴马和麦凯恩的选举上去卖这个爆米花来维持营收。

后来好不容易有投资人愿意施舍他们,给他们一点钱之后,他们做增长一开始也很乏力,尝试了很多事情都失败。尝试一次、两次,最终有一次通过一些增长黑客的手段获得了某种成功。

这样写之后有几个好处,第一个就是说它起到了一个欲扬先抑的效果,当你把这个人一开始踩的足够低的时候,当他成功的时候才显得格外的光鲜亮丽。

 

第二点是什么?第二点就是它能够扩大你读者的体量。因为原本你的读者可能是一些创业者,一些工程技术人员,或者互联网从业者。但是当你写了这样一些很故事性的东西之后,它能够扩大你读者受众范围。

哪怕我不创业,我不搞互联网,我卖本书过来当成故事书看也是挺有意思的。所以它就能够扩大你的读者范围以及获取更多销量,这是第二点。

 

第三点《增长黑客》这本书一开始上市的时候,很多电子版权的出版社想来授权,让我们在平台上去卖电子版。

一开始我跟我的纸质版编辑都到不太愿意接受。但是我们电子版的编辑,中间对接有一些问题,过早的就把电子版的版权给授权出去了。那么在这个过程中,我们不得不想办法怎么样在电子版正式上架的这一个月的时间窗口之内做一些事情,来延长纸质版书的生命周期,那那一个月我做了什么呢?

那个月我把我的书前30页和后30页给提取出来,拼到一起,做了一个60页的PDF的版本,那么我把这60页的版本放到了网上,我围绕它做了很多SEO,也就是搜索引擎优化的工作。

 

我会比如说在百度贴吧,或者在知乎上自问自答,哪里有《增长黑客》电子书,然后丢一个链接,这个工作持续了一个多月。

这一个多月之后,当我的真正的电子版上架,并且有些坏人把它破解出电子版的盗版在网上肆意流传的时候,你在各种搜索引擎上搜“增长黑客免费”,或者“增长黑客PDF”,“增长黑客盗版”等等这些关键词,你会发现不管你怎么搜,你都搜不出来真正那300多页的盗版,你只能搜出我那个60页的版本。

你下载下来兴致勃勃的阅读,准备看第30页的时候,你发现一下子跳到最后。当你正在疑惑的时候,你重新下载你根本下载不到,因为搜索引擎的前20页都已经被我给占领了,那些真正的盗版已经被稀释在里面了。

所以通过这个方式我靠盗版来拉动流量,其实也是通过一个试读版反而增加了我纸质书的销量,所以你看这些都是通过数据分析以及一些工程手段来拉动你的产品增长的一些方式。这个产品不限于互联网产品,它也有可能是一个虚拟产品。

 

我们到今天中国的互联网发展已经到了一个所谓存量阶段,在存量阶段你需要做的就是怎么样去盘活手里的客户,手里的资源。而今天中国的人力成本又开始有点往上涨,又开始有点贵了,头部的这些人才也可能会躲藏到大公司里去,稍微隐居一段时间。

这个时候如何靠自动化,如何靠科技,如何靠数据推动增长这件事已经被提上了日程,我觉得未来咱们中国做增长更多不是看具体做事的小手段、小方法,而是看它背后宏观的趋势,以及这种趋势需要我们用什么样的一种思维方式,或者底层的一种逻辑架构来做增长。

 

所以从今年我们也在做一件事,就是我们成立了一家新公司,叫做增长官研究院,我们会专门去跟国内外做增长的一些顶尖的朋友去交流,去访谈,去输出他们的思维心得以及最佳实践案例。

通过这个方式能把做增长的一些最佳的案例和实践向业界输出,去帮助全行业做行业的普及、布道、教育,从而帮助全行业能够快速的增长。

我也希望未来通过我们增长官这样一个媒体,能够帮助大家在经济新常态的情况下,能够找到自己未来的增长点。这个是我们的一个诉求,我们的一个愿景,我们希望中国的经济未来也能够越来越快的增长。

我的分享到此结束,谢谢大家!

 

文:范冰/一刻talks(yikeyanjiang)

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硅谷增长团队现状:来自硅谷独角兽副总裁的访谈

本文节选自我写的《硅谷增长黑客实战笔记》一书,除了清晰的方法和大量的案例,最后一章我还采访了9位中美一线增长大咖,其中一位就是曾在硅谷金融独角兽Sofi担任市场副总裁的Steven Dupree。说起来Steven算的上是我的师兄,他早年也是在Sean Ellis的团队里开始第一份增长工作。

从和Steven的对话中可以看出,即使在硅谷公司里,组建和壮大一支增长团队也并不是一件容易的事情,最大的挑战其实不是来自外部,而是增长团队本身的跨部门属性,以及如何和已有产品和营销团队有效协作的同时,不断产出结果证明自己的价值。

 

硅谷那些最大的增长团队例如FB,Uber,Lyft,Airbnb,Pinterest等,全都符合两个条件:一是CEO对增长非常重视,给与足够的资源;二是创立初期就把增长团队单独设立出来,保持其独立性。这对于增长团队负责人也提出了更高的要求,你不仅仅要有产出,还要有组织智慧,所以我看到很多最牛的增长负责人的一条职业路径是去当CEO了,修炼成功了;

嘉宾介绍:Steven Dupree, 曾任硅谷热门互联网金融公司Sofi市场副总裁,上市公司Logmein市场副总裁,Trinity Ventures风投入驻企业家,为多家硅谷创业公司提供增长咨询,对于创业公司如何组建有效的跨功能增长团队有着深入研究。

 

硅谷增长团队现状:来自硅谷独角兽副总裁的访谈

 

1你其实是数学系的本科,怎么就开始做增长了呢?关于增长,你最喜欢的一点是什么?

我其实是稀里糊涂地撞上了“增长”。我的专业是应用数学,也一直比较喜欢数学里和实际应用联系比较紧的那一部分。当我毕业之后,我的第一个雇佣经理,也就是当时的市场部副总裁,坚信数字营销需要的是懂数字的人,而不是心理学或是商业背景,所以从那时开始,我就试着把数学,科学,分析的方法论应用到用户旅程上。

我最喜欢增长的一点是,和其他团队相比,增长团队涵盖的范围够大。如果你对策略感兴趣,想要去改善用户体验和业务指标,增长团队的工作允许你找到在任何一个时间点,在整个用户旅程里,潜在回报最大的机会。这个影响力和结果让我非常有动力每天早晨起来开始工作。

 

2在AARRR海盗模型里,你最喜欢的增长杠杆是什么?

在任何时候,我最喜欢的增长杠杆,是当时对业务影响最大的。从经验角度,我做用户获取比较多。

 

3一个初创公司要从头开始建立一个新用户获取策略,应该考虑到哪些渠道去花最初的市场预算呢?

用户获取策略肯定和产品有关,企业级产品,消费者产品,和中小企业产品会有不同的策略。但是有一些原则对所有公司都适用:

首先,找到那些积极在寻找解决方案的用户,也就是那些已经自己举起手来,表示对你的产品感兴趣的人。所以,我会认为付费搜索广告是一个好的开始,因为你不需要教育市场,但是坏处是这个群体可能很小。

其次,你可以考虑先拷贝你竞争对手或互补产品的策略,因为既然他们已经做了一段时间,你可以假设他们一定已经犯了一些错误,进行了一些改善。所以从那开始,比完全从空白开始要好。

最后,试着找到一些渠道,这些渠道本身能够帮用户克服某些障碍。以Sofi为例,我们最开始主要的产品是学生贷款重新融资。而用户要使用我们的产品,有三个主要的障碍,一是信任,这一点对所有金融产品都很重要;二是惰性,一般来说,人们想不起来去重新申请学生贷款,嫌麻烦;三是即使用户想要重新贷款,我们要审核用户的资格,因为不是所有人都满足条件。

所以如果某个渠道能够帮我们去除一些阻碍,是最好的。

Sofi的三个主要渠道,用户推荐,付费搜索,和邮寄广告,每一个刚好帮我们去除了一个障碍。用户推荐对我们是很成功的渠道,因为它帮我们去除了“不信任”这个障碍,当学生们和他们的朋友分享,我刚刚使用这个产品完成了学生贷款重贷,很不错,你可以试试,这些被推荐人对产品的信任度天然更高;

付费搜索也很成功,因为它天然克服了“惰性”这个障碍,那些主动去搜索学生贷款的人,都是已经想要做这件事的人,我们不需要多花口舌去说服用户;

而邮寄广告,虽然其实单位成本较高,在学生群体里,也没有那么多人愿意打开纸质信件,但是其背后完备的数据库,可以让我们非常准确地只定向那些满足资格的人群,所以即使打开率不是超级高,收回成本也不是很困难。

 

4 你曾经负责过市场团队,也负责过增长团队,增长团队和市场团队的不同在哪里?

最好的增长团队一般是关注用户生命周期的整个漏斗,尤其是有多个产品线的公司,增长团队可以同时负责多个产品线,对某个渠道也没有特别的忠诚度,他们从更宏观的角度去解决问题。

传统的市场团队分为两部分,一部分不直接产生盈利, 主要包括品牌,公关,营销传播,设计等等,一部分直接和盈利挂钩,有时候也叫做“效果营销”,“用户获取”。

由于效果营销和增长团队的工作方法非常类似,很多硅谷公司,会让效果营销从市场团队里拆分出来,直接划在增长团队里面,他们通过渠道知识来获取用户,而其他增长团队成员则更侧重产品驱动增长。这样做还有一个原因,这两个功能需要的资源是类似的,设计师可以做用户界面设计,也可以做着陆页和广告设计,分析师可以分析实验结果,也可以分析渠道投放效率,在这个团队里工作的人需要可以“戴很多种帽子”,而不是试图保护自己的领域。

增长团队出现的最根本原因,是技术能力的提高使得两件事情变成了可能,一是很快地做出改变,一是追踪和了解哪些改变有用,哪些没用。这些条件在以前是不存在的。

 

5 在你的观察里,硅谷增长团队的现状是怎样的?增长团队是必须的吗?

一般公司应该在A轮融资之后,有了上百万美元的资金之后,再考虑设置增长团队。我认为增长团队是必须的,倒不是所有公司都需要一个独立的增长团队,但是一定要有一个增长功能或者是增长的思维模式。如果产品很简单,可能有一个增长负责人就够了;如果产品比较复杂,或者有多个产品线,对增长团队的需要就更大。像Uber,Facebook增长团队发展到非常大的规模,细分为更小的团队,其实并不常见。

增长团队的组织架构一般有三种:我个人最推荐的是独立的增长团队,也就是增长负责人汇报给公司CEO。因为增长团队关注全漏斗的属性,很可能会出现和产品或市场团队工作有交集的情况,如果增长团队在某个地方看到了机会,但是产品团队不愿意增长团队改动自己设计的功能,或者市场团队觉得这个改动不符合品牌形象,有各种顾虑,这个时候如果增长团队负责人能够和CEO说上话,CEO就可以站出来倾听双方的见解,然后帮助组织一个建设性的讨论;

如果产品比较简单,顾客群也很单一,由增长负责人作为产品负责人的左右手,也是很好的选择,前提是产品负责人需要理解和认同增长的重要性;

比较少见的是增长归在市场部门下面,一般当用户推荐和病毒传播这两个渠道对于用户增长很重要的时候,会比较倾向于采取这种选择。

 

6 一个增长团队能否成功,受到哪些因素的影响呢?

增长团队能否成功,受到内部和外部两类因素的影响。

内部因素包括:能够找到合适的高质量的人才,设计,产品,分析,工程需要坐在一起,团队需要有清晰的目标,并且能够和整个公司宣传增长团队的重要性:我有一个朋友,也是他们公司的增长负责人,就经常主动去全公司例会上作报告,还特意选一些比较违反直觉的有趣的实验结果,让大家去猜哪个版本胜出,这样大家对增长团队做什么有什么用就有了更加直观的认识。还有一点是增长团队需要把风险高收益高的大改变和风险低成功概率高的小实验混合起来: 如果一直做大项目,可能风险太大,没有产出足够的胜利,但是如果只做小实验,也会被认为“职能范围”很小,没有足够的影响力。

外部组织因素包括CEO和管理层的大力支持,和其他功能团队市场,产品,分析负责人的建设性对话,以及是否在人力资源那里有足够的支持,去寻找到合适的人才,让你能够发展壮大增长团队。

 

7 增长还是一个很新的领域,新成立的增长团队,可能面临哪些挑战,又该如何解决呢?

如果你的公司稍微上了一点规模,最大的挑战其实是来自公司内部的压力。因为,在很多情况下,增长团队是公司里唯一的跨部门的团队,市场营销和市场营销坐在一起,程序员和程序员坐在一起,分析师和分析师坐在一起,所以这些团队会形成某些共同的看法,公司里过去二三十年也是这样运作的。

但是增长团队是新的,所以你不光需要证明自己存在的价值,还需要一直去让其他人看到你的产出,是对公司总体有好处的。同时你也需要能够理解产品团队或市场团队的某些决定,是有其背后的原因的。这一点其实是绝大多数增长团队所面临的最大的外部挑战。

其他的外部挑战还包括,增长团队被认为关注点“太窄”,没有足够的影响。因为增长团队一般比较小,比较难以建立”同盟“,有点像在自己的岛屿上孤军奋战。很多人对“增长黑客“的第一反应,可能觉得是通过一些不好的手段,去给别的团队搞破坏的,你需要通过沟通和宣传打破这种认识。另外,有时候,某些增长团队是围绕着一个核心人物建起来的,也就是所谓的“增长冠军”,当这个关键人物离开之后,公司的增长团队也就不复存在了。

从增长团队内部来说,雇人是一件很困难的事情,因为找到对的DNA并不容易,你希望找到那些非常有好奇心的人,而不是那些害怕写错代码,弄砸设计的人;做了一段时间之后,好的实验想法似乎都想完了,实验变得很重复,这可以通过一些系统性的方法解决,比如我在Sofi的第一个月,每周五都会组织一个“午餐头脑风暴会”,邀请全公司的人自愿参加,收集到了很多好主意;第三个问题是没有记录实验的结果和心得,因为当你做了实验,即使是失败,也是很有价值的,你现在知道了一些事情,在你实验之前是不知道的,可以帮你制定未来的策略。如果增长团队没有及时把这些记录下来,和别人交流,是很可惜的。

 

8 对于刚刚开始做增长的新人,你的三条建议是什么?

  • 第一, 因为增长这个领域变化太快了,我不推荐读书,大家可以去看增长黑客网(growthhackers.com)。
  • 第二, 最简单的就是从今天开始做实验吧,你并不需要高级的工具或模型才能开始。
  • 第三, 如果考虑系统地学习并且有这个预算,可以考虑参加一个课程,Brian Balfour创立的Reforge就是一个很好的深入学习增长和建立人脉的线上学习项目。

 

 

文:曲卉/兜里有糖甜(DouLiYouTangTian)

首席增长官CGO荐读:

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增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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前衣二三市场负责人柯润东:中美增长营销人的职场开挂指南

Doris 是一位穿梭中美的营销专家,曾任共享租衣品牌衣二三市场负责人、北美支付宝市场运营负责人。在此之前,她身在美国,任美国新泽西联合利华品牌经理、Michael Kors 纽约总部的第一位华人媒体经理。

Doris 对品牌营销、商务谈判、增长黑客一直有深入见解,并乐于和善于分享输出。

这个如今已是中美营销圈「网红」的能干姑娘在各种社交媒体上坐拥近 10 万粉丝,还作为撰稿人时不时在领英上分享职场、时尚营销或女性话题的心得体会。

 

前衣二三市场负责人柯润东:中美增长营销人的职场开挂指南

(以下访谈, 范 = 范冰,Doris = 柯润东)

 

如何赢得开挂般的职场生涯

 

范:你在美国读书,后来第一份职业就在美国顶尖的零售公司联合利华工作。你是怎么入行的,有什么机缘巧合吗?

 

Doris:我觉得我一直很有悟性。我高三毕业前就做了十份实习,大三又在可口可乐实习,在此期间发现自己做 Marketing 特别得心应手,也下定决心要做实业,能为社会创造真实价值,而不是像很多身边朋友那样选择投身金融。

说到 Marketing 的黄埔军校,肯定就是宝洁。我实在太爱宝洁了。还在美国读书的时候,我就投了国内宝洁的岗位,也通过了第一轮,后来突然杳无音讯。

我辗转询问到 HR 电话,表达了我对这个岗位的向往,也追问对方的态度。HR 看我很有诚意,特地从垃圾桶里把我简历捞出来一看,答复说,是因为看到我人在美国,就直接被 PASS 了。

我当时就表示,我真的很喜欢你们,我可以为了你们立即飞回来。他们就让我次日回国,给安排了两个面试。就这样我拿到了宝洁 MKT 的 offer,已经在准备入职。

 

范:但后来你怎么舍弃了心仪的宝洁,转投联合利华了?

 

Doris:这里有一个插曲。

我大三去牛津交流过一年,那时候正好牛津和联合利华有一个合作项目。我就在想,既然联合利华在英国有这样一个项目,在美国会不会也有呢?

我回到美国后就搜了下,真的被我搜到了。鉴于发布这个岗位的 HR 其实不是很会做 Marketing 的人,所以知道这个项目者寥寥。我很快通过了面试,也拿到了 offer。

这时候我就陷入了纠结:选择宝洁还是联合利华呢?有个学长给了我建议:

他说你做职业生涯抉择,得看你做这份工作的 uniqueness(独特性)。宝洁这个岗位每年招 30 个人,十年也有几百人了,你只是几百分之一;而联合利华的这个职位第一次对中国人开放,只招 10 个人,你就是这 1/10。

斟酌之后,最终我去了联合利华,做到了中国人在联合利华做营销的最高的位置,在那里工作了两年。

 

范:这一段经历太赞了,我认识很多牛人都是这样:对人生充满规划,知道自己要什么,并且非常 aggressive。你选择入行的角度,也让我想到之前听聚美优品联合创始人/真格基金合伙人戴雨森做过的一个分享,他化用投资学中的概念,说人生的基本面就像是 α 系数所代表的收益,而真正让你取得超额收益的部分,则是看你的 β 系数。

你后来选择加入 MICHAEL KORS,做奢侈品营销,后来还因为业绩表现优异,被挖到了阿里。这一段经历也给我们分享下?

 

Doris:我后来寻求职业生涯的突破。作为一个 LinkedIn 玩得贼熟的人,我某天刷 LinkedIn 发现朋友加入了一个名为 L2 的时尚奢侈品智库。

我认真研究了一下 L2,它经常在上面发布一些奢侈品公司的职位。MICHAEL KORS 有一个 Social Community Manager 职位很适合我,我就投了,最后在临近回国前两周幸运地面到了这个职位。

我一直很感激在 MICHAEL KORS 的这段工作经历。当时面我的女老板就是一个社交网络达人,Twitter、FB、Tumblr 都有账号,她也是第一个推动 MK 投放 Instagram Ads 的人。她对我影响很大。

那一年正好是微信公众号上线的一年,我给 MK 开了微信公众号,恰逢红利期,当时做得很好。

我寻思着这样的成功经验为什么不尝试一下用于个人品牌塑造?所以我试着自己也开了个公众号。我对社交网络运营的感觉就是在那段时间逐步培养起来的,这也成为我后来被阿里硅谷相中、进入互联网公司的一个契机。

 

范:讲讲你怎么想到加入阿里硅谷的吧。

 

Doris:一方面,那个时候我想找男朋友,纽约的渣男太多了,硅谷踏实肯干的码农比较多(笑);另一方面就是我很明显感觉到互联网时代到来了,而加入阿里,可以给除了 MICHAEL KORS 之外更多美国的公司谈如何在中国做好 Marketing,平台视野一下子拓宽很多,于是就去了硅谷,加盟阿里支付宝。

而且阿里给我的 offer,一半时间在硅谷,一半时间在杭州,作为一个上海人,这真是太 perfect 了。

 

范:不少在美国待久了的朋友回国,尤其是中国的互联网公司,都会非常不适应。李开复前不久还在 TED 上表示,美国创业公司跟中国动辄「996」相比,简直分分钟被碾压死(当然这不是原话,大概是这么个意思)。你适应得怎么样?

 

Doris:一开始也比较痛苦,而且我入职的毕竟是 regional,缺了很多总部的支持。后来在做很多 campaign 之后,我也很理解阿里的一些土狼的玩法,开始变得接地气。

 

我眼中的中美增长营销

 

范:你从零售到奢侈品到互联网,行业跨度很大,坚守的则一直是营销增长有关的工作。你觉得行业经验之间互通吗?在这个营销概念速生又速朽的时代,经验还能管用几年?

 

Doris:我其实之前一直没有在沿用老的经验。比如在联合利华做的事情,就不能沿用到 MICHAEL KORS,在 MICHAEL KORS 做的事情,也不能沿用到支付宝。所以我一直在 follow 最新的东西。你必须一刻不停地迭代,包括现在的裂变和社群运营,我一直在研究。

前两天我在给 36氪 做培训还在讲,营销原理是一样的,只不过现在能够动用的武器越来越犀利。增长黑客就是新型的核武器,能够承载大量的新式方法手段,但背后打仗的基本方法论是不变的。

 

范:增长黑客的概念来自硅谷。你觉得中美增长黑客之间的差距有多大,还是说国内已经全面反超了?

Doris:我觉得套路上是中国更多,但是技术和数据成分上,其实美国还是领先太多了。我最近还在跟一个朋友聊,中国创业公司许多都欠缺数据埋点、数据清洗,从产品到技术到高层也不怎么看数据,所以也没有地方谈美国那一套增长黑客。

倒是中国的流量玩法太妖了。前两天听说有人做什么「共享体秤」,就是放一根秤在医院/商场/学校,扫码就可以称重,一个月做了 1300 万粉丝。而且每个月你再称重,能给你生成一个趋势报告,所以也不太担心掉粉。有了这些粉丝,再去给社群导量。

这些玩法在美国都是没有的事。美国就是研究 Email Marketing 怎么提升打开率、转化率。

我很早就觉得中国许多营销增长上的做法马上甚至已经超过美国,所以要尽快回来。

 

范:你建议美国公司如果想进军中国,要怎么做?

Doris:我建议美国公司不要进军中国(笑),太不接地气了。

举个例子,我在给 MICHAEL KORS 做亚太地区,就经常得写邮件请示和教育总部,告诉他们我要做个微信号,究竟微信是什么、和 Whatsapp 有什么区别。现在微信小程序出来,他们也终于能理解了(MK 后来把中国公司买回去了)。

现在很多美国互联网公司进军中国,都死的蛮惨的。包括 LinkedIn 在中国发展就很不顺。

 

范:Evernote 你看好吗?他们已经把中国业务分拆出来独立运营了。

Doris:他们最近几个改动还蛮好的,包括招了第一个中国的产品经理。他们这么多年终于弄明白了这件事。我觉得,只要中国有 autonomy(自治权),只要中国有技术、有产品、有钱,能快速决定,还是可以的。

 

范:建议美国的同僚们尽快回国吗?

Doris:嗯,我是这样建议的。一方面是因为美国的签证越来越难抽了(笑),另外也是看职业生涯的规划吧。你看在美国工作多年的营销从业者,最后无非就是两种趋势:一种是做品牌的,这对于中国人来说有个玻璃天花板,到一定阶段你就升不上去了;另一种就是偏 analytical 的,其实就是做投放,把 FB 投放做得更数据化,但这种就像是螺丝钉,你永远看不到全盘,不如早点回来。

 

范:在美国有哪些岗位,你觉得回国之后能获得比较大的比较优势,降维打击?

Doris:一个是产品经理吧,不过最好是懂一点技术,这样你才能跟工程师「撕逼」。还有就是数据分析。我前两天还听了 Uber 的 Daisy 一个分享,她文科出身,数据分析和技术都很优秀,业界口碑也很好,堪称华人职场榜样。

 

如何在衣二三践行增长黑客营销

 

范:离开阿里之后,你加盟了衣二三,担任市场负责人。这是一家什么样的公司,你在里面做增长的感觉如何?

Doris:衣二三是一家很特别的公司,它现在是亚洲最大的共享时装月租平台,两年之内新增 1000 多万用户,已经拿到了阿里的 D 轮融资。

衣二三本身从商业模式上算是一个「新物种」,也是一个矛盾统一体。你既可以在衣二三上廉价租用大牌服装,又可以以租带售。它是电商+摩拜+洗衣房+快递公司四大业务的结合体,同时占了共享经济、新零售赛道。

衣二三前端在互联网上获客和运营,但后端又做得极重、要求极高,例如大量衣服需要清洗。为此我们跟福奈特、天天洗衣都签了战略合作,全国有四个仓,整个清洗消毒过程使用 RFID 追踪。

在这样一家富有挑战性的公司做营销增长工作,让我既能够运用传统营销理论比如「AIDA」模型,又能实践增长黑客理论比如「AARRR」模型,去思考人、货、场如何去高效智能匹配。

 

范:我知道美国有家做共享租衣的公司,叫「Rent the Runway」,马云、蔡崇信都投了,想必你们也研究过。美国那边的玩法,跟中国的战场相比,有什么差异?国内这个市场是怎么样的?

 

Doris:美国 Rent the Runway 那一套在中国行不通。在中国,「租赁一件服装去参加 Party」这个需求并不高频,没有那么多场合。但是,中国女性对服装要求又特别明显,城市女性每天要面对大量同事、客户,日常经常换装如果买就不划算,租就是一种低成本的替代生活方式。

中国城市化也明显两极分化,要么快时尚,特别便宜,要么奢侈品,特别贵。这中间档是缺位的。衣二三在做的填补了这当中的巨大市场空白,也解决了这个物欲泛滥的时代,买了很多衣服不穿的浪费,这种「recyclable fashion」对社会也是一种正向价值。

 

范:你在衣二三操盘了好几个成功 campaign,比如《我的职场秘密武器》。最早你是怎么想到做这件事的?

 

Doris:一开始我也很纠结。我们创业型公司,花钱做品牌性质的 campaign,是否合适呢?但后来测算了一下,如果不让用户建立认知、占领认知,那么获客成本将极高。所以要想创造和引领需求,从根本上打破女性固有行为惯性,还是得做一些品牌性质的宣传。

早期我们的预算有限,不可能像世界杯广告那样做铺天盖地的洗脑式营销。所以我们宁可集中火力在一个地方开炮,打侧翼战。

经过市场调查,我发现职场有很强的场景感,且有线上线下协同效应,能让你有谈资有话题。当时微信流量红利还在,以都市女性为话题的电视剧比如《欢乐颂》《我的前半生》特别火,所以最终确立职场作病毒传播话题,很容易打开心智。

范:视频我们都看了,的确很多亮点,也切中了都市女性职场上一些不能说的隐形规则,比如你穿的牌子不能比老板高级、不能连续穿两天一样的衣服。我看衣二三一直长于此类话题营销,有什么心得?

 

Doris:我们借鉴了疯传理论当中的一些要素,善于围绕某个场景给大家带来谈资、带来帮助,故事叙述尽可能也快节奏。比如为了突显我们洗衣房工艺成熟,我们会请网红姜茶茶喝最后一道工艺的洗衣水。

我们还特别善于从热点事件中寻找机会。新世相前一阵刷屏的裂变卖课营销做的如火如荼,我就安排底下员工去把分销榜前 30 位挨个加了一遍好友。因为他们分销得多,必然手里是带着社群资源的。我们把他们 BD 了下来。

后续我们再推很多 campaign,只需要从圈层出发开始做传播,就能实现超高性价比。就像姜茶茶喝洗衣水这个 campaign,制作花了十几万,请她花了六万(做完这一波她身价也倍增),而花在社群裂变增长上只用了不到两万块。

然后,你必须引起争议,才能引起传播、有 K 值。当然这里面有个度,你得把握好。比如我做完《我的职场秘密武器》这个 campaign 后,就对我个人造成了一些始料未及的影响。

我平常对外都十分倡导女性要自立自强,靠不断强化自身实力来争取更好的职场地位和社会权利。但是在衣二三,我们制作了一支「鼓吹颜值经济」的广告来制造话题。很多粉丝看完后揶揄我「人设崩塌」,让我哭笑不得。我也算是为了公司鞠躬尽瘁牺牲小我了。

 

前衣二三市场负责人柯润东:中美增长营销人的职场开挂指南

 

范:你们当时的增长团队是如何架构和管理的?

Doris:我分成两个团队,一个是付费投放,另一个侧重用 BD 来获取流量。付费这块,我们会尝试各种主流或者非主流的投放渠道,包括广点通、粉丝通、抖音、小红书、美图、应用市场、SEO、SEM、ASO,我们衡量每个渠道的转化率、流量成本、素材匹配度;BD 这块,我们也推动了很多业界合作,比如我们放了一个小组专门对接支付宝,做各种入口流量运营。

 

范:这都是比较传统的 Marketing 职能,那么增长黑客角度的 Growth 工作,都有哪些尝试?

 

Doris:我们将用户细分成核心用户(注册且持续付费使用)、注册未付费、流失用户三种,进行分层运营。对于核心用户,我们着力让他们老带新,譬如邀请双方都能获得 50 元代金券、赠送 7 天体验卡。而对于流失用户,我们就要找出他们流失的原因,有针对性地加强引导。

之前我们测试过,究竟什么样的说辞能够吸引用户试用,并且感受到卖点,愿意长期留下来?我们试着提出了很多关键信息,比如「30 天换穿 30 件新衣」「每天都有新衣穿」「全球大牌无限换穿」,然后跑到 ZARA / 星巴克门口赠送代金券来做调研。

 

前衣二三市场负责人柯润东:中美增长营销人的职场开挂指南

 

调研下来,对于新用户,「全球大牌无限换穿」是最有效的广告词,能让他们一下子知道并接受衣二三这个品牌;而对于已经来到我们网站 Landing Page 的用户来说,A/BTest 结果表明,「30 天换穿 30 件新衣」才是更有效提升转化率的金牌文案,因为来到这个阶段意味着她们已经知道了你是干嘛的,她们在这时候更关心的是「究竟我能穿多少件」这样具体的问题。

 

谈谈未来的职业生涯规划

 

范:现在你已经离开衣二三,我看你这一阵子在专注沉淀和打磨一些个人产品。可以给我们介绍下未来你准备做的事情吗?

 

Doris:别人眼里的成功,永远是别人眼里的。我曾经以为我的梦想就是做 CMO,做企业高管,但我发现这可能只是中间一站。我会在接下来的时间,静下心,闭关和研究:

  • 1.沉淀我自己的经历和方法论,研发我的营销增长课程,还原我 5 个月前在微博上立下的誓言。
  • 2. 提供职场和营销培训,把国外的品牌理念和增长黑客理念,结合国内的实操经验,带去企业、学校和需要升级个人理念的朋友。
  • 3. 每周更新我的公众号,直播我的思考、人生,并采访有趣的创业者、营销人、增长黑客
  • 4. 继续组建我的中美增长营销圈和读者群,提供高质量的内容社区,让大家得到交流。
  • 5. 营销顾问和咨询,提供短期和长期的营销咨询服务。
  • 6. 个人营销职场规划,帮你找到定位,并快速入门。

 

文:范冰/增长官(zengzhangguan)

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如何提高思维能力,洞悉事物本质?

什么是思维模型(Mental Model)?

你可能会在不少文章、培训课里面,看到这个名字。它们往往会用复杂的词汇和概念,通常还会扯上一些名人,把它包装得高深莫测。

但实际上,思维模型究竟是什么呢?

用大白话来说,它其实就是每个人认知世界、思考问题的基本模式和习惯。

 

举个例子:你一定知道「批判性思维」—— 接收信息时,不盲信,而是先停下,后退一步,去审视信息的真实性和有效性,尽可能甄别出它的价值。

这就是一种思考的习惯,也就是一种最简单的「思维模型」。

 

其实,思维模型,就是把「认知层」里面,一些普适的技巧和思维方式抽离出来,找到背后的规律和原则,打包起来,方便遇到不同的场景时调用。

这就是「模型」的含义 —— 从一系列元素里面,找出背后的共性,把它们总结、归纳起来,浓缩成一个简单的、可复用和迁移的结构。

所以,为什么思维模型能够帮你洞悉事物本质?就是因为,有效的思维模型,都是对这个世界运行规律的一些总结。它本身就蕴含着关于「本质」的信息。

 

它未必能帮助你解决问题,但透过思维模型,你能够更好地去观察事物、思考问题。

也许,能够帮你打破一些,以往一直存在着的盲区和障碍。

这就是这个系列的目的 —— 我会用几篇文章,深入聊一聊「思维模型」,并分享几个简单、有效的模型,希望能给你一些多角度的启发。

但还是那句话:它们是「认知层」的高度浓缩,要迁移到「应用层」,需要自己不断地练习和联想。并不是读完这几篇文章,你就自动学会它们了。

如果你参加过训练营,不妨用训练营的知识来阅读和吸收,也许会有更多的收获。: )

 

1. 二阶思维

 

举一个非常简单的例子:

在一条街道上,有一家生意非常好的猫咪餐厅。出品很赞,但是价格很高。后来,有另一家餐厅 —— 假设叫做萌犬餐厅,也想来分一杯羹。他们能做出跟猫咪餐厅相同质量的出品,但价格低了许多。

那么,会怎么样?

最容易想到的结果是:通过更低的价格,萌犬餐厅能把原本去猫咪餐厅消费的顾客吸引过来,使自己的生意蒸蒸日上。

但现实生活有这么简单吗?

 

例如:萌犬餐厅用低价策略,会不会导致猫咪餐厅的反击,也采取降价应对?这样一来,会不会进入价格战,双方不断降价,原本的利润空间都被挤压?

萌犬餐厅拉来一大批客人,能否消化和承载?如果客人需要排队,甚至由于客流量太多、服务跟不上,导致客人的体验非常差,会不会反而影响了口碑?

萌犬餐厅用低价策略,除了原本猫咪餐厅的顾客,还会吸引到哪些人?显然,是觉得猫咪餐厅价格太高、舍不得消费的人。那么,会不会拉低了萌犬餐厅的「档次」,让那些想请客的人心生顾虑?

诸如此类。

 

生活中,遇到任何问题时,我们总是倾向于去思考「当下的」「短期的」结果。但绝大多数时候,短期的结果未必能持久,它可能会产生各种可能性,导向各种不同的新结果。

而这些新结果,更未必都是「好」的,它们往往会带来全新的问题和额外的麻烦。

所以,什么是二阶思维?其实非常简单,就是遇事多想一步,去思考:
如果我这样做,会得到什么结果?(一阶)
如果我得到了这个结果,随着时间推移,它会产生哪些新的可能性和结果?(二阶)

当然,你还可以继续下去,思考每一种可能性往下延伸的三阶、四阶……但那些就过于复杂了,不是人脑能够计算的。

其实,大多数人日常的习惯,仅限于「一阶」,连二阶都达不到。原因很简单:我们的大脑非常排斥这种思维,因为它涉及「可能性」—— 任何涉及可能性的事物,都是不确定的、不可控的,需要大量的认知资源和计算量。

所以,为什么我们会觉得,有些人考虑问题总是很全面,能够未雨绸缪?很大程度上是因为,他们习惯了「二阶」的思维方式,总能够快人一步,考虑到更复杂、更长远的可能性,并据此作出判断和决策。

 

学会二阶思维,需要拥抱「概率」。你会发现,结果往往不是确定的,它有多条可能的分支。而每一条分支,都有自己的可能性 —— 正是这一点,使无数人望而却步。

但这也正是平庸跟「聪明」的差别所在。

「可能性」永远不是敌人,不要排斥它,相反,它是我们的朋友。习惯去思考各种可能性,可以帮助锻炼你全面思考问题、提前做好规划的能力。

你会更清晰地看到:我该做些什么,如何做,才能更好地达成我的目标,起到最好的效果。

这也是不断拓展思维宽度,提高脑容量的练习方式。

 

2. 整体思维

 

如果你读过我关于学习的文章,一定会知道:我非常推崇「整体思维」的思考方式,它是我在学习方法论上面的基本原则。

那么,什么是整体思维呢?它基于两条假设:

  • 1)一切事物在底层上都是互相联系的;
  • 2)整体能提供比个体本身更多的信息。

第一条很好理解,第二条是什么意思呢?

 

举个简单的例子:你要买一件沙发,除了考虑它的材质、舒适度、耐用性、价格之外,还要考虑什么?它跟家里的风格是否搭配,对吧。

如果你整个房子是现代简约风格,却放了一个实木红木沙发,那显然非常奇怪。

这就是「整体性」。沙发这个个体,放进整体的语境中,就被赋予了新的信息。

再举一个例子。稍微了解过艺术的朋友,可能会发现一个有趣的事情:文艺复兴之后的一段时间里,出现了各种各样的「维纳斯」绘画,尤其是以提香和乔尔乔内为代表的威尼斯画派。为什么那么多画家喜欢画维纳斯呢?是因为他们崇拜女神吗?

如果你站在现代的角度来看这个问题,就会百思不得其解。但原因其实很简单:当时的贵族喜欢收藏裸女的画像,但是又多少有伤风化,于是怎么办呢?就委托画家找模特,画,画完了,安上维纳斯的名头,安心地藏在家里。

 

再比如,都喜欢画人体,为什么威尼斯画派受到的评价,就比洛可可的画家(比如弗朗索瓦·布歇)正面呢?是因为前者的技法比后者好吗?

当然也不是。原因还是要从艺术史里面去找:威尼斯画派崛起时,是文艺复兴,人从宗教的桎梏中释放出来,这时的人体画叫做「崇尚自由」;而洛可可所处的时代,是路易十五、十六时期,代表的是一个时代的尾声,以及法国大革命的前兆。所以这时的人体画,就叫做「奢靡纵欲」,是要被打破的旧势力。

 

简而言之:我们永远不能孤立地去考虑问题和事物,而应该不断地追问自己:

  • 它的背景和场景是什么?
  • 它为什么会出现?
  • 它的出现带来了什么、导致了什么

也就是把我们研究的对象本身,通过深入挖掘底层,不断地建立联系,来将它跟我们已知的系统、体系,联系起来,从整体的角度去看待问题。

前面讲的例子,是艺术史范畴,很好理解。但有些时候,单单局限在一个领域里面还不够,你可能还要学会跨领域,把不同的知识点联系起来,才能更好地去理解和消化它们。

 

举个例子:做设计,如何能做出好作品?除了要懂设计,你可能还要懂心理、品牌、市场营销,甚至包括一定的沟通技巧,这样才能向客户交付满意的结果。

做产品,除了要懂产品本身,还要懂交互、审美、心理、行业和公司战略,包括项目管理能力,才能高效地完成任务。

这已经不仅仅是「学习」了,而是整个生活、工作和职业生涯。

 

就像我在以前的文章中提到的:无论你做何种工作,未来的趋势,一定是更加往「整体性」靠拢。从分工、细化的时代,走向多面、立体的时代。

你必须把自己的工作跟团队、项目、业务连接起来,从整体的维度去思考和看待,重新审视过往的经验,重新优化、组合,发现新的创新点。

这样,才能找到自己的不可替代性。

 

3. 系统思维

 

系统思维,其实在 如何思考一个陌生的领域?一文中,已经初步涉及到了。

那么,什么是系统?

其实也很简单,系统就是「元素」和「结构」的组合。把一定的元素,通过不同的结构、方式组合起来,使它们具备整体性,这就构成了一个「系统」。

系统思维,最关键的一点,也是一条假设:系统就是一个「转换」(transformation)的过程。

 

什么意思呢?简而言之:系统的存在,一定是因为它达成了一种「转换」:能将某些不够好的、无序的状态,转变成更优的、有序的状态。

举个例子:为什么会有「公司」的存在?为什么我们要受雇于人,而不是自己为自己工作?

原因很简单。如果没有公司,每个人掌握的技能都是细分的,要谋生,你就必须怎么做呢?找到能够跟你互补的人,一起合作生产出产品,再找到有需求的客户,卖给他们,得到的利益再作分配。

这是一个非常麻烦的事情。在这个过程里,每个人的时间、精力,有极大一部分是被浪费掉的 —— 他们将无法专注在自己的技能和生产上面。

这时,他们所有能力产生的总和,可能是 10+10+10 = 20。有 10 的部分被浪费掉了。

 

但有了公司,这整个流程,就可以由公司来完成。

同样是这些「元素」,由一个杂乱的结构,变成有序的结构,就诞生了一个系统「公司」。这个系统的作用,就是将一个无序、低效的状态(每个人都需要找伙伴、合作、找客户),转变成一个有序、高效的状态(公司提供岗位,每个人各司其职) —— 这就是一个「转换」。

这样,总的产出就一定会比之前高,可以达到28、30。

当然,随着信息不对称的打破,触及成本的大大降低,这个系统所起到的作用越来越小,相反,维持它存在的代价(也就是公司的股东权益)居高不下。

那么,公司将逐步转向小型化、晶体化,每个人将更多的为自己工作,就是一个可预见的未来。

这就是一个最简单的「系统思维」。

 

在这个例子中,初期无序、低效的状态,就是「输入」(Input),而最终结果,高效、有序的状态,就是「输出」(Output)。

系统的意义,就是通过一个「转换」,将元素彼此间的结构打破、重组,以达成从 Input 向 Output 的转变。在这个过程中,所节省出来,或者说所创造出来的价值,有一部分就会成为系统的「燃料」。

只要这个差额存在,燃料存在,系统就会一直运转下去。

系统思维在生活中的应用,几乎遍地都是。公司可以看作系统,城市可以看做系统,一个餐饮店,一个班级,一个公众号,都可以看做一个完备的、小小的系统。

 

它的本质,就是帮助你,从更高的维度,用整体的视角,摒弃掉纷纭复杂的干扰,去专注于它的「输入」和「输出」 —— 这就是系统的本质,也是世界上许许多多事物所存在、持续发展的本质。

从系统的角度去看待事物,你会发现,很多原本模糊、不明白的障碍,都将迎刃而解。

 

如何提高思维能力,洞悉事物本质?

 

大多数问题,当我们思考和讨论的时候,许多人常犯的错误,其实是没找准「本质」。

这会导致什么后果呢?你可能钻研了半天,花费了大量力气,到头来,却发现所纠结的东西,都是边边角角,对结果和整个系统根本起不到什么作用。

这种情况,通常就是没找准本质,而把精力放在了周边。

 

那么,究竟什么是本质?

答案也非常简单:本质,就是一个事物在变化的过程中,或者穷尽各种可能性的前提下,所维持不变的那一部分。也就是它「之所以」是它的原因。

如果用系统思维来解释,本质,就是系统所要「转换」的那个东西,也是系统所能够存在的理由。

 

举个例子:公司的本质是什么?就是整合资源。无论什么行业、什么领域,只要资源存在错配和空缺,公司就得以存在;而一旦资源能高效运作、对接起来,公司就没必要存在。

同样,汽车的本质是什么?就是出行。在这个过程中,保证便捷、安全、高效,才是汽车最核心的存在理由。其他一切,都只是建筑在这个本质上面的浅层需求罢了。

抓住本质,是讨论问题的基础,也是我们真正得以理解一个问题、一个事物的前提。

那么,有哪些简单的思维模型,可以帮我们理清事物的本质呢?

 

1. 输入 – 输出模型(IO模型)

 

这个模型其实在系统思维时已经点过,今天会更深入来讲解。

这是「找本质」非常好用的方法,简单来说就是,去思考:一个行为、过程和系统,它的初始形态是什么?它的最终形态又是什么?

结合这两点,我们就能够得出一个「转换」的过程 —— 而这往往就是问题的本质。

 

《创新者的窘境》作者克里斯坦森提到过一个案例:

一家餐厅想提高奶昔的销量,于是,他们聘请了营销顾问来帮忙。顾问们做了焦点小组和访谈,认为奶昔的高热量可能会造成影响,于是据此改进了产品,推出了多种健康套餐。但是,销量仍旧不见起色。

他们决定换种方式。顾问们统计了奶昔的销售,惊讶地发现,超过40%的奶昔是在早晨卖出的。这些顾客没有买任何别的东西,只买了一杯奶昔。而这跟他们的分析背道而驰。

于是,他们采访了那些早晨来购买奶昔的顾客,并问他们:你们购买奶昔是为了什么?如果这里刚好没有奶昔了,为了达成同样的结果,你可能回去买些什么?

结果他们发现,这些顾客购买奶昔根本不是为了充饥,而是出于这么一个场景:他们开车上班,需要度过一段乏味的时光,能打发一点空闲、又能避免在10-11点时饿肚子最好。

于是,奶昔成为了最佳的选择:只用一只手,不会影响开车;用吸管吸,需要20-30分钟;又能适当提供饱腹感,避免饥饿。

至于奶昔是否健康、高热量,口味如何,并不在顾客考虑的范围内。

所以问题也就迎刃而解:把吸管做得更细,在奶昔里加入一点果干,会是更有效的做法。

 

所以,克里斯坦森说:不要去关注产品,而是要去关注:消费者想通过这个产品,达到一种什么样的状态?我们有没有什么方法帮助他们达到这个状态?这就是创新的要义。

这其实就是一个应用IO模型的案例 —— 购买奶昔是一个「输入」,打发时光、顺便填饱肚子,是一个「输出」。把目光聚焦在这个输出,我们就可以知道:真正能对这个系统造成影响的做法是什么,而不是盲目尝试。

这就是事物的「本质」。

 

再举一个例子:书店。

你会去书店买书吗?我想,绝大多数人都不会,我们早已习惯了从京东、亚马逊买书,方便又便宜。那么,去书店的意义是什么呢?如果你开了一家书店,要如何存活下来?

很简单可以想到:消费者选择去书店,要么是想看看有什么感兴趣的书,要么是想拥有一个休息、放松、安静的空间 —— 他一定是想带着闲适、愉悦的心情离开的。

所以,你可以做的是:在店里设立阅读区,提供良好的环境和茶饮,让读者能舒服地、免费地看书。

 

乍一看,这会大大减少营收 —— 都能免费读书了,谁还买?但实际上,这既然满足读者「了解一本书」的需求,又能提高读者对这家店的粘性和喜爱。而一旦喜爱了,他喝点东西、吃点下午茶,或是拉朋友过来小聚、叙话 —— 这些才是收入的来源。

这就是一种思维的转变:书店是一种文化和休憩空间,而不是卖书的渠道。

 

 

星巴克其实也是同样的思路:大街上有那么多的咖啡馆,咖啡做得好的比比皆是,为什么我要进星巴克?因为我知道:无论哪家星巴克,它的环境、空间都是统一的,很舒适。我可以在里面坐一坐,上上网,办点公事,顺带喝点咖啡,哪怕并不好喝。

它卖的是场所,是整体的体验感,而非饮品。

在生活中,也不妨做做这样的练习:忽略那些纷纭复杂的过程,去关注:一样事物,它变化之前是什么,变化之后又是什么?

这样,可以让自己更清晰地,看到它真正的意义、目的和价值。

 

2. 供给 – 需求模型(SD模型)

 

供给(Supply)和需求(Demand),可以说是商业社会运行的基础,也是一切商业链条能够承接起来的核心。

时时刻刻练习用SD模型的视角去看待事物,可以大大提高你的商业嗅觉和思维。

举个最简单的例子:有朋友问我:我也想做自由职业,可以做点什么呢?如何才能靠自由职业活下来呢?

我的回答通常都是,想清楚这三个问题:

  • 1)我有什么?
  • 2)谁需要这些东西?
  • 3)我如何能把已有的东西,转变为别人需要的东西?

想明白了,基本上问题也就迎刃而解了。哪怕解决不了,你也有了思考的方向。

 

像我一开始做公众号,在摸索方向的时候,就找到一个点:我懂职场,懂思维,也懂心理学,为什么不做一个用科学的方式来解读思维、学习、职场成长的产品呢?

大家肯定是需要思维提升和职场成长的,但现有的号,要么从个人经验出发,要么过于假大空,大家其实是需要这么一些「靠谱」的内容的。

这就是一个切入点。

再比如:做训练营,其实是一个非常吃力且辛苦的事情,很多人都劝我直接卖课就好,但我一直没这样做,为什么呢?

原因很简单。卖课,满足的只是知识的需求。但做训练营、做社群,至少可以满足三种需求:

  • 1)把学到的知识应用到实践中,有一个锻炼的机会;
  • 2)用高强度的训练,培养起自己学习、思考的习惯;
  • 3)找到一个有相同爱好和志趣的圈子。

我觉得,这几点,比起单纯灌输知识,重要得多。

像结营之后,有不少同学都会告诉我:

  • 「结营后没有听课和作业了,感觉很不习惯」
  • 「这是我所有群里面最高知的群」
  • 「听完课,做完作业,再对比精选,才发现自己的理解很肤浅」
    ……

这样立体的需求满足下来,整体的效果,会比单独讲授课程好上10倍。这才是真正全方位的提升。

同样,在生活中,有许多场景,都可以问自己:它们为什么可以连接起来?彼此的供给和需求是什么?

这可以不断提高你深入思考问题的能力。

 

3. 动力 – 阻力模型(PO模型)

 

我在许多文章里都讲过:很多问题的本质,其实都是动力和阻力的博弈。

动力超过阻力,改变就会发生,行为就会成立,反之,就会停滞 —— 就是这么简单的道理。

像我强调过很多次的:我们都在说「自律」「意志力」「自控力」,但实际上,它们真的有用吗?意义不大。

为什么很多人「坚持」某个习惯,总是难以坚持下去,或者不知不觉就放下了?最根本的原因就是,这些习惯只是来自于外部,而不是发自内心地想去做,从而缺乏最根本的「动力」。

所以,我的主张非常简单:不要去强迫自己坚持某个习惯,而是要去发现:

  • 我不这样做会有什么危害?
  • 我这样做了会有什么好处?
  • 我可以采取什么简单的步骤,一步步逼近目标?

让自己的大脑接受这个理由,慢慢的,一步步的,向设定的目标靠拢。

 

最简单的例子就是克服「晚睡」。如果你每天都睡不够,又没办法早睡,老是不想上床,不妨可以这样思考:

  • 能不能给自己一个充分的理由结束这一天?让自己可以安心休息。
  • 能不能给明天安排一点小惊喜、小挑战?让自己有兴趣迎接新的一天。

前者,比如写日志,记录待办事项,清空大脑,采取一些仪式性的行为;后者,比如给自己设置一些小任务,一些新奇的尝试,一些能调动兴趣的行为,比如「明天起床之后,我要……」

很简单的方法,但往往能奏效。

读书也一样。要想坚持读书,最好的方法是什么?是输出。

 

只有从输出中感觉到满足感和成就感,它们才会反过来成为你去坚持读书的动力。而不是靠「读书有用」「读书是好的」这些别人所灌输的理念,去强迫自己每天读1小时、2小时。

不仅仅是个人习惯,很多更宏观的问题,其实本质上都是动力-阻力的博弈。

比如,为什么很多好的政策,总是很难得到实施?原因很简单。好的政策往往意味着改变,而改变会影响到现有的既得利益者,但未来的受益者又尚未得益,存在不确定性,所以,前者的阻力往往比后者的动力更高。这就导致了政策施行困难。

 

为什么很多施政者,上台后都会向「中间」靠拢?也很简单。施政者想获得连任,对基本盘来说「不犯错」就好,而需要竭力争取的是摇摆不定的那部分人,这才是他的动力。因此,他往往会表现得更温和、更包容些。

这当然是一个非常简单的模型,但再复杂的现实,无非就是多添加了几个变量,本质都是一样的。

推动一件事情的动力是什么?如果它发生了,阻力又是什么?

不妨试着用PO模型,试着思考一下各种行为、政策和规范。你会更容易发现其中的症结和根源。

 

4. 改变 – 不变模型(CS模型)

 

最后,简单聊聊「改变 – 不变」模型。

这个模型也很简单。对于生活中的现象和事实,不妨问自己一个问题:经历了这些复杂的过程,它改变的是什么?不变的又是什么?

这些不变的东西,很可能就是它所赖以持存、构成其本质的部分。

这其实也是学习一个新事物很好的方法。

 

举个例子:当你接触到一个陌生领域时,如何快速了解它呢?

你不妨多搜集一些相关的材料,然后,去观察:在这些材料里面,有没有哪几个关键词、哪几个概念,是一直都存在,没有改变过的?

如果有,它们往往就是这个领域的关键节点。试着去把它们「连接」起来。

这种思维比起前三种,会更基础一些 —— 前三种模型其实也可以看作CS的变种,它们的本质,都是从纷纭复杂的现象里面,找到稳定的、不变的结果,需求和动力。

希望这些思维模型,能够帮助你,更加抽丝剥茧地,看到事物背后的本质。

 

文:Lachel/L先生说(lxianshengmiao)

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越长越好:简单 6 个步骤,拥有增长 361,494 访客的内容

我们都曾遇到这样的景况。

你煞费心机的为你的目标受众创建简短而精妙的内容;你喝了大量的咖啡,排除日常的一切噪音,想要给他们你的一切。

当你的瑰宝完成,你点击“发布”。

但你的内容并没有产生任何的产出。更糟糕的是,没人注意到它。

简单来说,“寒冬到了…”,但不是Stark家族,而是你的生意。

应对之策? 更长一点的内容。调查显示,3,000字+的博客内容能吸引更多的流量。

但如果你和我一样,你会时常略读长文寻找下一个标题,不是因为时间不够就是注意力不集中。

那么,深度内容和受众关注度增加之间的黄金平衡点在哪呢?

大众普遍倾向于认为受众的注意力短暂,并且并不希望自己被信息淹没。

更讽刺的是,在我们生活的错误信息时代,冗余的信息不仅不是必须的,而且为人称赞。

如果你的内容并没有吸引你所希望获取的访客,那么你可能会错失一些重要的增长点。也许你不确定应该拓展哪个话题,或如何超越一直重复又重复的你的公司所提供的服务或价值的单调日常内容。

这就是我们编写此文的原因,只需六步,即可制作已经被证明能带来流量的内容。

 

长文 vs. 短文 (优缺点比较)

 

让我们直截了当一点。简短的内容可能没有让你达到目标,但这并不意味着它没有好处。

较短的内容是让人初步了解你公司服务的好方法。想一下推特或Instagram视频这样简短的社交媒体内容的不俗表现。

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  • 78% 与品牌推文互动的行为是转发
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这就像是开胃菜。我们都爱它,它们也很好吃。想象一下丰盛的叠了7层的玉米片。谁不想吃到碗的底部?

而这就是短内容的不足了。

有时候,短内容是你最优的选择,比如把它运用在主页。

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但在其它情况下,如博客,长内容会让访客想了解更多。

这可能也是长博文能获得更多的社交媒体分享的原因。

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文章字数 vs 平均社交媒体分享数

这就是更多信息量和数据内容发挥长处的地方。长内容让你的访客享受他们真正想要的有教育价值的完整美味。

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知道受众被什么吸引会让你成为明星

 

当你在努力优化内容,最大程度的吸引受众的时候,请注意,吸引注意力的金字塔上,准确的调查受众的动机是基础。

越长越好:简单 6 个步骤,拥有增长 361,494 访客的内容

受众动机分析

确认动机——归类和建构动机——评估动机的重要性——赋予动机以战略角色

不清楚你的受众为何而点击,会让你的一切营销努力失去效用。

 

2
开始对你的网站活动进行数据追踪

 

网站分析通过让你选择你想监测的活动和在短时间内提供监测结果让整件事情变得简单。

有两种方法能让你有效的理解消费者兴趣和行为。

一种是通过数据集合,比如现有客户的姓名或订单信息。

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关系和集合示例

顾客(姓名)——订单——(邮寄地址)——地址(街道,城市,省份,邮编)——账单地址

订单——付款(卡号)——订单货品(价钱)——商品(商品名称)

数据模型围绕一个关系性的数据库建造

另一种方法是基于受众的分析平台。

这两种对于了解你的生意的运行的如何,以及怎样给予受众更多他们想要的价值都非常关键。

如果你花更少的钱购买一个更面向聚合的分析解决方案,它肯定会帮助你吸引访问者访问你的网站。

但最终,它只能带你走这么远。

如果你的目标不仅仅是创造吸引人的内容,也能教育或维系顾客的内容,那你需要事无巨细的追踪和研究每个访客的行为。

这能确保你的生意不会过早的撞到天花板。

更多的依赖数据分析吧。

 

3
醉心于你的内容,或者找到那个能沉醉其中的人

 

人们正用最原始的方法寻找已经验证过的内容。这并不是快餐。

你无法通过每次都用相同的方法传递相同的内容来留住你的客户。

知道是什么让你的服务或商品吸引受众是一个由几部分组成的增长黑客

其中包括使用SEO工具(如Moz的Open Site Explorer),反向链接,信息图表,视频内容和有效的行动呼吁。

 

反向链接很重要

 

反向链接应当被视为你的多元内容的入口。

除了Rick的枪(Rick和Morty作为参考;是的我知道自己是个蠢货),你在挥舞着一把我们称之为“荣誉枪“的武器。

反向链接让你不只是散布烟雾来获得销售(就像Shamwow一样…他到底发生了什么?)

你会被认为是产品或服务的专家,并且正在花时间教育潜在客户/客户群以做出有力的决定。

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这说明了很多。我一点也不感到讶异,73%的优秀的SEO每月建立1到20条链接。你需要做的一样好。

调查结果:优秀的SEO每月建立多少条链接/网站

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内容越长,可以包含的反向链接越多,更多的浏览量就能被吸引到更多的内容上。

或被吸引到你所销售的任何产品或服务。

 

增设行动呼吁(CTAs)

“老鹰已降落“,曾经有个人这样说到…

请确保你的老鹰降落在能邀请你的受众更深入的与你的服务交互的地方。

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  1. 主标题
  2. 主视觉
  3. 数据展示
  4. 行动呼吁
  5. 好处与优势
  6. 行动呼吁安全区域

这一范例适用于吸引受众下载免费的指南,订阅公司电子通讯,引导他们前往示范案例,或是邀请他们参加一个活动。

关键在于多样化。

多样性定位是内容创造的香料。

让我们以一个非常简单的例子来理解。

如果你正在销售精油,你的潜在客户可能会包括对自己进行天然治疗感兴趣或对亲人进行天然治疗感兴趣的两种人。

他们也可能是有兴趣学习成为一名认证的芳香疗法师的人。

通过多样的着陆页面以及相应的行动呼吁来满足这些不同的可能需求。

你所需要的着陆页面的类型取决于你所在的不同行业。

一个好的方法是在着陆页面添加高质量的图片,引人注目的行动呼吁,和联系我们的表格。

在几个不同的版本上运行A / B测试,看看哪些版本表现最佳。

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4
让分析成为你的最佳拍档

 

数据分析可以很让人害怕。

这感觉就像是在大学时你等待那门可怕的统计测试中的表现一样。

好吧,也许你不是一个统计学家,但我愿意相信你会乐于追求你所感兴趣的科目。

这和你的潜在客户想要在做决定前了解更多关于你的产品的信息类似。

你可以将分析视为长内容需深入追求什么的晴雨表。

根据福布斯最近的一篇报道显示,“那些将超过10%的媒体预算投资于营销绩效评估(MPM)的营销人员,比他们的增长计划高出25%的可能性高出三倍。”。

  1. 它描述了企业实际投入深入分析解决方案的必要性。
  2. 它证明分析能揭示人们更想要什么产品或服务。
  3. 它表明更彻底的分析可以带来更多的“点击”。

像Kissmetrics或CrazyEgg这样的公司,为你提供衡量投资回报率所需的工具,让你能抛弃那些过时的办法。

你可能无法在小鸡孵化前数一数,但使用正确的工具,你可以更准确地预测哪些鸡蛋比其他鸡蛋更有可能孵化。

一旦分析了特定用户行为并缩小了吸引更多观看次数和获得最多点击次数的内容的范围,你就可以将它们扩展为更长的内容。

例如,整理你已编写的几篇简短文章,并创建一个电子书,如HubSpot做的那样。

把博客内容集合起来..

 

To this:

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变成:

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一旦你编写了其他内容,请在文本中包含指向主要内容的超链接。

这就告诉搜索引擎你的所有内容都是相互关联的。

Hubspot也提供了这一技巧的完美示例。

它将网站的主要标题内容称为整个内容的支柱,把其他相关内容作为集群。

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支柱就像太阳一样,有趣和富有教育性的内容集群像行星一样在其周围旋转,通过重力联系起来。

重力吸引它们并将它们保持在一起。

同样,超链接让Google等搜索引擎找到群集内容并将相关内容关联至支柱,这样你的内容就可以更轻松地在网络搜索中被检索到。

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5
习惯竞争

 

如果MMA冠军Conor McGregor能成为Floyd Maywether训练时贴在墙上的一只苍蝇!

但是,如果你希望在所做的事情上做到最好,那么充分利用现有和已有的资源,同时密切关注你能够独一无二的提升你的服务所存在的任何差距。

像SimilarWeb这样的竞争对手分析工具让你能比较和分析和你提供类似服务的公司的流量,以便你找到竞争优势。

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比如说你开着一间汉堡店,你的竞争对手的门店就在对街。

他们有着更酷的logo,风格比你更年轻更新潮。

这竞争能严重影响你的销售,因为每个人都想尝试新鲜感。

一不小心,你就可能最终收获泪水而不是美元。

现在的问题就是你如何能在竞争中脱颖而出。

好吧,想象一下,在你哭完之后,你会看一眼他们菜单上的内容。

令你完全惊讶的是,你注意到他们的芥末是一包包的,而你的芥末是自制的……

现在想想下一步该怎么做?

快跑回你的汉堡店,然后拿出一个大的霓虹灯牌,上面写着“新鲜自榨的芥末酱!“

这样你就找到了你的竞争优势。

(例如:市区唯一一个供应真正芥末酱的汉堡店!“或农场直供芥末“。”妈妈的味道“或”本地产品,非进口“等等……你获得了要领。)

那么这如何转化为在线营销内容场景呢?

如果你有一个关于你的汉堡店的网站,那么现在是时候添加一个博客或一篇文章,发布关于新鲜食材价值的教育内容,推广本地的业务,以及这个是汉堡店如何一次一个汉堡的拯救地球的。

博客,访谈,指引和案例研究只是提供有意义的内容的几种方式。

以下是由Hubspot提供的其它启动内容创建过程的方法:

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由于较长的内容正在增加,因此找到行业中的热门话题并以一种突出您的业务所能提供的内容胜过其他类似业务的方式对其进行扩展是有好处的。

一旦你找到了合适的话题,就应该像没有明天那样写、写、写和推广你的内容。如果霓虹灯有帮助,那就去做吧。

 

6
永不停止尝试

 

创建有效的内容绝不是一次性的事情。

被您的长博客或文章所吸引的注意力可能会在几周内消失,如果不是几天的话(正如我在本文中所述)。

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新鲜度得分

时间

新鲜内容 | 旧内容

所有其它因素相等,新鲜内容随着时间的增长而丧失吸引力。

此外,总有一些变化或简单的趋势变化可以利用。

因此,基于这些波动和你从分析平台中获得的知识,你的内容将继续增长并建立在自身基础上,直到你吸引到361,494名访问者。

写冗长的内容听起来令人生畏吗?

好吧,还是有好消息的!你可以通过更新来保持内容的新鲜度!

不要害怕,绝地学徒!有很多关于如何通过推广和社交媒体使长篇内容有效地提高投资回报率的指南。

以受众为主导的分析策略会确保你保持内容的相关性。

记住,你写作的目的是帮助人们了解你所在行业的方方面面,从而在个人层面上为他们带来好处。

以受众为主导的分析策略的另一个好处是有机会根据用户活动(或不活动)发送有针对性的调查。如果你发现用户没有跟你的内容或活动互动,请询问原因。

找出什么对他们有用,什么没用。根据结果,定制内容以优化有用的部分,同时确保解决不可行的问题。

 

结论

 

感觉信息量太大有点不知所措?让我们围绕所有的信息做个总结。

首先,查看你的着陆页面,找到它们能以及未能获得应得的关注的地方。

有几家公司提供深入的分步指南,以创建更有效的目标网页,内容和促销策略。

如果你还没有吸引那361,494名访客,那么可能需要额外的工作。

这项额外的工作涉及通过数据集合和受众导向的分析结果来指导和编写更多具有教育性和更有针对性的内容。

问问自己,我的网站访客想要了解更多的信息是什么?

借助新分析工具的结果,你可以为潜在客户和客户提供他们所需的具有教育意义的信息,从而实现让他们使用公司服务的跳跃。

也别忘了享受过程!

趋势分析,有行动呼吁的着陆页面,在网站的每个页面上放置征求电邮订阅的空间,以及在内容上插入反向链接(如风中的蒲公英),是你可以引领2018潮流的一些方法。

 

文:Neil Patel,是尼尔·帕特尔数字公司的联合创始人。《华尔街日报》(The Wall Street Journal)称他是互联网上最具影响力的人物,《福布斯》(Forbes)称他是十大营销人员之一,《企业家》(Entrepreneur)杂志称他创建了100家最优秀的公司之一。尼尔是《纽约时报》畅销书作者,被奥巴马总统评为30岁以下100位顶级企业家之一,被联合国评为35岁以下100位顶级企业家之一。

译者:Amber Li,毕业于香港中文大学,先后供职于WPP group,航空公司及管理咨询公司,一直从事数字营销工作,长于运用SEM/SEO,Paid Media及Social Ads提高网站表现,并有大型CRM项目管理经验。Google Analytics和Google Adwords认证分析师。

 

文:Amber/Sarah/互联网数据官(internetcdo)

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