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2800多所高校4000万大学生,这么大的校园市场该如何拿下?

2800多所高校4000万大学生,这么大的校园市场该如何拿下?

从事校园市场工作10年,单兴华最近看到越来越多的公司开始重视校园市场,并加大投入。但另一方面他认为校园市场里的推广依然乱象丛生,大家还是以社会职场的习惯思维去做这件事。

其实这些问题正表明校园市场自身极具独特性,而我们一直以来也好像总是隔着一层薄纱观察它。

比如全国2800多所高校有4000万左右大学生,但这就等同于一个超级市场吗?

再比如我们谈到今天大学生的消费观念不同于以往,可具体又有哪些变与不变?

学生群体的消费对上影响着自己的父母长辈,对下是未来白领市场的中间力量,这种承上启下的作用让我们无法对它模棱两可。2018年4月单兴华加入悦动圈任市场总监,负责整个校园市场的运营。见实和单兴华的对话,就是结合他10年的校园市场经验以及悦动圈的校园运作,试图揭开这个瞩目又陌生的市场。

如下,Enjoy:

2800多所高校4000万大学生,这么大的校园市场该如何拿下?
图:悦动圈市场总监 单兴华

见实:校园市场跟其它市场有什么不一样的地方?

单兴华:我更倾向把校园市场看作是一个年轻消费群体的载体。其实现在各个公司谈校园市场主要聊的还是大学。全国统招高校2800多所,有接近4000万大学生,这是一个很庞大的群体。

大学校园群体第一比较聚拢,主要是18岁-25岁的大学生;第二比较封闭,每个学校就是一个相对独立的圈子;第三这个消费群体具有承上启下的特征,对上影响着自己父母长辈,对下是未来白领市场的中坚力量。

但是校园市场不太适合做短线效益。第一不适合推新增,第二不太适合做销售。相对来说校园市场更适合做品牌、做文化,比如内容性或者娱乐性的产品。

见实:为什么说校园市场不合适做增量和销售?

单兴华:当然有一定效果,但很少会成规模。很多人想通过学生拉高销售,但学生想赚快钱,这一分钟干了下一分钟就想拿到钱。销售是一件需要长期付出的事情,学生的积极性很容易丧失。

至于新增,尤其是用户质量也是各家互联网产品一大难题。一旦砸钱就会面临刷量的问题,你会看见宿舍里摆十来台手机,一键刷机安装,这种用户对于产品没有一点意义。换句话说通过地推能不能带来用户?能不能带来销售?肯定能,但是从用户价值以及质量上看,基本上现在大部分团队的做法都让钱打水漂了。

见实:这是把校园市场作为一个渠道的理解,但如果挖掘大学生群体本身的消费潜力呢?

单兴华:说实话大学生的消费能力是有限的。每年都有很多报告会说中国校园市场有几千亿的规模,但你要明确一点,这个几千亿可不单单指学生的日常消费,而是包括了学费、住宿费,还有购买图书等等范畴,两者不能简单地划等号。

见实:日常消费和总消费是两个概念,那他们的消费具体呈现什么特征?

单兴华:对,完全是两个概念。日常消费有多少呢?在1万人的学校,家庭特别优越的学生可能只占100多人,大部分学生每个月的生活费可能只有1千多块钱,撑死了两千。其中吃饭可能就占一半,剩下一半用来买衣服和日常社交等等。

做市场不能以自己的思维去解释整个行业。他觉得大学生一天三顿都点外卖,他觉得大学生全都出去住,他觉得大学生会买奢侈品,都是他觉得。这就是为什么很多公司、产品和经销员失败的原因,把自己的观念强加给学生,根本没有找到真正的痛点。

校园的消费人群可以分成几种,我指的不是学校等级。第一种专科、二本和普本学生群体,他们的月消费在1千到两千左右;第二种是民办学校和艺术类专业的学生,他们的消费能力最高;第三种就是重本的学生,这部分人的消费还是比较富裕。重本的学生占全国学生10%,民办、三本的学生占10%到20%,剩下的70%到80%才是中国校园市场的主流消费群体。

见实:不同的消费层级特征对于产品进入市场有什么影响?

单兴华:很多产品在做校园的时候,首选北上广,高校首选北大、清华、人大、复旦、广州大学。但这种自上而下的打法现在可能不太有效。十年前北大、清华用校内网,其他学校的学生跟进模仿,现在你用什么和我有什么关系?学生已经没有那种崇拜名校的消费思维。

所以如果你不是做品牌效应,而是真正想把这个市场拿下来,这么做没用。今天做校园市场,甚至做互联网产品的最好方式就是农村包围城市。北上广深的学生只占全国不到10%,为什么放着90%的市场不要,非去挖那10%?

见实:大学生作为一个独立群体,有可能诞生针对他们的社交产品吗?

单兴华:从我观察的角度看,首先除了微信、QQ等最基础的产品,学生使用频率最高的是游戏产品。第二,目前校园社交有一个缺口,校内网转型人人网之后,没有一款针对学生群体的专属社交平台,所以学生都回流到QQ空间。

学生希望有一个他们自己的圈子,同时这个圈子不被父母、老师感染。但是校园社交这么多年一直此起彼伏,没有一个做起来。所有的校园社交公司最后都会沦为一种公司,就是校园营销公司。

见实:为什么?

单兴华:这几年大家都在谈非主流、二次元、三次元的概念,认为学生都会看这些东西。但真实情况是大部分的学生和我们当年在校的转态没什么太大变化。1%的学生去做校园推广赚钱,4%是学生干部,他们一半时间在学校一半时间和社会接触。剩下95%的学生上课、宅宿舍、去食堂、出去玩、谈恋爱,在寝室看网剧、打游戏,还是这些东西。

见实:你之前说过不是所有的商业模式、所有的时间阶段都适合做校园市场,那究竟哪些商业模式适合在什么阶段切入校园市场?

单兴华:第一教育类产品,百分百的匹配度。第二,内容类产品,比如小说平台、文创平台等等。你让学生买东西或者下载APP比较难,但是激发他的创意收集他的想法,这个比较容易。第三是娱乐产品,像电影、游戏等等。

从阶段看,一个产品最好已经有了一定的积累再去做校园市场,而不是最开始。校园可以成为一个切入口和试验田,但是绝对不会成为持续增长的渠道。

从时间点看,四、五、九、十、十一月份这五个月最好。一般是在三四月份启动项目,通过上半年的渠道积累市场铺垫,下半年开始全面总攻。

见实:回到悦动圈本身,你们现在做校园市场思路模式是什么?

单兴华:校园市场在悦动圈是一个战略级的布局,不会先看短期的增长。悦动圈进入校园市场的目的也很简单,第一是在各大学和中学成立专属的学生跑团。截止到去年12月31号我们在2025个学校(其中300多所中学)建立了学生跑团,其中119个是和学校合作的官方社团,剩下的都是用户自发组织。

2800多所高校4000万大学生,这么大的校园市场该如何拿下?

第二把悦动圈的品牌、理念传达给更多的学生。比如说一个学校的跑团注册人员只有几十人,但是通过一场活动可以带动这个学校几千人、上万人一起来跑,这是一个宣传和增长价值。

第三,达到一个占位的作用。2019年可能会有80%的运动类产品去做校园,但最佳机会已经过去了。

见实:这些多大学悦动圈是怎么拓展的?

单兴华:每当有人问我怎么从零开始做校园的时候,说实话我真不知道。我已经做了10年校园市场,现在启动一个项目时,会有很多朋友和学生自动加入。但对于没有涉足的公司,只靠团队几个人基本很难做到。

我们的做法就是搭建好社团这个层级,然后让他们自己去复制扩散。“总部-大区-省-学校”是一个基础架构模型,只不过我们不会用钱去刺激渠道,比如拉来一个社长给你多少钱。

我们一直遵循的方法和原则就是统一团队的意志和方向。比如团队招了100个学生,他们可能有100个目的,而团队负责人需要在最短的时间统一大家的目标、价值观。只有团队塑造好文化,团队的向心力和黏性才更大,剩下的拓展就可以放心交给他们。

像云南楚雄师范学院这种比较偏僻的学校被很多做校园市场的人忽略,我们的省、区负责人都是在周末节假日期间自发跑过去拉同学建社团。我一直相信团队文化的作用有时候大于薪资,这句话在学生群体更加适用,因为他们更感性。当然我们也没给过他们薪资。

见实:过去一年悦动圈在校园市场具体有哪些尝试?

单兴华:基本上每个星期都有一堆活动,比如荧光夜跑。所有的活动用的计步工具全是悦动圈,带来的其实就是货真价实的新增注册用户。

之前我们在黑龙江八一农垦大学搞了一场8000多人的活动,人民网都有转发。如果通过线下强推的方式获得8千新增注册用户,成本至少是15块钱一个。这场活动我们才花了1万块钱,单个成本还不到1块钱。

见实:2018年悦动圈在校园做了多少场活动?

单兴华:几千场吧。很多都是学生自发组织的,只需要在悦动圈备案就行。云南那边经常搞一些七校联动、六校联动,都是几千人规模。

这里面最受学生欢迎的活动是荧光夜跑。由本校悦动社提供一些荧光物料,挑一个晚上带着他们跑就好了,去年荧光夜跑举办了超过5000场。我们只是倡议大家来搞,各校社团自行发起,因为我们自己发起的成本太高。但我们每个月会在校园专区更新一次排名,给前100名的每个社团100块钱作为奖励。当然社团自己出去拉一些赞助我们也支持。

2800多所高校4000万大学生,这么大的校园市场该如何拿下?

见实:每次荧光夜活动大概有多少人参与?

单兴华:我印象中单次至少是200人参加,其中社团人员二三十人。

见实:除了荧光夜跑活动,还有没有其它长期固定的活动?

单兴华:我们每年固定搞的第一个是百校大战全国校园跑步挑战赛,到2018年已经是第八届了;第二个是秋季网络跑步挑战赛;第三个是九月份开学季;第四个就是荧光夜跑。

还有一些单校的活动,那就是学生自发组织的。学生的创意特别多,真正了解学生的只有学生自己。他们会结合本校的情况抓住各种机会点操作,所以每个省、每个学校的时间段都不一样。

见实:除了跑步类活动,悦动圈在校园市场有没有其它尝试?

单兴华:其它形式还没来得及做,比如运动类的讲座、娱乐活动、音乐节都可以,一个运动社团没必要只是跑步,那样太单调。不过我之前冒出一个想法,2019年从哈尔滨带队骑行到深圳,中间各省接力,结果被我的团队给PASS了,哈哈哈。

我们还跟200多所学校达成合作,引进运动学分制,鼓励学生提高身体素养。但我们没有主动推这件事,因为学校本来就有这个政策,当他想找一款计步APP时,我们就欣然合作。

做校园市场要学会和更多校园类的伙伴一起合作,比如超级课程表就是悦动圈的长期合作伙伴,彼此赋能。

见实:目前悦动圈的用户里学生占比是多少?

单兴华:我没有做过统计,因为拉新增不是我们的首要目的,我们现在看的是有多少个学校建立了悦动圈学生跑团。

见实:那过去一年的尝试对悦动圈还带来其它哪些帮助?

单兴华:第一,虽然具体的比例我不清楚,但年轻用户群体在悦动圈的比例确实提高了。第二,悦动圈的品牌在全国校园市场打开了,有一个现象是在一些学校悦动社成立后,友商的社团基本会慢慢看不见了。第三,在同类产品中起到了一个抢占先机的作用,现在很多友商也在学习我们搭建校园渠道。第四就是线下渠道未来做商业营收的潜力会非常大。

见实:公司怎么看待过去一年的校园市场尝试?

单兴华:还可以吧,现在我们市场渠道出去换量,很多合作伙伴都想要我们的校园资源,悦动社线下渠道正在成为悦动圈另一个明显的优势。

文:王金明 @ 见实( jianshishijie )

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用户增长:打造自己的流量池!

用户增长:打造自己的流量池!

当前互联网是流量为王的时代,流量是稀缺而宝贵的资源,流量就等同于财富。

互联网时间,流量为王,流量就是财富。

不论是互联网还是移动互联网,所有的平台都在追求流量。创新、创业和模式都得到一轮又一轮的刷新。有人靠卖产品赚钱,有人靠卖知识赚钱,有人靠卖短视频赚钱,有人靠平台赚钱。

所有这一切,没有流量或者吸引不来流量,赚钱都是空谈。谁搞来流量搞到钱,那才有可能成功。

在互联网发展初级阶段,信息和内容相对较少,也没有多少人意识到流量可以转现,斩获流量完全是轻而易举的事。

现在,无论在线平台、APP、自媒体,都是拼命挣扎,没有创新、稀缺价值或原创干货的平台很能凝集和留住用户。

我们谈流量首先就要区分清楚流量池思维和流量思维。

流量思维:平台获取用户,用户转化,对用户进行变现后用户就离开了。

流量池思维:平台获取用户,用户运营转化、留存和裂变以获取更多的用户,保持用户活跃、提高用户复购率,打造自循环体系的自有流量池。

流量池思维更多不是在于前端获取多少用户,而是强调如何运营用户进行裂变,利用存量用户发展更多新的增量用户。

流量思维结果是购买用户后,用户进来一次后就走了。流量池思维在于如何留住用户、促活用户和利用用户进行增长裂变的思维。

任何传播都需要有效果转化

对于中小企业在品牌传播上短时间很难有实际的效果,最好通过品牌信息改造,突出导流方式,实现“品效合一”,即打响品牌的同时,重点实现营销效果转化获得现金流。

获取流量,其实核心功夫也是转化能力,不管是用户花时间看广告、下载APP、领取补贴、掏钱消费,都是一次转化,只是借助了不同的工具或载体,设定符合游戏规则的机制去获取流量和转化流量。

转化的内功在哪里?

“落地页是第一生产力”,如今不管大企业小企业,都绕不开这个话题,特别是投入大量资金做推广,文案转化差。

在我负责一个金融APP运营的时候,曾经策划过一次地铁品牌传播广告,包了某段时间几列车厢的广告,我们在车厢广告的落地页上首先体现了品牌,其次是活动信息,然后是单独的二维码,感兴趣的乘客扫描二维码后,会收到单独的优惠活动。转化路径比较短,用户使用优惠来体验产品的转化率比较高。

整个活动最重点的用户看到的这个落地广告页面,这个决定了对用户的吸引力和最终的用户转化率。

一般的落地页设计,只需要用到其中部分,杨飞总结了实战比较强的“落地页逻辑架构6要素”:

1、梳理出核心卖点和品牌、活动信息。

落地页首部一定要能抓住眼球,展现品牌、活动的信心卖点,简单、直接、快速有效的告知访问者:我是谁,我能提供什么,我和其他同类产品有什么不同。

2、品牌的整体印象与产品口碑。

对大部分消费者来说,落地页就是对品牌的第一认知,所以设计和构图一定要遵循简单、直白的原则,切忌页面杂乱、信息混乱、操作流程冗杂。

3、消费者益处。

做营销最大的难点就是从消费者的角度想问题,从消费者的角度去展现卖点。消费者考虑的是“你的产品能给我什么”,而不是“你的产品的规格型号是什么”。提供额外价值、独特价值,或给予巨大优惠,都可能促使他们完成冲动型消费。

4、权威认证。

消费者在看到并不熟悉的产品或品牌时,相关的权威认证会提升信任,降低疑虑以及使用产品的心理成本。毕竟,没有任何一个消费者希望自己是新产品的“小白鼠”。

5、用户留资。

用户留资是落地页的核心作用,所有的工作目的是希望用户注册、购买或留下他们的资料,完成流量到用户再到销售的转化。

6、索取有效信息。

不要在落地页中索取不需要的信息,首先,额外的信息对企业来说是无用的;其次,信息索取越多,消费者对企业规范产生怀疑、抵触。所以,索取最关键信息即可,比如加密后的微信号、手机号码等。

你需要多个入水口

流量红利消失的时代,首先你需要打造多个入水口。

成熟、优质、稳定的渠道获客成本肯定是越来越高,短期内你可能拥有一个或多个便宜的入水口,因为狼多肉少大多数优质渠道很快会变贵、用户质量变差、转化率下滑。

自有流量池需要多个入水口,任何品牌、活动推动等都需要所有渠道和模块同时运作、互相配合、共同为活动引流和造势,这样才能把效果和转化最大化。

对于一家创业公司或者中小企业的说,品牌宣传和推广的费用十分有限,除了从大的流量平台买用户以外,就是通过时下最聚焦流量的社交平台来获取流量和传播。

用户增长:打造自己的流量池!

运营流量和运营一个池塘一样,原来我们的池塘已经有一些水了,还有一个固定的入口不断向池子里放水。获取用户是运营的第一步,也是目标,一切营销运营的目的都是获客拉新。

入水口不能仅仅靠购买用户这一种方式,目前阶段购买用户的方式用户质量不断的下滑、购买成本逐步上升。

不论注册还是下载,都会涉及到转化率。转化率的优化能在一定程度上降低获客成本。

不同渠道的展示和成本会有明显差异,很多渠道看上去下载用户少,实际情况是某个步骤的流失率过高。这时候运营的全盘统计就显得很重要。

不少产品为了更好的跟踪,会让用户注册后下载,通过userId跟踪转化率。这不失为一个好方法。

渠道数据分析,对数据的统计要求较高(主要是数据匹配和归类)。产品和运营都应该有统计的习惯。

不要小瞧任何可以优化转化率的细节。这里有一个经典的AB测试案例:注册落地页有一个点击注册的按钮。我们之前一个活动中试验了按钮上哪类文案更能引导用户注册。免费注册,立即注册,前者的点击率要高于后者40%。

随着移动互联网流量红利期的结束,获取一个新用户的成本已经大大超出以往,甚至高到一家创业公司无法承受的地步。金融领域的创业公司,为了获得一位投资用户,甚至会支出四位数的单个用户的获客成本。

游进来的用户只是运营的开始

通过渠道和营销获取的用户我们肯定不仅仅满足于只完成一次购买,我们产品中有个蓄水池,有入口和出口,游进来的用户我们做精细化的运营,通过裂变,让这个用户不仅仅是消费者,更是我们产品的推广者。

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裂变营销,也就是自传播,如《道德经》中讲到的“道生一,一生二,二生三,三生万物”,是同个道理。

裂变营销,也就是拉新运营,最终目的是达到以最低的成本,最大限度的获客增长。

裂变目前是移动互联网比较有效的营销手段,主要是借用移动互联网下的社交关系,朋友圈裂变是最常见的运营套路。选择APP、公众号或群里的粉丝,设计出裂变诱饵,让粉丝主动分享。

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裂变最主要是通过贴补和福利来刺激和诱导用户分享,用户也需要社交、个性、自恋、展示和攀比,目前裂变的玩法大家都屡试不爽。需要我们在设计活动中了解用户并且深刻的把握人性。

当下的裂变主要围绕APP和微信生态,分享基本都是在群和朋友群里进行。目标也很简单。『最低的成本和手法,攫取移动互联网时代的最后流量红利。』

比如下面这些产品的裂变:

连咖啡的产品,售价100元,参加了邀五人享30元活动。用户A看到商品时,有2个按钮:30元和100元,他选择支付30元,24小时内他需要邀请4个好友,且各自都支付30元,即成功拼团,否则超过24小时,拼团失败退款30元。

蘑菇街通过拼团裂变的方式,轻松获取了300万新用户,其中有7成是通过拼团机制吸引来的。

2018年裂变中最耀眼的明星则是小蓝杯,瑞幸咖啡通过APP免费送好友咖啡各自得一杯、买二送一、买五赠五、朋友圈分享免费赠饮等手段,不停的刺激用户裂变,使用户数达到几何式的增长。

小结

打造自有流量池,自有流量池就是要利用各种手段通过各种渠道获取流量,通过流量的存续运营,再获得更多的流量,如此往复,周而复始。

一方面通过推广扩大和流入新的流量,另一方面运营流量,关键是让自有流量池进行裂变,从而分摊流量成本、提高流量池规模和质量。

增加入水口,运营流量池,减少出水口流量,才能让我们的用户规模持续增加。

文:Fin运营老兵 / 雷鸟社区

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如果2019年是最后的增长窗口,大象计划不如A/B测试的蚂蚁战略

吆喝科技一直以来都是以试验驱动创新作为使命,也以这样的角色来服务大家,为此我们也非常荣幸能够从包括资本圈、创投圈、企业圈、学术圈请来了在试验·创新·变革领域非常有远见和经验的领军人物,大家分享他们的知识和观点。参加过我们公司活动的朋友们应该知道,我们一贯的风格是干货满满,相信大家一定会有所收获。

既然大家聚到了一起,我们不只希望给大家讲讲PPT,还是希望大家能够在这个活动之中互相结识、碰撞,互通有无,在未来的试验·变革·创新道路上共同作战、携手进步。

请回答1978——机会在哪里?

如今的互联网企业服务类产品所扮演的角色正在迅速转变,从提升边际效率,转变为推动根本性效果的创新与颠覆,而这已成为众多行业领军者们的共识。

然而,各项颠覆行动都必须依靠对创新持开放态度的企业文化,以及掌握能够应对持续改变的思维模式与工具为依托,通过数据驱动、试验创新的实践方式颠覆原有的业务挑战,进一步获得业务与自我升华。

刚刚过去的2018年,大家都说我们日子过得非常艰难、困难,说的保守一点,包括对于未来的道路坦白来讲充满了挑战,说的夸张一点充满了绝望。实际上我们知道机遇和挑战并存,往往有危机的时候,也恰恰是有红利的时代,每逢八年都是这样。1978年的时候我还没有出生,但是从资料来看,当时中国的经济一片糟糕,过去的老路行不通了,靠所谓的计划经济统筹全局大家吃不上饭、吃不饱饭,在这种情况下百废待兴的时候怎么办?我觉得也是被逼到了一定份上,不得不采用试验变革,不得不尝试一下从来没有尝试过的市场经济,自由定价,我们来尝试这样的东西,这是非常大胆的尝试和变革,之后就发生了人类历史上特别伟大的中国改革开放40年,造就了我们现在的中国经济。

如果2019年是最后的增长窗口,大象计划不如A/B测试的蚂蚁战略

我们稍微保守一点,不说改革,我们说变革,因为改革这个词太大了。我们作为一线作战的小兵说点更务实的,说变革,把自己的业务做好。

1988年的时候其实比2018年的时候绝望多了,1988年当时的经济非常糟糕,一片混乱,每年人民币的贬值速度超过了30%、40%,当时出现了大家去抢购柴米油盐,为什么呢?因为人民币感觉马上不值钱了,特别像前两年的委内瑞拉,在座的各位参与峰会的朋友们大家都是谦虚点说大家都是国家栋梁之材,像你们这样优秀的人才如果很不幸生活在1988年的时候一定非常绝望,那个时候如果在优秀的国企里工作月薪是100元人民币,如果跑到邻国日本洗盘子你会发现是1万元人民币,优秀的人才跑到国外不愿意回来,他一去就觉得我一辈子不可能追上这样的情况。所以1988年是什么样的情况大家可以想像,远比2018年严重的多,但是1988年的时候依然还是有一些人因为发现过去的招不灵了,过去的套路不行了,只有大胆的尝试,他们就去面向市场做事情,走出体制,面向市场,根据需求来做事情。于是造就出了在各个领域凡是有需求的地方都做出了非常伟大的企业,比如富士康、万科、平安、华为、联想,他们这些领域到今天为止都是这个行业的龙头,甚至是霸主。1988年发生了什么事情?1988年其实就是市场的红利。

1998年也是一样,1998年对我们中国的影响也不小,我们稍微坚挺一些,大家都知道所谓的亚洲金融危机,那个年代也一样,同样是挑战,同样是机遇,一个红利是互联网红利被一波人通过大胆试验变革创新的方法,他们可能不一定是中国当时最优秀的一批人,但是他们选择了大胆去创新,他们做成功了,BAT,包括美国的谷歌、亚马逊,他们现在都是互联网行业的霸主。

2008年的时候对咱们中国冲击相对小一点,那个时候正处于国家特别积极向上的时候,但是对美国的打击却是很大,大家听说过次贷危机、金融危机,但是在2008年的时候依然还是有一批人把一些方法论技术的红利发挥出来,通过互联网产品经理、互联网增长黑客的方法做出了顶级优秀的产品,像后来移动互联网的开篇像爱彼迎、优步、INS,包括当时苹果推出的iPhone、谷歌推出的AdSense产品、还有360推出的免费杀毒产品,都是在那个年代,在极度危机之中不得不跳出原有的套路尝试新的东西,最终获得成功的例子。

从历史来看,我们似乎就能够反思现在。2018年我们看到什么?我们听到的东西好像也很不好,但是坦白讲比起1988年,甚至比起2008年说不定还是好一些。2018年听到词最多的是资本寒冬,我们没有钱去烧了,我们很难搞过去的套路了,我们听到消费降级,我们听到了贸易战,听到了很多政策上不确定性的东西让我们的营商环境感觉充满了坎坷和不确定性,这是2018年我们所遇到的打引号的“危机”。

大象计划失效——创造101用试验突围

我们应该反思在这场危机之中有什么样的红利和机遇呢?在我们看来可能存在着技术上的红利,存在着人才上的红利,存在着产业上的红利,存在着所谓的方法论的红利。所以我们如果能够在现在这个阶段,包括今天我们后面嘉宾还要分享,如果我们能够重新的去用更好地方法和能量改进现有的产业,我们去更突破同质化的竞争,去真正的重视用户的体验、消费者的体验,去真正精细化的运营,用一种科学的方法创新、改良、优化、迭代,采用更好地方法,我们就有可能突破这个瓶颈,就有可能实现巨大的增长。我们在座的各位就在里面扮演很重要的领头角色。

说到过去的套路不成了,这不光是咱们偏互联网一些,或者是偏消费者一些的,包括综艺娱乐行业也是一样,大家都知道腾讯视频2018年大火的节目综艺叫做《创造101》,这个节目诞生之初策划阶段从来没有人想过它会这么的火,当时电视台的综艺节目,包括其他的网络视频,像爱奇艺等等,他们那些综艺可能都会觉得会比这样所谓的女团选修的节目要火。但是没有想到的是,《创造101》最后的产出是最高的,它为腾讯带来了在游戏受到政策影响的情况下,给它一个文娱产业带来很突破性的发展。反思一下这件事情,说明过去的套路不好使了,过去成功的一个节目比如嘻哈再做一遍还能成功的这件事情越来越难,消费者不买账,观众不买账。

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《创造101》的成功恰好跟咱们今天说的试验·创新很像,挑选出来101位女孩,让她们做了巨大的社会试验,让她们去自由竞争赢取观众的心。最后很好玩儿的是,这101个有100个打引号的“失败”的有一个走出来的,这一个走出来的又恰恰是在节目刚开始的时候绝对没有人能够想得到的,她是一个跟这个行业离的最远的人,她是一个相对来说能力水平可能是最差的人,她的家庭背景可能也是最差的人,她就是一个互联网游戏公司里的边缘的跳舞的小姑娘,但是她现在却是观众最喜爱的。换句话说,你过去认为观众最喜欢的人设、套路都不成功,反而是大胆试验的小姑娘杨超越成为了影响中国的人。

一样的套路,这个例子太经典了,这两部戏听起来是很相似的,他们的期待都是希望能像《芈月传》、《甄嬛传》一样重新火,又是用过去的套路再做一遍,《如懿传》请来了最优秀的公司、最优秀的制作人、最贵的导演、最顶级的演员,像周迅这种影后的角色,但是观众并不买账。反倒是小制作,大家对它期待没有特别高的《延禧攻略》火了。过去的套路和方法不再有效了,我们得用更好地方法做这件事情。

不光是具体去做产品和业务的时候,甚至包括咱们做公司,做资本运作的时候也遇到了同样的过去的方法不太有效,大家看到都是今年上市的中国创新的科技企业,但是他们都遇到了一个问题,过去的方法是在一级市场通过融资和积极的发展做出非常好的KPI影响这个世界,最终到二级市场获得大家认可,股价蹭蹭上,大家一起创业的兄弟姐妹实现财务自由,但是这个套路今年看起来不是这么成功了,这几家公司上市以后在二级市场股价持续的下滑,很多跌破了发行价,很多跌到了发行价很小的比例。

过去那种大象设计一个很大的规划,有点像计划经济,或者个人英雄主义主导一个项目的方式遭遇了很多的挫折和挑战,甚至包括最顶级的,也不是拿谁做箭,像微信、苹果他们都是个人英雄主义大规划,但是最终受到了很多挫折,烧钱、地推这种野蛮式发展套路也不是太成功了,甚至包括前两年作为咱们国家象征的共享单车去年遇到了很多挫折和打击,那些方法不再有效了。包括咱们说的第一性原理、增长黑客、数据驱动这些方法到底行不行?其实也打个问号,到底成不成我们也不知道。

巨头转型的蚂蚁战略——A/B测试

红利退去、所谓下半场,或者从2018年到2028年这个经济周期里到底什么才有可能帮助我们成功?我们觉得至少在方法论上是有路径可循的,我们可能需要去非常一个试验驱动的创新文化才有可能帮助我们实现一个跟过去不一样的大的变革,才有可能帮助我们走出同质化。我们要十倍提高我们的试错能力、提高试效率、降低试错风险,让我们可以更经济、更好的方法大量的试错,这样我们才能找到用户喜欢什么,到底我们怎么能够做出来。

我们可以向这些仍然卓越的企业学习,学习他们的试验文化,像大家都知道的亚马逊,是一个特别重视试验文化的公司,贝索斯就说我们的成功就在于每天、每个星期、每个月、每年做多少试验,谷歌的拉里佩奇跟苹果的乔布斯一样,他相对个人英雄主义一些,但是他依然说谷歌这样的公司文化特别重视大家能够把创新的想法流动起来,大家能够积极的去做试验。facebook的创始人扎克伯格说自己特别骄傲的一件事情是什么呢?我觉得可能也是facebook成功的关键,就是构建了一个非常强大的试验框架。微软的纳德拉也说,你不要跟我说有一个好的想法,你跟我说有一个好的假设,让我们一起去检验它、试验它。这样的一种文化可能会是在方法论、技术、人才上是一个红利期。大象计划的模式失效后,由无数个试验组成的增长就像是蚂蚁搬砖一样,是一套神秘而伟大的增长战略。

如果2019年是最后的增长窗口,大象计划不如A/B测试的蚂蚁战略

优秀的企业都是这么做的,不光包括刚才说的谷歌、亚马逊facebook这种所谓的互联网巨头,其实像这些稍微传统一点的,像宝洁公司、INFUIT,他们一样也是每年都做成千上万的A/B测试,通过大量试验的方法,通过高效试验的方法突破了一些困难,去找到成功的路径,新一代的企业像爱彼迎、优步更不用说,更是这样的借鉴者,包括咱们国内像头条、滴滴这些企业都是可以值得去学习的。

高频试验这种方法,实实在在的可以带来高速增长,这是我们跟特别传统的企业很不一样的一点,大家知道增长黑客这个概念的提出者肖恩艾利斯就特别重视高频试验。推特2010年的时候大概每个月可以做两次试验,之后建立了完善的试验体系,所有的同事、团队可以继续做试验,到了2011年的时候每个月可以做40个试验,翻了20倍,它的增长速度翻了3倍,很快从5千万用户到了2亿用户,这个套路、方法、技术可以被实践,他在自己

增长黑客网站上做了高频试验的实践,也实现了高速增长。包括我自己原来在美国的时候的老东家谷歌,2004到2007年建立了完善的试验体系,之后打破了上市公司的魔咒,他持续提升自己试验频率的同时,也持续的超过华尔街的预测,实现了将近20年的股价增长,所以这个方法是可行的。

战胜焦虑——本土A/B测试的破冰先锋

从2018年开始,一种焦虑的情绪在增长圈蔓延开来。为什么那么多成功范例瞬间失效,为什么那么多企业学了精细化运营、学了增长黑客、学了各种各样的数据驱动方法策略,依然无法挽救业务的颓势而美国同行却能走出泥潭呢?

很重要的一点,我们缺少一套从理论到实践,一以贯之的理论模型。

我们看一下A/B测试的百度指数,在最近几年之内,它确实有一个持续上升,也就是说更多的人开始使用它、利用它、关注它,大概有百分之四五百的增长。但是它依然还是相对来说不是那么成熟的,或者说还不够普及。我们对比一下,同样是大家新一代更精细化运营的方法,数据分析这件事情你去搜索你会发现有12万的结果,但是如果你搜索A/B测试发现只有7000的结果,两者差了差不多有20倍,那就说明还是有很大的空间,有很多我们可以继续提升的地方,包括A/B测试这个方法本身。

反映到我们公司来,我们是作为中国最大的第三方A/B测试解决方案供应商,我们可以看到自己的平台AppAdhoc大家做试验的情况,到去年底我们累积了14000个试验项目,这样的一个数据其实还是相当可观的,因为相当于我们整个2018年所新建的试验项目在我们平台上,就是我们客户所新建的,已经超过了从2015年到2017年三年加起来所有的试验项目总和,它其实实现了一定程度指数级的增长。但是即便如此,它还是很不成熟,因为我们知道在Optimizely可能有10万多个试验,我们只有1万多个试验。我们如果分成打散的看你会发现更细的数据,如果我们把试验的数量按照企业分布一下,你会发现这是特别陡峭的长尾分布,我们最优秀的企业已经可以跟国际巨头媲美,中间有相当不错的跟随者,但是还是有很多企业他们把A/B测试也好,把试验创新也好这个能力并没有完全的价值发挥出来。这个饼图的数据更清晰了,有3%的企业已经非常优秀,它每年能做100个以上的几百个试验,甚至上千个试验,它已经是一个像所谓的科技巨头一样去运转,但是三分之二的企业依然还是属于每年做几个试验,甚至一个试验,还没有真正的把试验创新的能力真正的发挥出来,真正的给它创造持续的价值。

如果2019年是最后的增长窗口,大象计划不如A/B测试的蚂蚁战略

比较欣喜的是有30%多的企业每年都可以做十几个到几十个试验,他们已经走在一条非常好的正确的道路上,这是我们作为观察者所看到的现象。

和这么多企业合作交流之后,我们如果想把试验文化落地,我们可能得走一条中国特色的道路,这个道路里面最重要的就是要鼓励创新的文化,我们在这样一个对市场非常不确定,过去的所有套路都不见得能够继续成功的情况下,我们更应该重视每一个创新的小点,在未来的竞争之中,哪家企业可以把每个人小的创新想法,无论是很小的小点子,还是很大的战略上的构思和大胆的创新都能够得到极高的重视,有价值的想法都能够科学的试验,就会具有特别强的竞争力。另外,我们企业可以自上而下的去塑造增长黑客的文化、阿米巴的管理文化,让每个小团队在运作的时候有个明确的目标、明确的KPI、明确的业绩可以去不断持续的提高和优化,按照增长黑客的分析、洞察、试验、总结的闭环转起来,我们就有可能突破2018年的寒冬,我们就有可能发展的特别好,我们就有可能在2028年的时候成为行业的巨头,成为彼时的华为、阿里。

在实践之中,另外一个方面除了文化,就是人才,在人才方面我们也有一些建议,一开始咱们有一些特别有能力的人对代码、数字、数据、业务都有所了解,他们可能是我们的试验英雄,在他们的带领下,我们一开始每年就能够做十几个试验,已经做到比很多同行要好。之后随着文化氛围的普及,有更多的人才涌入进来,我们就可以实现一个团队作战,我们有试验项目的团队,像大家都知道的今日头条有15人的增长团队特种部队,就可以实现每年上百个试验,这样就已经是一个叫做行业很领军的企业。到了未来,到2028年的时候可能就会是一个无处不在试验的试验文化的企业。

当然在落地的时候肯定会用到技术的解决方案,用到系统,在工具方面无论是自建,像滴滴的阿波罗、今日头条Libra、美团点评Gemini他们都有对外分享他们这个系统的设计,各有特色,但是也大同小异,有很多共通的地方。像我们的第三方就是AppAdhoc A/B Testing,当然有百度等等其他的一些可以使用的第三方,但是总体来说,我们的价值就在于我们可以深度的钻研这套体系,并且把大家的最佳实践融会贯通,形成一套通用的解决方案提供给大家,让大家提高效率。

我有一给梦想——创新始于试验

虽然说我们现在的发展还很不均衡,试验文化是不是有广泛的普及还是一个问号,但是我们已经看到一些特别优秀的企业,包括稍微传统一点的像华住这样的企业,包括老牌的科技企业像中国移动,也包括近几年新兴的互联网创业企业像衣二三,他们都是中国试验创新的先锋,他们是我们的榜样,也是帮我们去探路的人,我们可以跟在他们后面好好的学习,一起进步。我有一个梦想,希望中国的每一个公司,不论互联网还是传统行业,都能接受试验文化;我有一个梦想,希望A/B测试不仅仅是一种服务,而是所有有志于增长的团队必须经历的环节;我有一个梦想,希望每一次创新不是靠争吵和权威推动,而是靠着A/B测试小步快跑、快速迭代——创新始于试验。

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多闪VS微信,张小龙和增长黑客派

多闪VS微信,张小龙和增长黑客派

昨天晚上知名产品经理刘飞借社交产品的热闹,写了一篇《多闪和微信,头条和腾讯》[1] 的文章,简单几段话就将几款产品分析的鞭辟入里。他昨晚的文章对于我,最近思考的增长黑客局限性有很大启发,当时就在文章下面留言了。后来觉得意犹未尽,独自在便签里把发散的思维记录了下来,今天全部书写一遍总结一下吧。

多闪VS微信,张小龙和增长黑客派

我认同“增长黑客”的套路魔力,不认同“增长黑客”的数据为王思想核心。

古典产品派VS增长黑客派

形容厉害的产品经理一般叫做大牛,形容张小龙可以叫大犇,牛到没边了。

这么推崇这位大犇,《张小龙的跨年演讲》[2] 自然是看过很多遍,每次看都深深的震撼(不由自主、膝盖发软)。他在这篇文章中说过:“一个新的产品没有获得一个自然的增长曲线,我们就不应该去推广它,我们是在2.0版后有一个增长曲线后,才去推广它的”。

多闪VS微信,张小龙和增长黑客派

我当时听到这句话心理咯噔一下,这个不就是增长黑客的PMF么(产品达到了与市场的匹配度,第一群羊很满足了,可以推广同类人群了)。听完整篇文章后,我却很矛盾。张小龙的产品理念和增长黑客的理念全然不同。

有一篇文章统计了张小龙的演讲关键词[3] ,其中:

用户 114次、朋友 105次、时间 43次、希望 37次、勇敢 6次、美 9次、善良 12次、真实 18次…..

思维模型 0次、原理 0次、效应 0次、模型 0次、理论 1次、知识 2次、策略 0次、战略 0次….

刘飞把这2种截然不同做产品的方法叫做:古典产品精神和增长黑客精神。张小龙的演讲用词就是典型的古典产品派用词,下面没出现的词应该是增长黑客派演讲出现最多的词。

盲人摸象和小马过河

小时候学过2篇文章叫《盲人摸象》[5] 和《小马过河》[6] ,当时嘲笑那些说大象是绳子、大象是柱子的盲人,讽刺不敢过河的胆小的小马。

等我做了产品经理后,发现自己成了被自己嘲笑的盲人,不敢过河的小马。《产品经理的道法术》中的道,就是我们产品经理在盲人摸象。在增长黑客的PMF出现之前,有哪位产品经理敢说我做的产品一定是对了,我对用户的把握一定是准的。即使出现了PMF,之后的市场不停在变、用户需求不停在变,你又怎么每次都能每次拍胸脯说自己的看法是对的。所以呀,我们这些产品经理,做产品就是一直在盲人摸象和小马过河。

这2派的修炼方式,也可以用盲人摸象和小马过河来形容。

增长黑客派使用的是小马过河法,面对一个市场不断的做mvp来试验判断。就像面对面前一条河,先派松鼠过去、松鼠不行就狐狸、狐狸不行就小马,直到出现能过河的动物出来。很有西方的科学试验精神,穷举一些可能,总是能等到撞死在树上的兔子。

优点是:流水线生产化,降低了对单独产品经理的要求。只要公司的资源足够多方向对,找到正确的方法后,能流水线话的生产爆款APP。

缺陷是:对用户的关怀不够,感知用户在具体场景下的情绪颗粒度太粗糙。只能只其然,不能知其所以然。在这种环境下的产品经理其实和流水工人没什么差别,定方向的顶级boss却相反,达到了圆润无声的程度。

适合市场:形态简单或者极端复杂的领域,短期的超烈度竞争和超长期绞肉斗争。

古典产品派使用的是盲人摸象法,面对市场一寸一寸的去摸用户在具体场景下的细腻情感,满足用户的具体需求。一个动作练习上千次,一个用户情绪体验上千次。很有东方意味的工匠精神,用1000%的努力提升1%的进步,事实上我看《张小龙跨年演讲》就有听《寿司之神》[7] 故事的工匠精神感觉。

优点是:对用户情绪颗粒度体验的极其细腻。小野二郎能判断出徒弟200个煎鸡蛋的不同,古典派能判断用户在最微小地方的情感细微差异。

缺点是:对负责这个产品的产品经理要求非常高。没有办法广泛普及和流水化生产,只能支持做这个产品的产品经理独裁和专断。(有些公司的老板和上级不一定能接受)

适合市场:关注用户长期价值的超级市场。一旦胜利就是超级壁垒,对产品匠人的要求太高了。

产品经理的学习

如果我们是正在路上的产品经理,到底该怎么提示产品能力呢?

这里就有必要说下2派的修炼阶段不同了。

古典产品派的修炼阶段大概是:盲人摸象–卖油翁–庖丁解牛。训练非常辛苦,需要日日夜夜不断练习手感,甚至初期都显现不出很强的效果。一旦大成,就非常恐怖了,可以自立门户和开山立派。

增长黑客派的修炼方式大概是:明确概念-招数套路-不断试错-数据复盘-增长黑客。很快入门,而且忽悠上司和老板很有用,不断吐出的专业名字让人不明觉厉,有专业感。但是难以大成,如果脱离公司资源,自立门户的话严重缺乏细腻手感。

至于到产品经理个人了,当然是怎么对自己有利怎么来了。现实生活又不是武侠小说,偷学别派武功要挑断手脚。

你要是才入行,赶快学增长黑客找份好工作养家糊口,顺便积累经验。

有经验的产品经理两者并重,即有套路也有手感,尽力提升自己的匠人能力,让公司离不开你。

最后的大成产品经理应该是信手拈来的,无所谓增长黑客和古典产品。

尾声:

之前在朋友圈发文说:张小龙是真大神,但是普通产品经理不该全部学他。原因就是这篇文章了,他是庖丁解牛级大神,我们的段位学他的手法只能刀毁人亡。

多闪VS微信,张小龙和增长黑客派

文:五虎谷的阿格 / 萌宠乐园1

首席增长官CGO荐读:

更多精彩,关注:增长黑客(ZengZhangHeiKe.com)

增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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万字干货:南加州终身教授学术派分析——Facebook和阿里巴巴如何用战略性试验思维化解增长焦虑?

1月8日,吆喝科技组织了一场大型试验创新风峰会,有幸邀请到了南加州大学终身南加州大学马歇尔商学院终身教授、上海交通大学客座教授孙天澍先生,他不仅带来了一场精彩的演讲,而且给中国互联网带来了真正学术派增长观点,帮大家从各种杂糅了私货和讹传的增长理论中摆脱出来,真正依靠试验思维化解增长焦虑。

下面是演讲全文:

我自己在南加州大学两个系:商学院和计算机系,我自己的背景是技术和商业的结合。在王总和颜老师之后演讲压力非常大,我今天的演讲非常简单,主要讲四件事情。

  1. 第一,为什么需要思考战略性试验?
  2. 第二,我以facebook和阿里巴巴合作的两个战略性试验,具体阐述一下战略性试验是什么意思?我们设计试验的时候需要做一些战略性的试验。
  3. 第三,根据我在企业的工作和咨询的经历抛出一些简单的思考,企业如何鼓励战略性试验?将试验如何融入企业战略?
  4. 第四,在人才和理念方面,如何和企业合作,共同推动试验战略,以及战略性试验的发展?

过去八九年时间里面我在facebook、Adobe工作过一段时间,去了学校以后跟阿里巴巴、网易国内比较前沿的公司有一些咨询和合作的关系:一方面是商业战略的讨论,另一方面是如何将他们落地,如何通过数据试验的方式落地,以及一些学术思考。

万字干货:南加州终身教授学术派分析——Facebook和阿里巴巴如何用战略性试验思维化解增长焦虑?

一个放弃战略试验试验的失败案例

我早年的时候也在LivingSocial团购网站,最高时期估值80亿美金,亚马逊投资了4亿多美金,光速投资也投资了五六亿美金,但是这个企业最终还是失败了,它最终用户群,以及最终的商业模式没有走出来。问题的关键并不在于战术上的失利,而在于战略上的失策——对试验思维运用不足。

在这个公司里面我大概工作两年多,主要负责社会科学,特别是如何通过社交渠道快速增长,社交渠道占20%的收入来源,每年的营销额大概是10亿美金以上。在这个里面做的一系列战术性的试验,比如说如何设计社交分享的渠道和项目,以及每年成本在一两亿美金社交给出的激励,比如你成功分享三个人可以得到免费的团购,即使团购是去埃及玩儿,是八九千人民币,你也得到一个免费的。我设计了很多社交渠道,以及社交算法,以及各种创意文本的试验,在这里面可能大概有小几十个试验关于社交和如何快速增长的,战术上非常成功。

在这个当中两年多时间,这些战术帮助社交平台获得增长,但是团购平台上有些大的角色,比如我如何扩张,当我需要进入美国300多个城市的时候如何分配我的资源,如何线上线下的销售团队如何分配,应该先深耕几个重点城市,还是应该快速铺开,如何在竞争中取得优势,这些核心的战略路径和高层决策直接决定了这些平台最后能不能生存,所以在这里面我就一直在思考试验如何能起到作用?以及高层如何能够通过试验更多的决定他们的战略路径,这也是我今天演讲的动机。

这里面我核心想讲试验如何帮助企业战略?以及能不能帮助企业战略?答案是可以的,答案就是说可能需要通过设计一些战略性试验,你可能先需要对企业战略有一些深度思考,在重点的点上设置一到两个切入点进行试验的尝试,这个跟刚才的王晔和颜老师的演讲有些关联,在重大的战略上需要尝试失败,但是如何把失败的成本降下来,如何在小范围内能够迅速的理解你这种战略是不是合适,我觉得这个非常重要。

业务增长如岩浆徒步

我给大家直观的感受,企业战略就是在找最好的路径攀登最高的山峰,中间可能会有很多阶段性的胜利,但是这个起伏是非常大的,很多战术性试验、增长性的试验能够迅速帮助我们在局域的区域找到一个制高点,但是如何从一个制高点战略性往下一个制高点去走,其实非常重要,也非常艰难。比如说你通过试验达到了中间小山包的制高点,但是没有选对战略路径,你可能很难达到右边的最高山峰。但是如何通过试验尝试路径?不是说走弯了,能够去到正确路径非常重要。战略性试验其实是想说能不能找到中间山脊的路径,让企业去试,试到中间山脊的路径通到最高点。

去年今天我正在夏威夷度假,去走岩浆徒步,徒步地点非常漂亮,它在一个山顶上,非常难发现,这个山非常大,有点像火星表面,没有任何的路径可以找到这些岩浆,很多地方岩浆没有完全凝固,或者刚刚凝固,我每次去走的时候回来鞋子都被灼烧掉一层,中间其实是很危险的,如果从一个公司角度,我们想最终达到岩浆的发源地,能够看到一些大规模的现象,但是中间这个大的路线怎么走并没有地图,这些岩浆在流动,每个星期表面在变动,我们找了一个向导队,不是一个人,大概有十个人左右,我们在很早凌晨三点出发,经常我们需要停下来找一个相对高的制高点思考下面大方向怎么走,到底岩浆发源地在什么地方,在一定时间我们要停下来做战略思考,并且很有意思的是这些向导他们会当我们到一定战略性制高点需要思考的时候,他们就派出多支小分队开始尝试,比如翻过这个山头到另外一个山头去看到底什么样的路径最有可能达到,这个就跟战略性的试验非常接近。我们需要在一定节点的时候需要做一个大的战略决策的时候,可能精巧的设计一些试验降低战略试验的成本,帮助我们达到最后的制高点。

战略性试验决定关键产品的路径和商业模式的选择,我跟阿里巴巴有些合作关系,跟曾鸣教授成长三个阶段非常有关系,他总结了B2B、淘宝、天猫成长的三个阶段非常相似,早期需要通过不断地尝试做战略试验找到什么样的路径是合适的,然后中间需要做磨合期,最后明确了这个路径以后做一些大规模的战略实施。

颠覆式创新是千里马,战略性试验是慧眼伯乐

就像我刚才说的,一个平台、企业最终的成败,很多时候在一个或几个关键性的决定,或者关键性的创新,南加州大学很有名的教授同事,在美国创新界定非常有影响力,他今年写了一本书叫《颠覆式创新如何决定国家成败》,这个里面考证了过去3000年很多国家崛起的路径,就觉得很多边缘性的国家为什么最后能够崛起,比如说罗马开始就是一个小村子,他说一些关键性的创新,比如说像罗马的水泥、蒙古的骑兵和游牧式战法,包括像西班牙支持航海的尝试,是决定他们能不能够找到颠覆式的创新结构,比如哥伦布发现美洲新大陆就是颠覆式的创新,导致西班牙能够战胜,但是如何找到颠覆式的创新?可能需要战略性的试验进行思考和尝试。

Facebook的危局只能通过战略试验逐步化解

我去年花了很多时间全职在facebook进行咨询和策略方面的落地,其中有一个非常大的问题是说Facebook的社交网络结构非常局域化,有非常多的小圈子,比如说喜欢特朗普,或者喜欢共和党某一个议员,用户之间的关联非常紧密,但是他们很少知道外界其他的人怎么思考,比如反对特朗普的人怎么思考,这样导致Facebook内部有很大的问题,很多不管是假新闻,还是有争议性的新闻只能在局域性的网络传递,导致他们用户之间的互相摩擦和互相的争议非常巨大,最终导致了Facebook需要去国会进行听政。这种网络的结构和多样性对Facebook发展到这个阶段继续往下走非常关键,不管对于它的用户粘性,如果用户摩擦非常多可能就离开了,以及他和政府的关系,如果政府觉得你这个平台只是放大很多争议、摩擦的平台,政府对你的监管非常剧烈,这个在今天对于快手和国内的平台也是存在这种问题的。但是如何解决这种问题?

Facebook在2015年的时候我的同事在科学杂志上发了一篇非常有影响力的文章,叫做社交网络如何让用户接触到不同意识形态的信息,在这里面提到社交网络的结构非常重要,但是如何改变这个社交网络,如何让用户发现跟他们非常不一样,帮助特朗普的铁粉找到能够跟随一些反对特朗普的人得到他们的信息和观点,并且能够进行沟通,这个非常重要,非常难,第一步如何让他们加好友就非常难,第二个通过这个方式改变信息的多样性,这是Facebook去年初的时候遇到战略性的问题,但是如何对这个战略性问题进行尝试?

我帮助他们设计了一个方案,如何通过一些数据的方法、算法的方法能够让Facebook的用户找到与它非常不一样背景的人作为朋友,做朋友之后可以进一步改变信息的多样性,如果没有去订阅这种公众号,你根本不可能接触到这种信息,但是找到背景不同的朋友非常难,主要有几个原因:

在社交场合里面大家会有很直观的感受,我们聊天很多时候找相似之处,上来就问哪儿人,以前在哪儿工作过,在哪儿上学,你都想找到相似的出身、家庭背景、教育经历、工作经历,过去有没有相似的兴趣,比如平时喜欢玩儿什么,去过哪儿玩儿,在聊天过程里面找到跟对方的共同认同,但是这种聊天和交流的成本非常高,可能我们今天在线下20、30分钟才意识到你也喜欢这个东西,我以前念博士的时候花了五年的时间才意识到隔壁的中国教授和我都是南京人,这个非常难,如何打破信息障碍,当时我在facebook讨论非常多,找到相似之处的成本非常高。

我们当时设计了一个战略性的考量,如何通过facebook的后台算法,利用它的大量数据找到相似之处。我在这个上面写了很多,比如说在哪儿工作过,在哪儿上学,从哪儿来的,我喜欢什么样的品牌、什么样的爱好,我去过哪些地方,同样我如果遇到另外一个人,facebook在后台有这样的数据,它可以瞬间0.1秒钟就可以计算出我们之间有什么相似之处,通过大量的后台匹配,你们两个都在什么地方工作过,通过这些方式可以计算,并且显示你们有什么相似之处,迅速降低信息的瓶颈,我和facebook合作帮助他们用算法决定突出什么样的信息,能够让人在短时间内就能够决定是不是多看几眼,是不是多了解这个人的信息,即使这个人表面上跟你是完全两个不同的阵营,能不能通过个人的信息更加熟悉这个人。

这个是facebook非常想知道的,如果这个假设成立的,可以大规模利用相似之处的信息改变社交网络结构,甚至弹出一条信息的时候我是一个反特朗普的人,看到支持特朗普信息的人,可以在下面显示发文章的人都喜欢去徒步,我在跟这个人对话的时候就不会有这么强的竞争性,或者争议性。

怎么验证这个假设呢?我就和他们做了一个7000万人的试验,这不是简单的试验,这已经是比较战略性大规模的试验,这个试验里面如果一个用户看到另外一个用户的时候,平台可以瞬间来计算出我们两个都喜欢打篮球,都处在洛杉矶,通过这个可以瞬间能够显示出我们要有这两个相似之处,我通过试验的方式决定是应用原来的产品场景,只是显示基本的信息,还是说我把这些相似之处能够突出出来,而且突出的时候应该突出哪些,比如突出我们现在在同一个城市,甚至突出同一个兴趣,毕竟产品的空间非常有限。

通过这种试验,现在已经在facebook后台实施了,在这个试验里面通过7000万人超大规模的试验也能理解到很多信息,第一这个方法首先非常成功,这个方法显示了之后,突出相似之处之后,测试组相对参照组更加容易发出朋友的邀请,最终形成朋友的成功率高很多,7000万人的试验里面有5%以上的新增好友增长,测试组要高出参照组5%的最终好友形成,这个对于社交网络是非常重要的。但是更重要的是,我们发现在这些形成的好友里面,背景不同的好友,你们不共享任何的共同好友,你们两个社交圈没有任何的交集,这样的人形成的几率有11%的增长,通过这个试验完全有新的了解,用户交流的时候到底看什么样的相似之处,以及什么样的人,比如我们发现男生特别在乎同城,女生特别在乎是不是有相同的兴趣,以及过去有相同的教育背景,通过这个方式我们也可以设计一些算法更好地帮助用户优化他的网络结构,有更多的信息流来源,这是战略性试验的例子。

这个例子最后在facebook扎克伯格年度公开信里面一小部分提高,如果我们用相似之处连接形成好友的话,用户就会减少他们之间的摩擦,能够更加愿意不管观点的人形成好友,最终让用户与他们背景不同的人分享观点。

阿里巴巴的菜鸟如何起飞?

有电商经验的人可能知道,想通过阿里巴巴和竞拍获得与用户的连接,获得更高的排位和更多的曝光,现在非常贵了,这个平台线上的连接方式和连接位置非常有限,作为阿里巴巴这个平台能不能找到新的方式能够连接品牌与用户,并且能够让这种连接更加有效、更加有针对性。

我和很多阿里巴巴不同业务部门聊过之后,有一个非常好的增长点跟菜鸟有关,如何通过菜鸟在物理空间的线下驿站作为连接平台,因为线上全中国人不管什么时候上淘宝,商家是在跟线上所有的其他商家竞争同一批用户,但是线下这种竞争性就要差的很远。比如说菜鸟在线下要做很多物流的分配,有超过一万八千个菜鸟驿站,以及天猫小店和盒马,这些触达点分布在每个小区,每个小区就有人群的分布、经济的情况、物品的喜好,其实是非常不一样的,通过末端的触达可以作为线下的连接平台,帮助商家触达到他们想触达的那部分消费人群,如果这种连接平台是有效的话,商家可以把大量线上的营销预算挪到线下,通过线下的方式打开一个缺口,能够有更大的增长,这个其实是一个战略性的想法。但是如何尝试这个战略性想法是不是可行?很多时候战略性想法的难点不在于模式上的灵机一动,另外一个难点在于你不知道落地之后在数据是否可行?比如线下商家通过免费派量、线上打广告愿意做支出,它的效果和线上比是不是投入产出比更高,如果投入产出比更高,这种情况下商家可以把大量的预算挪到线下平台来。我们通过这样的试验,能够初步验证这样的方法,比如找几十个品牌进行大规模的试验。我们今年找了几十个品牌超过一千家驿站进行对接性的试验,理解什么样的情况下线下的平台相对于线上有优势。

我们觉得有四个方向很有优势,第一个是位置,比如在中档的小区做精准的品牌投放,它的触达人群是相对比较单一的,大家来领包裹的时候对这个平台最有认同的时候,这种时候送一个免费样品和广告,对于线上的购买以及线上和品牌的互动非常有效,并且线下相对于线上有一些是体验,以及最终如果愿意来线下,比如收到淘宝的通知,或者天猫的通知,愿意来线下也是一个自我选择的过程,我们可以给五千人发通知,最终只有五百个人来驿站领样品,这五百人对于其他人来说对于样品来说有更多的兴趣。

我们通过试验验证战略性想法,在今年这批可能从7月做到现在已经有20多个品牌,总共送出了接近100万的样品,商家也想尝试,他们也很绝望,在天猫上的竞拍非常贵,他们愿意通过免费派样的模式精准的触达,如果这个成本和效果相比不是那么高的话,他们可以更多线下铺这个渠道。这是一些例子,通过大家领包裹的时候会送免费的样品,更重要的是我们可能通过淘宝、天猫的数据在线上选人群的时候,我们就知道比如说这个女生是非常有可能变成这个品牌的用户,因为她以前买过什么样的东西,做一些精准的信息推送,最终只有10%、20%的人买这个商品,商家不只是想把5万个免费样品送出去,其实它想送出去之后,每一个免费样品是不是都能带来一次品牌天猫上的浏览,或者最好是一次未来一年之内能够变成一次转化,这个精准派样非常重要。

我们还设计了另一个第一就是选位,比如一个商家有20万个样品,应该在一万八千个点里面如何选位,如何铺开到特定小区里面,我们应该如何在小区周围进行精准的触达。这个试验里面我们测试组80%的人,参照组20%的人,80%的人会收到通知告诉你,你家附近的驿站可能有免费的样品,收到通知之后有一部分来触达,在这个里面虚线是收到通知以后来的,实线是说自然的流量,因为很多人也会自动跑到驿站来,他也会有自然的流量。我们核心关注的是领取样品的人之后线上的购买行为会不会有大的变化,其实想知道最终这个箭头领了样品之后到结果因果关系是什么,这个投资产出比是不是足够高,如果线下投入产出比超过线上的话,商家很多线上营销预算愿意通过线下的触达方式能够涌进来,这样的话不管对于菜鸟驿站的生存,以及对于整个阿里平台对接的盈利模式,可能都有大的改变,这组试验还在进行,如果最终有新的结果,希望有机会跟大家分享。

如何真正将试验融入到战略性规划中?

现在,每个人都在在数据思维、黑客增长,为什么这群人依然在面临增长乏力的状况。关键在于大家对理论的理解过于片面,其中夹杂了许多成功学的成份。现代业务增长的核心就是试验。

可是,为什么试验在国内的推动情况没有在美国好?如何看待这个问题,直接关系到我们是否能够解决增长焦虑等表面问题。

通过我跟很多企业的合作,企业如何能够更好地把试验融入它的战略性路径规划里面?第一,一些战略性的创新是极其重要的,他会决定这个平台能不能生存下去,能不能发展更好。回到刚才说的我的同事研究,他研究过去3000年的国家当中挑出了15个国家,比如蒙古当初并不是非常成功的国家,但是通过短短一些时间的变化,以及像西班牙,西班牙和荷兰相比在海上的霸权差很多,西班牙通过大的资源性发现重新坐上霸主的位置,他发现这些国家通过他的考证有三个共同特点,第一个非常开放。第二个比如像西班牙愿意给一些钱去尝试一下,能够给基础的人一些设施去尝试。第三个他的激励方式和竞争方式跟他的赋能工具挂钩的非常紧密,像facebook我们每半年,或者每三个月的一些反思,以及绩效、评估、晋升都不能简单说上下一个东西,或者我这个产品改变非常成功,我的营销非常成功,你必须用数据量化这些东西,甚至通过试验哪个试验证明了上线非常成功,导致底下两万一线员工非常有动力去尝试,他们有这样的工具和方法论进行尝试。

而试验和这三个理念非常一致,明显它的成功需要这三个因素,需要企业相对中高层的支持,并且有些基础设施和人才对试验有基础了解和使用,第三个就是组织机制的设计。

这个也是facebook扎克伯格会说,如果你不会让这个网站崩盘应该去试一试,即使网站崩盘也没有关系,我们以前有一个实习生试验的时候在后台数据库不小心大规模删除,导致网站下线了大概好几个小时,但是最后扎克伯格依然把他留下来了变成真实员工,他对这个尝试的鼓励是非常有气度的。另外一个角度非常重要,我以前也是在一线数据团队工作,我的感觉是自下而上也非常重要,自上而下需要一线团队能够思考战略性的问题,并且主动跟中高层沟通,改变思维惯性和组织惯性。思维惯性比较容易改变,思考上更多跟中高层交流,组织惯性非常难,战略性的试验本来就不在组织的框架里面,也不在KPI里面,但是如何不断地沟通能够去推动,也非常有意思。

这两个是我自己的例子,一个是跟领英,在领英内部融入的是非常好,我12月18号的时候在领英有一个演讲,27号的时候在蚂蚁金服有一个演讲,当时和这边交流,领英明显融入的非常多,为什么会这样?他给了我一些建议,哪个季度深入服务一到两个团队通过中台形式进行对接,通过业务团队发声,找到CEO信任。这个是Netflix的产品副总裁,也有非常成功的试验。

总的来说,自上而下和自下而上的结合非常重要,它的上面就是文化和鼓励创新的思路,但中间非常重要,我跟吆喝科技的王晔先生也交流过好几次,人才和工具非常重要,特别是中层的人才,他对试验的认同,他对试验的推动非常关键,并且有没有些工具作为抓手帮助他推动,最后通过运营融入日常当中。

以及一些可能的挑战,这个是学校可以继续做的,甚至和企业合作,比如增长黑客,或者数据试验迭代的行业报告。中层人才的培养非常关键,在美国数据科学的硕士,或者是商学院里面各种和数据相关的硕士,已经把试验和数据融入的非常好,像我在南加大教一门数据和算法的课程,其实就是教很多硕士生、博士生以及MBA他们一些关于怎么把数据融入到自己企业管理当中。最后我自己做了很多方法和工具,跟一些前沿企业探索试验有没有更好的方式,比如说算法完全自动化的跟试验结合,这样不需要人自动选择优化操作,现在比如说很多开创性的想法,或者是一些算法,以及一些创造性的文本、图片需要人结合,比如我跟美国电商公司的合作,把算法AI工具完全融入到试验里面,根据试验的结果自动对算法进行调整,算法通过试验的结果进行反馈,最后变成闭环型的产品,人在里面的成分相对会降低,有一般性的场景通过算法和试验自动变成黑盒的解决方案。

最后,推荐一下王晔先生的新书,大家理解试验思维:

万字干货:南加州终身教授学术派分析——Facebook和阿里巴巴如何用战略性试验思维化解增长焦虑?

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互联网运营 | 如何做好用户留存

互联网运营 | 如何做好用户留存

流量红利消失,互联网寒冬之下,如何精细化运营,做好用户留存是每个运营人的痛点。

要做好留存——道理大家都懂,依然没人知道如何系统性地做流程。我在世面上搜索过许多题为「教你如何做用户留存」的文章,但都很难被操作,或草草总结。

我曾邀请我的好朋友@喵四——前乐纯用户增长负责人,来过我的前公司分享她是如何系统化做运营的,当时说完以后全场掌声轰鸣,并大大改变了所有人的运营思维方式。

现在,她给了我长达几万字的「教科书级别」的用户留存干货,在我的公众号上先把上集分享,下篇获取请见文末

希望这篇文章能给你带来精细化运营下的用户留存核心方法论。

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用户留存的意义

你一定做过一道特别鬼扯的小学数据题:

游泳池有甲、乙两个水管,甲水管20分钟可将空池注满,乙水管40分钟可将满池水放完,现在同时打开甲乙水管需要多少分钟将游泳池注满?

我一直没法理解为什么会有这道非常浪费水的题。

直到我做了运营。

现在很多产品在运营过程中,其实都在做一边注水一边放水的傻事。游泳池是用户池,注水是用户拉新,放水是用户流失。

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如何在流量越来越贵的今天,避免一边注水一边放水的浪费,让用户池越来越满呢?小学生都知道,答案是把乙水管越关越小 – 做好留存。

但是,留存怎么做呢?

留存经常被称为是一门“玄学”,因为它几乎贯穿了用户整个生命周期,要说清楚究竟怎么能让用户留下来很难。

其实,从新用户首次进入到产品的那一刻,留存的工作就开始了。他体验的每一步都决定了他之后是否会留下来,留多久,是否会做贡献,是否推荐产品成为新的拉新节点。拿经典的用户增长分析模型AARRR来说,Activation(促活)、Retention(留存)、Revenue(变现)、Refer(推荐)四步骤都可以看作广义留存的范畴。

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如何系统性地做好留存?

做运营三年半,我背的最大一口锅就是:“用户留下来是因为产品本身好,用户走了是因为运营不到位”。

这三年半里,我花了1年时间从0到1创业做了月复购率超过65%的某轻食品牌,从公众号的第一篇推文到建立种子用户群、学习做裂变,从沿街发传单到成为世界五百强公司的团餐供应商,一步步靠着自己对运营的感性认知野蛮生长,让用户从0涨到万级,十万级(现在这个品牌已经有超过10家线下店了)。

后来我去了“奇葩”的快消品公司乐纯卖酸奶,负责更大体量的线上用户增长,搭建了乐纯的用户成长体系,做精细化和场景化运营的尝试,体会了什么叫数据驱动和用户驱动。

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▲乐纯酸奶

之后先后加入了滴滴和贝壳做用户增长,了解高频低门槛的出行行业,和低频高门槛的房产行业,了解这两个刚需行业的运营玩法,研究服务多边市场的平台化公司用户运营该怎么做。

总结这三年的体会,感觉用户留存是运营中难做但是最有价值的一部分。《硅谷增长黑客实战笔记》的作者,曲卉老师,在对9位顶级增长黑客的采访中,有九分之四的人选择了留存作为最喜欢的增长杠杆。因为留存可以带来巨大的复利效应,维系老用户和获取新用户的成本比例大概是1:5。可以说是想要增长,必先留存了。

那怎样才能有一套系统性的方法做好用户留存呢?我拆解了自己做留存时的精力分配,发现40%精力在发现用户体验问题并优化(更关注产品使用初始阶段的新用户留存),40%精力在研究用户细分和精细化运营(更关注产品使用中后期的老用户留存),20%精力在尝试拓展留存策略的边界。

下面我分别说说,在这三部分总结的一些小心得。

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40%:发现问题并优化

不同于拉新的创意属性,做留存很多时间都会用在发现用户体验问题并快速优化上,说白了就是看清现实和计划的差距。

用户使用产品初始阶段,经常会发生的事情是,你给用户规划好了一个完美的路线,但其实他根本不是这么走。

如果没能及时引导,而任由用户在产品里横冲直撞,就会错过了宝贵的“AHA Moment”(即用户突然感觉到产品解决自己核心需求的时刻),最后用户懵逼地杀掉APP。

那么,该如何发现用户体验中的问题并优化呢?我们需要做用户体验路径分析&全触点的管理。

 用户体验路径分析

这个分析分为三个阶段:

第一阶段提前预判:对理想的用户体验路径做预判,也算是做出一种假设(Hypothesis)。

第二阶段面对现实:使用流量地图,分析产品真实用户体验和访问路径;

第三阶段对比差距:理想和现实对照,找到差异点。

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第一阶段:提前预判

根据产品的设计,先整理出理想中用户进入产品的整个体验路径。从用户打开产品进入的页面开始,直到用户满足需求、结束体验离开产品的页面为止,用户会经历哪些页面或者动作,用流程图的方式画出来。

如果你的产品功能比较复杂,可以设置多条用户体验路径。至少你需要按照新用户首次访问老用户访问来预设两条体验路径。

如果是新用户首次访问:你需要考虑到登录、产品设置等步骤,这些都可能会成为流失点。拉新时一般会根据不同渠道的玩法来设计不同的流程或运营活动,建议针对不同的拉新渠道对新用户的体验路径进行细分。

如果你的产品涉及到线上+线下的服务,建议把线下的用户体验部分也加上,以用户完成完整的产品体验为结束。

进行理想用户体验路径的预判,其实是在梳理你认为整个产品核心功能是什么,体验的核心步骤是如何操作的,用户需要经过哪些页面。

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▲这里简单梳理某外卖网站的用户体验路径 因为仅为示意图所以只罗列了最重要步骤,真实梳理时请尽量细致。

多说一句,在梳理的过程中,请作为一名用户来思考,时刻保持敏感,敏感就是不将就的感觉,因为你隐约觉得难受的地方,用户也会觉得难受。这些可能就是改善点所在。

第二阶段 面对现实

对实际用户访问路径的分析,其实就是对用户体验行为偏好的分析。

这部分你可以借助专业工具——用户行为数据分析平台(比如GrowingIO、神策等)。

这些分析工具都可以帮你看到进入产品的流量是如何被不同的产品模块分流,如何在不同的页面之间流转,最终结束体验的。我们管这个叫流量地图,通常会用桑基图直观的展现出来。

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▲在桑基图里你可以直观的看到,
首页的哪些模块更加吸引用户,哪些页面是用户流失最多的页面。

第三阶段 对比差距

将理想和现实进行对比,找到差距,才是关键。用户的行为走向是否符合产品设计和运营活动的目标?对比后你就可以发现。

我在实际操作中遇到比较多的理想和现实之间差异的情况有

1. 用户(尤其是新用户)在进入首页后直接跳出了

2. 用户在核心路径体验中的某一步跳出了,没有完成核心功能的体验

3.  用户在体验过程中被非主路径吸引,没有体验到核心功能就流失

遇到第一种情况(用户进入首页后直接跳出),我首先会细分一下用户来源。有些渠道拉来的新用户并不是目标用户,肯定会直接影响之后的留存,细分来源可以反过来帮助优化拉新投放的策略。

然后研究下产品价值教育和用户路径引导是否没有做好。对于产品价值的教育,从拉新投放时就开始进行了,在用户第一次打开app时,Onboarding Pages(启动页面)需要着重传达产品核心功能和使用场景、用户满足诉求后的状态(给用户预期)。

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对于用户体验路径的引导,可以使用[完成任务得奖励]的形式,用弹窗或者蒙层一步步引导用户完成整个核心功能的体验。

根据产品特点,你还可以预先收集用户偏好:在用户正式体验产品前,为了确保用户在首页可以直接看到自己想要的,一些产品(资讯平台、电商平台、社交平台等)会引导新用户进行偏好选择,以此推荐更合适的内容给用户。

不管是启动页面、引导小任务还是偏好选择,都建议设计进度条机制,让用户心里有预期,可以跟着你的节奏一步步地完成设计好的路径。

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▲图片来自人人都是产品经理

第二种情况(用户在核心路径未结束时就跳出了),这可能说明你的核心路径设计上有和用户预期不符的地方。这时候我们需要研究一下用户跳出前的一步究竟经历了什么,前一步和后一步之间产生了什么样的心里变化,因为这个变化导致用户认为他的诉求无法被很好的满足了。

还拿外卖平台举例,比较常见的情况之一是价格预期不符。用户在餐品选择页面看到的价格一般是没有加上打包费和配送费的,但是在结算页面加上这两项后价格可能会上升5%-30%,用户会有明显的心里落差。怎么填补这部分心里落差,让用户不流失呢?美团曾经在支付页面设计了[偷红包]的活动,饿了么也做了红包兑换的活动。用户通过参与活动可以快速获得低至0.5元的小红包,但就是这些小利益已经可以平复用户的心理落差,让用户顺利进入支付流程完成订单了。

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▲外卖平台中的用户预期管理

第三种情况(用户在体验过程中被非主路径吸引没有体验到核心功能)一般因为一些运营活动在体验的主路径上喧兵夺主且活动设计本身没有形成闭环,导致用户被活动吸引离开主路径,体验完活动后直接离开了产品。

比如,一些电商App做老拉新的活动(分享给好友、好友消费后大额奖励到账),并把活动的入口设计成banner放在app首页。用户被利益吸引进入邀请活动,从app跳转到了微信进行好友分享,但是有的活动设计到分享给好友这一步就截止了,并没有将用户引导回购买的主路径上,导致流失。

解决这个问题,首先活动需要区分用户身份来进行展示,只有完成过完整产品体验的老用户才可以看到老拉新活动。其次,用户分享会跳出app来到微信,作为后续核心路径的承接,需要在微信生态下有自己小程序或者h5商城,用户可以直接在微信中继续回到购买主路径。同时,在用户分享后,可以在分享落地页面内给予用户小额的分享奖励,并引导用户回到购买流程中,这样就形成了一个闭环。

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要探究理想和现实出现差别的原因,我们除了依赖自己日常积累的用户洞察外,还要进行一些定性的用户调研或者焦点小组(Focus Group)。之后根据结论制定策略,通过AB测试来验证优化后的策略是否可行。( ▲AB测试: 当一个问题你有很多个解决方案,且无法预测哪个效果最优时需要祭出的神器。简单来说就是取合适量的用户样本进行随机分组,在尽量控制其他变量相同的前提下,给不同组的用户不同的解决方案,在合适的周期内对比不同组的解决效果和效率如何。)

在对差异点出现的原因进行分析之后,你会对用户行为和诉求有更加明确的认识,知道产品需要改进的部分和在运营动作中应该如何引导用户。

除了产品和策略上的优化外,对于那些没有体验到产品关键功能就离开的用户,我们还可以通过主动触达的方式(push/短信/邮件/微信公众号消息等),告诉用户,没有体验到的产品的核心功能有多牛逼,给他快捷入口和优惠券,降低门槛引导他来再次体验,这可能会成为用户重新回到产品非常关键的一环。

 全触点管理

在我们梳理用户体验路径时,有个事情可以同时进行:梳理用户体验路径上的触点。

触点的定义是:用户与产品/服务发生接触、交互的关键点,视觉、听觉、触觉、嗅觉和心理上的接触点都可以算作是触点,最常见的的就是页面上的文字、图片、视频、按钮等。

触点用好了,使用户对产品产生好感,会成为留存的关键点。用不好就是差评点,会造成用户的流失。

我们为什么要做全触点管理呢?

一是为了全方位监控,不犯低级错误,不忽视每一个可能影响用户体验导致流失的细节;

二是为了不遗漏任何影响用户心智的机会,不浪费资源,让运营行为的效果最大化;

三是让所有触点统一发声,根据产品的品牌定位,让触点统一风格,让用户对品牌和产品卖点的认知,在体验中不断被强化。

如何做全触点管理呢?

第一步,把用户体验拆解成触点。我们需要将之前整理的用户体验路径上的页面拆解成一个个触点,比如图片、图标、按钮、浮窗等等,形成触点列表。

第二步,运用3W1H进行触点检验。从用户角度出发,按照用户体验的流程,运用3W1H来检验每个关键触点存在和设计的合理性,以及思考如何优化。回答3W1H这四个问题,会帮助我们思考这个触点的设计是否可以达到期望的目标。

WHO :触点触达的人群是谁?

WHEN:什么场景下接触到该触点?

WHAT:接触到触点时希望达到什么样的效果?

HOW :通过什么样的策略来达到这样的效果?

这四个问题的答案可以形成一句话:XXX(用户),在XXX(场景)下,看到/接触到XXX(触点),因为XXX(策略),使得该用户XXX(希望达到的效果),这句话描述了这个触点上的“用户故事”。当发现有些触点的用户故事无法达到期望目标时,这个触点就需要优化了。

举个例子,我们分析电商平台里价格敏感型用户的体验路径时,发现他们喜欢在购物前先查看自己的优惠券,发现没有可用的优惠券后,有很大概率跳出。

优化前:没有优惠券时,进入「我的优惠」页面显示“无可用优惠券”。

让我们来描述一下价格敏感型用户在这个触点上的用户故事,他希望使用优惠券购买商品,但在查看自己的优惠券页面时,看到了“无可用优惠券“字样。这样直接告知用户无优惠可用,对于价格敏感型用户而言,是不太可能去原价购买商品的,于是他选择退出,所以我们决定优化这个触点。

优化后:没有优惠券时,在「我的优惠」页面上显示:「30秒,回答3个小问题,领红包」的活动弹窗,引导用户答问题赢得优惠券。

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▲电商运营针对价格敏感用户的优化

优化后,触点上的用户故事变成:价格敏感型用户希望使用优惠券购买商品,在查看自己的优惠券时,看到「30秒,回答3个小问题,领红包」的活动弹窗,于是用户点击弹窗回答3个问题后获得小额优惠券。

虽然活动门槛不高但用户需要付出时间才能赢得优惠, 所以用户会珍惜得来的优惠,有更高的概率去完成购物行为,这个用户故事听起来就完美多了。

第三步:触点优化。触点优化的核心就是单变量试验+快速迭代,直到达到预期的转化目标。

建议优先选择用户主访问路径上的触点先进行优化,且一次只优化一个触点。用AB测试对比实验组和控制组用户进行下一步的转化率,来判断优化是否有效。务必记住我们最终需要提升的是用户在整条体验路径的总转化率,所以关注每一步的转化率的同时,还需要关注总转化率。

对于触点管理,我最后想强调的是不要放弃每一个影响用户心智的机会。用户对于产品和品牌的好感度是通过一个个触点建立起来的,要时刻提醒用户产品的卖点/专业度/丰富度等等。

一枚不愿隐藏的彩蛋:

梳理用户体验路径和触点后,我们可以利用罗列出的用户主要行为,做另一个的好玩的事情:找到产品留存的魔法数字。

( ▲魔法数字定义:用户完成某个行为、使用某项功能或者某些行为的次数到达一定数量后,产品的价值在用户那里有了质的飞跃,导致用户更愿意留下来使用产品。体现形式一般是达到魔法数字的用户群的留存或者转化情况要明显优于未达到的用户群。)

魔法数字是近年来在用户增长理论很流行的一个概念,指经验性总结的量化结果。大家都希望可以找到那个神奇的数字,就可以不费吹灰之力看着留存率一下子提升,但是又都困惑于该怎么找到这个数字,我可以说说我对魔法数字的探索。

首先需要理解一点,魔法数字的深层意义在于:用户做了这个行为,是因为他们对于产品的价值会有更深的体会,所以才会留下来。所以找到魔法数字的第一步是对影响留存的用户行为和产品功能的洞察。

在你梳理了用户体验路径后,可以把用户进行拆分,比如X群是仅完成step1的,Y群是step 1+2的,Z群是step1+3等……

如果你的产品功能比较多,这里面需要加上你对不同产品功能带给用户价值的洞察,罗列出可能会促进用户留存的前x个功能。

在预设了影响留存的因素后,需要分别对这些不同行为的用户群的后续留存情况进行对比,找到与留存正相关的行为和功能,且关注行为发生次数/产品使用次数/使用时长等指标与留存的关系,找到那个关键行为里影响留存的关键阈值,这就是魔法数字了。

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▲寻找细分用户的特质行为

当你确定了魔法数字之后可以反思其影响留存的原因。举个很经典的魔法数字案例——Facebook发现10天内添加7个好友的用户留存度更高,因为做为一个社交平台,沉淀下的关系链才是让用户留下的重要原因,而7个好友则是在用户心里没有办法舍弃这个平台的最低值,用户在与7个好友的链接过程中发现了Facebook确实可以让自己和更多的好友连接起来的价值。

接下来就可以设计一个好的机制,通过在产品中引导及运营活动来驱动用户完成这个魔法数字,比如将关键行为设置成用户任务完成了就可以有一些激励。

但是切记要找到一个平衡,千万不要为了达到数值而去做激励,关键要让用户体会到产品的价值。

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用户留存秘籍下集

当我们对现有用户留存系统查漏补缺之后,接下来还需要40%的精力对用户分层来进一步精细化运营,以及20%的精力来拓展运营策略的边界,如果你想进一步了解:

  • 如何科学地将用户分层,将目标用户各个击破
  • 如何基于用户分层进行精细化运营
  • 如何科学创新建立你自己的运营方法论
  • 如何真正落地以上留存策略
  • ……

文:刀姐doris / 刀姐doris

首席增长官CGO荐读:

更多精彩,关注:增长黑客(ZengZhangHeiKe.com)

增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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一个需求被成功验证,才能够带来业务爆发的增长

增长黑客的概念在于,帮助产品或企业,能够不断的寻找可以增长的客户。不仅仅是售卖产品,能够提升产品整个流程的转化率,也可以作为增长的一个特点。

在本书中,一共分为三个部分。“序言”部分,主要讲述了增长黑客的基础概念;“方法”部分中,则是讲述了一些特定的做法;而最后的“实战”,则是用一些案例,描述出如何应用方法,进行真正的操作。

如果是在互联网深耕多年,在本书中将会看到太多熟悉的内容。比如需求验证,本书描述了需求验证的作用。作为增长的主要基础之一,需求验证是产品或企业最需要做,也是应该最经常做的部分。它分为三个步骤,分别为“有效获客”、“激活”以及“留存用户”。只有这三个部分全部达成,才能够算是一个需求被成功验证,才能够带来业务爆发的增长,或赚取更多的利润。

而在这里,需要的就是精细化运营。现在企业必须不断创新,才能实现高效增长。一成不变,带来的只有用户的流失。而为了企业增长,关注用户体验和价值才是目标所在。运营的过程中需要进行数字化运营,不是简单的进行某一步骤的数字化分析,而是贯穿整个客户生命周期,通过各部门间的协作,为客户提供一个整体的、持续的最佳体验。

比如对用户进行调研的时候,举个例子,与其询问满意度,反不如询问失望度更能带来用户的真实想法。

增长团队的一个核心使命就是尽一切可能挖掘一个产品或服务的增长潜力。增长并不是一次性就能够爆发,而是来自于一次次小成就的积累。增长黑客强调的是团队合作,通过合作,创造性地提出新想法,以解决棘手的问题。增长团队应当参与到增长的各个阶段和各个方面。但是,强调一点,并不是一定要打破规矩,有的时候,循规蹈矩也不失为一种最佳的选择。

在“方法”部分,最关键的一句话就是“实施过程,关注于细节”。就像是那句“魔鬼在细节之中”一样。

最有可能成功的增长策略不是只关注用户群的扩大,也要最大限度地发挥现有用户的价值,用户的反馈十分关键。

接下来本书有讲到如何组建团队,工作流程应该有哪些,如何做一个好产品,如何确定增长杠杆以及如何进行快节奏试验等等,这些与常规的书本与互联网思维几无不同。

比如应该如何组建团队,要以用户为中心,换位思考,使用数据作为驱动力,跨职能进行合作。团队中需要一名领导者,他需要确定试验的流程和节奏、检测团队是否完成了目标任务、采用适合既定的增长目标的指标来衡量并改进结果、用数值促进用户增长的方法以及团队所负责产品或服务的用法、要有相应的行业知识或产品知识、以及拥有出色的领导力等等。团队中也需要产品经理、软件工程师、营销专员、数据分析师、产品设计师等等。

而在工作流程中,关键在于进行数据分析与洞察收集的情况,以及如何收集团队头脑风暴所出现的想法,如何进行试验排序以及如何执行。

实验优先级排序可以选择不同的体系,如ICE、TIR或PIE等等。

ICE:Impact(影响力)、Confidence(信心)、Ease(简易性);  
TIR:Time(时间)、Impact(影响力)、Repsources(资源);  
PIE:Potential(潜力)、Importance(重要性)、Ease(简易性);

在如何确定增长杠杆时,最关键的一点在于选定一定阶段的关键指标,但要因时而变,可是不要偏离路线。

而快节奏试验,在目前的互联网产品中已经十分普遍了。如每周一个小版本,每月一个大版本等等。

在“实战”环节,则是按照“获客”、“激活”与“留存”的方式进行了描述。

“获客”中,需要考虑的是具体的商业模式、当下面临的竞争以及当前的发展阶段。不同的判断,所带来的不同获客方式自有不同,但核心一点却不会改变,那就是“尽可能提高获客的成本效益率”。这里有两个匹配规则,分别是:

  • 语言-市场匹配:产品优势的描述打动目标客户的程度
  • 渠道-产品匹配:营销渠道在想目标用户推广产品时的有效程度

“激活”中,不要想当然的去揣摩用户行为背后的原因,要找到所有激活节点,优化用户体验,并通过触发物不断提醒用户回来。

“留存”中,记住一点:商业的目的本身就在于创造和留住顾客。而留住用户最根本的一点就是:提供可以持续满足用户需求或者令他们感到愉悦的优质产品或服务,让产品或服务对他们而言不可或缺。

留存有三个阶段,初期在于获得最大化价值;中期在于新鲜感褪去后,是否能够成为日常生活的一个组成部分,因为用户需要确定继续使用是否会带给他们持久的回报;而长期则是需要确定产品能继续为用户带来更大价值,因此需要的是固定时间周期,定期推出新功能。

往往有的时候,我们需要判断什么才是好的留存,本书提供了两种方法:横向对比同类产品或服务的最高留存,或纵向对比成功的竞争对手的留存;

最后一点:如果留存不乐观的话,最先应关注的不是老用户的后期为什么流失,而是新用户的初始留存如何提升。

除了“获客”、“激活”以及“留存”之外,“变现”是本书中一个特殊的描述。毕竟商业环境中,变现才是永恒不断的话题。而在这个环节中,首先应该做的,就是根据整个用户在产品或服务中的“旅程”,绘制基本路线图,标出所有可能从用户身上盈利的机会,并找出阻碍创收的所有环节。分析哪些环节带来的收益最高,以及哪些会损失潜在收益的夹点。

变现中,需要划分群组,并关注每个群组能够贡献的收益,比如同一地区、相同经历、消费水平、产品需求等等。这些需要使用不同的价值度量,但是这些度量的设计需要仔细设定:

  • 这个价值度量是否与用户看到的价值相匹配
  • 这个度量是否会随着用户对产品使用量的增加而增加
  • 这个度量是否易于理解

在变现中,这个度量可以通过CRAVENS来进行设定:

  • Credible(可信)
  • Relevant(相关)
  • Attractive(有吸引力)
  • Visual(可视)
  • Enumerated(可量化)
  • Specific(具体)

要记住,在今天激烈竞争的商业环境中,不前进,就是失败。而这就需要良性循环。

毕竟,增长放缓往往毫无预兆地就发生。只有持续创新,并发掘新的可靠渠道,才能够前进。但是,千万不要偏离核心产品或服务,否则,这反而会让你失去原有的顾客。

文:YYising /YYising

增长黑客舆情部门  承接:舆情监测,舆情压制,舆情处理;

业务微信:18500351878

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程序员是如何运用增长思维找到女朋友?

最近上海的天越来越冷,又马上到年底,趁着周末闲暇之余,出门约了许久未见的朋友一起吃火锅。饭桌上大家聊了聊最近的趣闻,话题很快就转移到大多数程序员的痛点:什么时候才能够脱单啊?

程序员是如何运用增长思维找到女朋友?

因为职业的特殊性,程序员大部分的时间都在与代码打交道,很多人不善言辞。虽然程序员工资比较高,但时常因赶项目进度加班到很晚,并且身边的女生是非常少的。没时间,没资源,又不善社交,所以导致身边很多程序员朋友,工作了好几年还是单身。

虽然我自身也是磕磕碰碰了很久,才交往到如今的女票。但我并不认为找女朋友这件事是纯靠运气和缘分,它也有方法论可言,它在我脑海里甚至是有一种清晰的蓝图的。

而我的方法论:以实验为基础,不停迭代的增长黑客思维模型。增长模式几年前就从硅谷诞生了,最近一两年才在国内流行起来。除了可以把它用在公司的增长上,其实也可以运用到人生的各个方面上。它不止是一个概念,一个公式,更是一种对人生的思考方式。

一 为什么增长模型适用于找女朋友

传统的营销思维是做定位分析,做用户调查,然后就是砸钱。你经常在地铁上看到的广告就是属于这类的营销。而增长思维是建立在小范围的测试,确定验证后再进行大范围的投入。不断迭代、试错、来达到效果。

程序员在找女朋友的过程中有这样的痛点

  • 没有时间,平常还接触不到女生!
  • 不知道自己喜欢什么样的女生!
  • 不注意自己形象,除了格子衬衫,就是冲锋衣,还有永远不变的电脑包。
  • 好不容易遇到一个自己喜欢的,但由于不善言辞,最后就这样错过!(心痛)

而增长黑客模型是利用小实验和有意识的 AB test 来测试是否能成功,并把生命周期划分为 5 个重要的步骤,从而不断的迭代。

同理在程序员找女朋友的过程中,要去哪里找女友,适合自己的是怎么样的,如何改变自身形象,如何和对方一起往前走,并发现问题,解决问题。能够在大脑中有一个清晰的思路,知道自己想要什么,什么样适合自己,这才是增长思维的核心。

PS增长黑客有个著名的模型:AARRR,会教大家如何使用这个模式,不断增长、裂变。增长只是一种思路,并不是就一定要完全按照它来做。我们在寻找自己另一半,只需要一个就好。也不需要你的女票口口相传,找到更多的女票。但在没有女票之前,你还是需要你的好朋友之间的推荐和介绍的。

二 增长黑客几个概念

在进行实战之前,先给不熟悉增长黑客的朋友普及几个概念下。

1 PMF

程序员是如何运用增长思维找到女朋友?

全称 Product Market Fit 产品符合市场需求,PMF 即产品和市场达到最佳的契合点,也就是说你所提供的产品正好满足市场的需求,有客户需要。

在恋爱的场景下,PMF 就是:1 你是否有市场;2 你是否和对方匹配。

1)有很多程序员是想找女朋友的,但你全身上下都散发着不要靠近我的气息,穿着随意,不爱与人交谈,你说你这样能有市场吗?

2)你要清楚自己并不是因为 x 虫上身,或者只想找个人聊聊天,给彼此多些时间,坦诚相待,多相处交流。

2 MVP

程序员是如何运用增长思维找到女朋友?

全称 Minimum Viable Product 最小化可行性产品,以 MVP 进行小样调研,快速进入市场、接触客户并得到反馈。透过反馈不断修改原型,并进行不断地的迭代开发,极大减少了试错成本。

同理在恋爱的场景下,与其一上来就奔着结婚的目的去,投入所有的时间和精力,不如先做一个 MVP 测试:先从第一次线下见面开始。一定要线下见面!

我们程序员成天与网络打交道,所以有很多是从网上认识了对方,然后越聊越投缘,随后就确认了关系,最后不断爆发各种问题。一段姻缘可以从网上开始,我的女票就是网上认识的。但一定要线下见面之后,在认真考虑彼此间的关系。

线下见面的场景也可以多换换,看看彼此间大家不同的反应,可以是电影院、一起吃饭、一起爬山、一起聚会等等。并且一定要尽早发生争执,不要过早的陷入恋爱的状态。

三 AB test

程序员是如何运用增长思维找到女朋友?

A/B 测试,即有两个即将面对大众的设计版本(A 和 B)。通过小范围发布,得到并比较这两个版本之间的数据,最后选择效果最好的版本。

程序员有个很典型的 AB test ,大家在找工作的时候,都会多参加些不同公司的面试,最后根据收到的 offer 进行对比,工资、待遇、环境、上司等等,选择最适合自己的公司。

而在恋爱时,尽可能多接触不同的女生,看看自己都有什么问题,对方有什么问题。做对比,才知道是自己的问题,还是对方的。

四 AARRR 模型

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AARRR 是产品生命周期的五大板块:

1 Acquisition 用户获取

2 Activation 用户激活

3 Retention 留存

4 Referral 传播推荐

5 Revenue 收入

如果想要一个产品规模小增长,则要考虑这 5 个因素,并确保每一步都没有流失。

  • 用户获取:如何获取用户或拉新,去哪个渠道获取。
  • 激活:好不容易拉来的用户,你需要让用户保持活跃。
  • 留存:用户活跃之后,要保持与用户的互动,让用户感受到价值,从而不流失。
  • 收入:让用户为你的产品买单,产生收益。
  • 推荐:不但觉得产品不错,还会主动给身边人推荐。

而在恋爱时也是从认识对方;开始约会;承认关系:说我爱你;见家长,订婚直至结婚。需要维护每个阶段,才能走到下一步。和增长 AARRRR 不默而合。

了解完增长黑客一些概念后,看看我是如何实战运用的。

三 如何运用增长思维找到女友和我的亲身经历

程序员或者大部分男生在恋爱时会犯的错误:

1. 对自己完全不了解,根本不知道自己喜欢什么样的女生,也不知道什么样类型的女生适合自己。

2. 恋爱刚开始就 all in,精力、时间、钱财、毫无保留,最后遍体鳞伤。

3. 程序员太太太太过老实,被人给绿了,还自我安慰:没事,我要在等着她回心转意。

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首先我们程序员应该要了解自己,和清楚自己的性格到底吸引什么样的人,以及它和你想要吸引的人是否匹配,或者你的女友和你是否匹配,这就是恋爱中的 PMF。

你只需要转化一个女生成为你的女友,你不需要很多个,但你希望那一个能给你的生活带来快乐,大家彼此之间能愉快的生活。对应自己的用户画像去测试,发现自己不适合或者对方不适合,就要调整。

你可以设置几个维度:美、有钱、学历、性格。你最能忍的缺点和最不能忍的缺点都是什么?如果发现毫无转化,或者留存差,那就需要转型(Pivot)调整下自己,或者改变你的受众。

我在大学里有一个女友,朋友出来玩的时候介绍认识的。那时候我根本不知道什么是合适,大家就在朋友的撮合下在一起了。但后来我们相处的很差,我每天学技术,写文章。她每天看剧,逛淘宝。慢慢的就没有可以聊的话题。我一心想来大城市发展,她却只想留在重庆。

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这就是 PMF 不匹配的典型案例,我们之间相处很糟糕,后来不到半年的时间就分手了。她是比我小一届的学妹,而我也毕业了,独自一人来到上海追寻自己的梦想,重新探索自己和寻找我喜欢的人。

我问我自己:我到底喜欢什么样的?我自己写下了一些:长相甜美,身材高挑,和我聊得来,会打扮。我朋友就跟我说这就是女神,你这样的家穷人丑的,谁会看的上你!醒醒吧!

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于是我开始了一个 MVP Test 的过程。最开始抱着交友的心态,先一起吃饭、聊天、看电影。如果对方能跟你有 2 次以上的约会,说明大家彼此之间有了一些匹配。就这样我测试了不同的维度:同是做编程的、漂亮但身高不高的、还没毕业的等等。通过不断与人交谈,慢慢的就测试到自己喜欢的类型,和最适合自己的那一个。

经过多次试验,我发现:我是颜狗,不能接受太矮和太普通。很看重彼此之间是否可以坦诚交流,欣赏有什么事就直接说,当天事当日解决。喜欢对互联网感兴趣的,喜欢聪明的,对产品感兴趣的。能接受我并不能无时无刻陪伴她,因为我有工作,下班之后还要写文,学技术。

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于是我的目标画像逐渐清晰了,应该是一个未来想走产品经理方向的人。我的目标用户画像逐渐清晰了。

接着我开启用了 AARRR 模型:

Acquisition 获取我开启了各种获取渠道:朋友聚会,线下交流活动、知识星球等等。测试多种渠道之后发现,能加入同一个大 V 的知识星球,尤其还是互联网相关的,本身就在某些认知上是保持一致的。在知识星球里发布自己的观点,吸引相同气质的人,转为交朋友,这样就有了潜在目标了。

还在我读大学的时候,我很早就关注 stormzhang 的公众号,后来就加入张哥的星球「stormzhang 和他的朋友们」。星球现在已经有 1W+ 的球友,都是喜欢互联网,爱学习上进的人。而我的女票就是在张哥星球里相遇的。

当然在这个过程中,你需要保证自己外貌的整洁、性格大方,彼此交流之间能有自己独特的观点,才能运用吸引力法制找到类似的人。尤其我们程序员,有多少人还是天天穿着格子衬衫的,冬天最多在加一件冲锋衣,脱下外套里面还是格子衬衫。。。

给大家看看我平常出去约会,会穿的衣服。

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或是这样的

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不要求大家穿的多帅,穿的得体、干净就好的。再说大家的工资也不低,每个月花些钱买几件得体的衣服,并不是一件很困难的事。如果你自己不注重外表、又不注意自己的身材、还不愿意交谈,那吸引到的人也必定是不好的。

第一套我当时还发过朋友圈,那时候女票已经加了我的微信,但还没确认关系。她还给我留言了,这就是后面要说到的交互,极大的促活彼此间的活跃度。

Referral 推荐:我把推荐这点移到前面来说,因为它其实就是拉新的一大块。在找女朋友这件事上,我们就不需要裂变。但有一点非常重要,你需要平时人品好,有许多朋友愿意为你做僚机。

程序员在找女朋友的时候,大多都是朋友介绍的,或者朋友聚会上认识的。所以大家平时要留给朋友积极向上的印象,这样当她有优质的朋友才会推荐给你啊。记得多帮同事解决 bug。

在我例子中,我虽然和女票认识是在网上。但我自身在星球里是非常活跃的一个人,时常分享自己的文章,也会发表很多干货。张哥星球里很有球友都认识我,我给人的印象是一个非常有执行力和有上进心的男生。

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等双方确认过眼神后,Activation 促活和 Retention 留存开始变得非常重要了。促活的方式是加对方的微信,了解对方的朋友圈。如果大家刚开始对话,比较害羞的话,不妨先从对方的朋友圈了解一下可能感兴趣的内容,让对方有话题可聊。

交互可以使产品整体活跃和留存都会大幅度提升。所以早期的时候一定要促活,大胆点约出来一起吃饭,约会等等。吃完饭还要继续下一次的约会。

当我从知识星球加了女票的微信之后,我们先简单的进行交流了一下。我当时看了女票的朋友圈,发现都是些英语相关的内容,初步判断女票是喜欢英语的。她虽然不在上海,但就在隔壁的江苏。很快就约了个时间,我去找她玩。一起看电影、吃火锅、爬爬山,总有说不完的话。

虽然我们之间并不是每天都会发微信,但每周都会有一次深度的语言聊天,保持很好的周活,并达成下一步的转化。甚至在开始认识不久之后,我们就发生了很大的争执。

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在 MVP 早期阶段,尽可能的去触发一些极端场景来观察双方的匹配程度。比如一起爬山、你工作忙,没能及时回复,甚至是吵架,越早越好。

很多男生担心早期吵架会让对方流失,其实不然,比起这样制造假象和挽留,不如寻找真正的 PMF。看意见不合的时候,大家的态度和沟通方式是怎么样的,价值观是怎么样的。尽早的把双方会产生的问题,都发生一遍。如果在这途中彼此双方都无法忍受对方的缺点,或者对方并没有做出改变,那大家就早点好聚好散。不要自己忍受,反而浪费了自己的时间和精力。所以尽早吵架比较好。

两人之间的感情在留存这件事上,完全是看双方觉得在一起是不是开心,凡事不要强行挽留。在感情里留存最重要的还是双方的理解、沟通和尊重,关键矛盾点是否能处理的好。

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如果在交往过程中,你发现对方突然不联系你了,或者不理你了,那你就要弄清楚流失的原因,是大家不匹配还是对方不想跟你玩了,及时调整,不要太当真。

Revenue 收入,在感情中这个应该改成 Utility 价值。在这个生命周期里,非常重要的一件事就是「获得收入」。这里的收入并不是指金钱,而是感情、时间和金钱,换一句话说,对方给予你的价值。

做为男生尤其大家还是做程序员的职业,自身的时间是非常少的。但不管时间在怎么少,你也要懂得每周花固定的时间陪陪对方,该花钱的地方毫不吝啬。如果你不懂得给予,那说明你并不是爱她。你就不配做一个好的男友。

写这篇,其实是半开玩笑,这些都是套路,感情其实最讲究的就是一个字:。没有心,什么套路都没有用。

爱情就是一个人的自我价值在别人身上的反映。有心和用心就是最好的留存。

增长黑客思维是我 2018 收获最大的内容,不仅让我的公众号从 0 发展到 3.3W,还让我找到了女票。它就像开头说的一样,它不仅仅是一个模式,更是一种人生底层的思考方式。你可以用到人生很多方面,而我自身关于增长黑客的文章也写过不少,也做过一些增长的尝试。

文:痴海 / 痴海

增长黑客舆情部门  承接:舆情监测,舆情压制,舆情处理;

业务微信:18500351878

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怎么做一个增长设计师:增长黑客和增长策略

1 用户留存的策略

留存能够带来复合式的营收增长,留住用户的时间越长,从他们身上获得更多收益的机会就会越大。根据贝恩公司的研究,用户留存率每提高5%,利润就会提高25-95%。

留存用户通常是指使用了产品,并且留下来成为不断光顾并且持续带来价值的用户群体。通常以新用户次日留存率、7日留存率、30天留存率等作为衡量指标。

和留存用户相对应的就是流失用户(一段时间后兴趣减弱、使用频次逐渐降低、到彻底沉默甚至卸载产品的用户),一旦用户流失,就会带来巨大的损失。

用户留存率低,流失率高的主要原因:

 1 产品性能缺陷  

影响用户的正常使用,交互性能差、卡顿、CPU使用率高、连接超时、崩溃退出等等,是最容易引发用户流失的原因。

 2 用户被频繁骚扰  

页面中噪声过多,频繁的推送、多次的广告、过多的商业功能带来的产品臃肿等等,都会造成用户的反感和流失。

 3 产品话题、热度减退  

有的产品因为独特的定位、新颖的玩法和机缘巧合的原因,迅速爆红。但是因为缺乏吸引用户持续增长的引擎,流量来的也快、去的也快。

比如今年初迅速刷屏的国民级游戏:旅行青蛙。因为其操作简单、内容简单,放置型养蛙儿子的特点而受大众青睐。但是也因为同样的原因,随着时间的推移,越来越多的人离蛙而去。(根据QuestMbile的数据显示,今年9月,旅行青蛙的月活已经跌落至321万)

同样月抛命运的,还有同期现象级的女性手游恋与制作人、以及本月迅速刷屏又凉凉的社交捏脸产品zepeto。

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旅行青蛙百度指数(1年)
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zepeto百度指数(90天)

 4 有更好的替代产品  

在存量市场中,如果用户投入竞品怀抱,此消彼长的变化必然会使弱势的产品受到挤压。

(这里要提一点,因为产品的性质有很大的不同,不同类型产品的留存指标是不一样的,社交类产品通常计算7日留存,但是旅游类产品永远不可能达到社交产品的使用率,通常是30日留存和90日留存等)

——有什么策略可以提升用户的留存呢?

1 优化产品性能

产品性能优化应该一开始就纳入考量范围,建立良好的框架结构。虽然因为近年来移动端设备和网络环境的大幅度提升,流量少、内存小、加载缓慢等因素对大部分用户已经不再是制约因素了。但是依旧要注意产品的交互性能和反馈设计(关于反馈我之前写过详解尼尔森的10大交互原则,这里不多说了)

除此之外,针对海外市场的产品这些内容还是需要注意的。比如facebook作为全球化的社交产品,就需要考虑到发展中国家的用户体验。在13年,他们增长团队亲赴欧洲,体验当地的产品使用情况:网络时不时中断;设备内存小,容易崩溃;流量捉襟见肘……

对此,facebook采用了对应的优化策略:

·某些模块只在即将被用到时才加载;

·使用webP格式的图片,品质相差不大,但相比JPG节省25-35%的流量;

·优先加载缩略图,点击后才加载大图;

·自动计算每个产品特性对安装包大小的影响,在不同的设备上做出取舍。优化后,文件减少65%。

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2 分析-优化-测试,高效运行

优化就是小成本、小范围测试;以最小代价测试,找到撬动的增长点,对这个增长点快速迭代、持续优化,将效果提升到最高。

整个测试流程大致如下:发现问题-数据分析-产生假设-展开测试-衡量结果,然后不断循环。

随着产品的发展,必然会有新功能的加入和旧功能的调整,为了防止贸然上线新版本,而带来不良影响,小范围测试就是一个很好的方式。这里举一个反例:

我曾经提到过的snapchat改版,他们贸然把好友动态移到了左边、和聊天挤在一屏,而付费推广动态占据了右侧页面。因为这次改版,它的DAU从19.3千万掉到了18.8千万,广告曝光和收入下降了36%。很多广告发布商们转到其他平台,因此几个月后,snapchat又重新改回了原版。

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3 用户细分、群组分析

可用利用用户群组分析,来确定不同用户群的留存率,找到影响因素。可以按照获客时间划分、用户偏好划分、获客渠道划分、地域划分等等,用户细分可以帮助团队结合数据,找到用户流失的点或者产品增长点。

比如起点海外版Webnovel团队在11月前往菲律宾,了解当地用户的阅读习惯。然后他们发现菲律宾的用户并不是用流量来在线阅读,而是连WIFI进行下载,然后关闭数据进行阅读。究其原因,菲律宾运营商资费非常贵。所以菲律宾的用户更习惯离线阅读。了解菲律宾用户的阅读习惯后,就可以对此类用户群体进行对应的优化。

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4上瘾机制、培养用户习惯

留存的目标是让用户养成使用产品的习惯,巩固用户对产品的忠诚度。当然这里的习惯并不是指用户的使用频率,而是表达当用户想购买某一类产品或者使用某一类的服务时,他们会第一个想到你,而不是你的竞品。

培养用户习惯的关键在于让他们确信继续使用你的产品能够给他们带来持续的回报。从一开始需要提示触发,到用户养成习惯不需要外部提示,现在大家在各种休闲的碎片时间会习惯性刷朋友圈、刷微博、刷抖音,早晨路上会习惯刷一下新闻资讯,今日头条、36氪,去一个不甚熟悉的地方吃饭,习惯性的会去大众点评看一下评价;想买东西了下意识的就打开了淘宝……

团队应该找出哪些用户最热衷使用产品,哪些功能能带来最高的留存,并且给不够活跃的用户提供更有吸引力的回报来激励他们使用产品。

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5 提供实际的回报策略

一是金钱上的,现在很多电商和外卖产品都推出的会员、黑卡,加入之后就可以得到更优惠的价格、更低的折扣、优惠券、会员特权等等

二是有无形的回报,即对用户成就的认可,通过授予用户与众不同的称号来提供给用户社会认可。

比如yelp(美国最大的点评网站)向最活跃的用户颁发精英奖章,精英用户能够享受参加yelp活动和提前入场的特殊待遇,根据10年的统计结论,当时yelp有44%的评论都是由精英用户贡献的。

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6 控制节奏

告诉用户马上又新功能或者新产品,以及这可以给他们带来什么好处,可以有效的诱导用户一直使用产品,并且形成对新产品的关注和期待。

比如像WWDC,苹果会定期召开全球开发者大会,苹果会在大会上推出新的产品、新的系统,每次WWDC都是科技圈的热潮,很多人会熬夜观看,并且互相讨论、发表对此次新产品新系统的看法和观点

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7 唤醒沉默用户

沉默用户通常是指产品使用频次越来越少,甚至一段时间内不再登录,但是还并未卸载产品的那些用户。

常用的唤醒沉默用户的方式:

 a 提供奖励 

给用户一定的物质或者精神奖励,比如折扣、优惠券、特权等等,吸引用户再次使用。

 b 引入社交关系 

社交是提高用户留存率和增加用户活跃度的不二法宝,社交功能的双向连接机制,增强了用户和用户、用户和产品之间的关系链。产品里常用的,比如赞、回复、关注、私信、提问等等

这里举个例子:热拉(女性社区)团队通过数据分析发现,使用过热拉“谁看过我”功能的用户留存度非常高。因此他们在产品迭代中做了一个改进:

当一个用户访问你的时候,APP 会给你发一条通知(当然通知是用户可以自由关闭的)。

这个小小的改进,使其功能的留存率从 36.4% 提升到了47.2%,用户整体的次日留存率提升了3%。

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2 增加营收的策略

获取、激活和留存的终极目标当然是从用户身上获取收益,并且实现更大的收益。

不同商业模式的产品,获取收益的做法也不同,对于电商公司来说,获取更多用户收益的就是提高下单次数、提高客单价,对于服务类产品来说,就是让更多用户订购、续订、升级价格更贵的服务。

1 绘制用户增长地图

绘制用户的增长地图,在地图上标出从获客到留存的整个过程中可能从用户身上盈利的机会,以及阻碍收益的内容。

用户增长地图是结合用户体验地图和AARRR模型,在用户的生命周期中找到可能提升产品商业价值的机会

通过便签法让团队成员各自思考,写出机会点和优化点,并且按照其可能性和实现成本排出优先级,最后通过测试验证可行性。

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用户增长地图模板

2 用户细分

就像留存阶段那样,将用户分为群组,此时要重点关注每个群组带来的收益,可以根据用户的消费额、年龄 性别 地点、获客渠道、购买次数等等对用户分组。

比如hoteltonight(酒店预定平台)根据用户使用APP联网方式(WIFI或者移动网络)来创建群组并且分析其购买行为,结果发现:通过移动网络订房的用户,订房率是WIFI用户的2倍。因此他们提出了假设:使用WIFI,用户会和竞品的房间进行对比;而移动网络下,本品速度快,用户决策周期短。

基于这个洞察,他们向移动网络用户投放定向广告,最终提高了看到广告的新用户的购买率。

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3免费模式怎么赚钱

 a 基础功能免费,增值功能付费的策略  

通过免费服务吸引用户,再通过提供增值服务,将一部分免费用户转化为付费用户。

比如印象笔记的免费账户为每个月60M的流量、同步2台设备、只能使用一些基础功能;而付费账户可以享受1G、10G的空间,不限设备,并且可以享受各种高级功能。类似的云服务产品用的越久、平台的切换成本就会越高,用户持续付费的几率就会越大。

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 b 导流变现 

免费的流量本身不能变成钱,但是可以把流量结合另一项服务,获取更大的价值。常见的策略是精准人群导流,比如微博会在信息流中推送广告、bilibili利用其年轻用户的群体,导流到代理或者联运的游戏中进行变现。

 c 结束免费模式,专注服务付费用户 

免费模式的基础是海量用户来分摊边际成本。这样即使转化率很低,在庞大总量的基础上也能得到不错的付费用户数;但是如果产品本身体量很小,免费用户带来的运营成本就会让企业难以负荷。

Bidsketch(网站提案模板平台)发现随着免费用户量的攀升,付费用户比例缩减到1%,为了刺激用户付费,团队进行了一系列尝试:各种付费的优惠活动、15天付费功能体验、消息推送等等,但是收效甚微……

于是他们做了一个测试,从页面上删除了免费的选项,结果一周后,付费转化率提升了8倍。因此他们取消了免费账户的选项,专心向付费用户提供服务。

(目前bidesketch的策略是:免费试用14天,然后就需要转为付费用户,付费有solo/team/business三种收费标准)

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4 变惩为奖

国内因为版权保护和信用体系的不完善,抄袭、破解成本低,因此消费者更倾向使用盗版、破解版,而不愿付费。其实这部分“盗版”用户,也可以转为付费用户。对于这部分用户,不能指望通过谴责带来改观,可以给出引导方案,甚至合理的优惠方案,同时提供便利的支付方式,就能让原本有“负罪感”而产生补偿冲动的用户,转化为具体的购买行动。

5了解消费者心理学

消费者的行为并不总是理性的、或者可预测的。在访谈中他们可能说想要A,但在实际购买中却选择B。所以在收集用户反馈和进行市场决策时,也要洞察用户的心理。

有一个例子是这样的:

索尼打算推出Boomboxes智能音箱,召集了潜在的消费者,组成焦点小组,讨论新品应该是黑色还是黄色,经过讨论,每个人都认为消费者应该更倾向于黄色。结束后后,组织者对小组成员表示了感谢,并告诉他们,在离开时,每个人可以免费带走一个音箱作为回报,他们可以在黄色和黑色之间任意挑选。

……

结果每个人拿走的都是黑色音箱。

3 传播策略

1 邀请拉新

在前面获取用户时我们讲过通过邀请拉新获取新用户,其实邀请拉新也是一种传播策略,不过因为其依托于用户的单链社交关系,所以缺乏爆发力,适合作为日常运营策略。

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2 广告传播

广告包括线上和线下传播,线下大至户外广告牌、地铁广告,小至易拉宝、传单、杂志广告等,线上形式就比较丰富,各种渠道的广告投放、H5营销、新媒体营销等。线下广告因为难以监测影响效果和转化率,现在多为线上线下联动,比如网易云音乐去年的地铁刷屏事件,选择杭州地铁1号线进行传播:杭州从城市规模、人群来说,都能满足需求爆炸性的传播需求;

地铁这个载体,人流量大,也与“奋斗的疲惫和孤独”的感受连在一起的,容易完成情绪扩散与传播。内容上,团队从 4 亿条评论中经过后台数据、人工筛选出 85 条评论,确实每条都能击中内心。用 UGC (用户原创内容)这种方式,让用户去打动用户,用户感到共鸣,也就更有谈论、发表看法的欲望。

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3 借势营销

借势营销通常是借助节日、热点事件等,为自己的产品助力,扩大品牌曝光和品牌认知。借势营销的大佬杜蕾斯当仁不让,常常会引起大众的讨论和传播。卫龙也是从最初为辣条洗白,到与暴走漫画的合作,微博段子手的炒作,天猫网站的发货事件等等一系列营销,洗脱辣条垃圾食品的标签,一直到推出模仿苹果风的首页,引爆全网用户竞相讨论传播,翻身成为“零食届第一网红”。

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4 社交裂变

社交裂变传播,人人都是节点,传播的效果可以几何式倍增。在获客策略中,我们以口袋咖啡馆为例,展示了成功的裂变给产品带来爆发式的用户增长。并且以口袋咖啡馆为例,展示了社交裂变传播效果。

(活动上线第一天,点击420万,累计开了52万个咖啡馆,其中10%以上实现了真实销售,普通用户中最多的一天卖了200多杯咖啡。)

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4 总结

根据AARRR模型,用户的生命周期为:获客、激活、留存、商业变现、自传播。上篇我们讲述了获客和激活的增长策略,本篇介绍了留存、变现和传播的策略,并且介绍了对应的案例。

在互联网下半场的今天,产品已经告别粗放式的运营方式,转为精细化运营,聚焦增长。作为整个行业链条中的UI设计师们,也不能只局限于视觉层面,而是应该考虑用增长思维做设计,确保设计的产品既具备可用性,又拥有市场价值。

文:白鹭漫谈 /白鹭漫谈

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罗振宇2018“时间的朋友”跨年演讲精华版全文:为做事的人服务 准确抓住小趋势

2018年12月31日20:30,深圳“春茧”体育馆座无虚席,罗振宇“时间的朋友”跨年演讲如约而至。

罗胖曾发下大愿望:跨年演讲要连办二十年。今年,是第四场,也是倒数第十七场。

在历时四个小时的演讲中,罗胖通过对过去一整年的回顾和未来的展望,连发“扎心五问”,最终揭示出——

比起普通人无法把控的大趋势,真正能给所有人带来机会,从细微处引发大变化的,恰恰是我们身边的各种 “小趋势”。

本文为罗振宇“时间的朋友”演讲精华版全文。腾讯科技经授权发布,推荐阅读与思考。

第一部分:开篇

1

2018年,我印象最深的一个时刻,是我听到了一位船长的故事: 

6月8日,这位船长驾驶着他的货船“飞马峰号”,从美国西雅图出发,目标中国大连。在中美贸易摩擦的大背景下,这艘船乱了方寸,一会要夺命狂奔,一会要原地打转。

这其实,是2018年很多个体的一个缩影。等待信号,个体命运好像不由自己做主。就像万维钢老师马上要出的一本书的书名——《你有你的计划,世界另有计划》。

罗振宇2018“时间的朋友”跨年演讲精华版全文:为做事的人服务 准确抓住小趋势

2018年,一些大公司干着干着突然遇到危机了,多少被公认有前途的行业,干着干着突然就遇到了拐点。甚至好多事和自己是咋干的,都没有关系。

我们不操心行业和公司层面的事,就想想咱们自己。2018年过来之后,我多少感觉,所有那些曾经看起来坚固牢靠的东西后面,现在都想打一个问号:这个世界还会好吗?

以前,变化可能只是生活的一部分;现在,变化可能成了生活本身。

2

2018年,我们告别了很多曾经熟悉的人。

我们都曾经为他们哀悼过,时而还感慨:一个时代结束了。这种感慨在朋友圈里如此密集,以至于有人说:2018年,时代结束了太多次。

但只要我们的情绪稍微平复一些,我们就应该意识到一个事实:其实并不是这一年故去的人特别多,而是我们这一代中国人,从40年前开始,才有机会知道很多人。在我们的少年时代,大众媒体把他们推到了我们面前。他们成为我们理解这个世界的符号、原型、榜样、接口和拐杖。所以今年他们的离场,才对我们有这么大的冲击。

我们并不是在告别谁,我们是在告别自己的一部分。我们必须习惯,这个世界抽换掉一些我们喜欢的、熟悉的东西。

所有正在看跨年演讲的人,虽然我们岁数各不相同,但是其实都是同一代中国人,也就是“改开一代”。如果你觉得2018年有很多复杂的情绪,那正说明了,改开一代终于从青春期走到成年礼。成年的滋味总是很复杂,熟悉的也许只能用来怀念,依赖的也许必须要放手。

3

跨年演讲进行到第四年,我们越来越想清楚了跨年演讲是为谁服务的:为做事的人服务。做事的人无所谓悲观还是乐观,我们只关心如何把事做好。 

做事的人和不做事的人,有啥区别?

不做事的人经常讨论一些抽象的问题:情感和理智哪个重要?理想和现实怎么能平衡?远方和苟且怎么选择?着眼未来和回到初心哪个更重要?你妈和我,你救谁?

就说最后这个问题,一个全世界男性共同面对的难题,叫“我·妈·水测试”。如果就这个问题进行讨论,你站岸上三天三夜,也得不出一个让姑娘满意的答案。但是,如果她俩真掉水里了,所有在岸上讨论的假设马上会具体为硬邦邦的现实。这时候选择有什么难的?你会立即作出反应。而且你还会发现,让你做决定的那些因素,和你没事瞎讨论的那些因素没什么关系。 

你看,做事的人和搞评论的人,完全在两个世界。有些事情在做事的人面前,完全不难。

4

对于要过去的2018年,评论家们分析环境,有的人说悲观,有的人说乐观。这些分析,哪个我都听,哪个我也不全信。我唯一关心的是,我手头的事上具体的难处。

这些难处,好年景未必更少,坏年景也未必更多。这句话你听起来有点奇怪,薛兆丰老师打了个比方你一听就懂:宏观好坏就像全球平均气温,你要是关心人类的命运,平均气温有价值。但是你今天要出门办个事,它真没啥用。

查理·芒格说了一句更精准的话:宏观是我们必须接受的,微观才是我们可以有所作为的。

2018年是很难,但是我们做事的人都知道: 2018年难,哪一年不难?

做做事的人来说,难就不干了吗?对那些不做事的人来说,难不难跟他又有什么关系? 

我们是伞兵,伞兵,天生就是被包围的。

一个做事的人,总要以某种方式确认自己在这个世界的存在。罗曼·罗兰有一句话,“世界上只有一种真正的英雄主义,就是认清了生活的真相,还仍然热爱它”。

既然这个世界另有计划,今晚就让我们重做计划。

第二部分:小趋势

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今晚的跨年演讲,我们只关注个人的行动策略,关注大环境里小个体的命运。就像诗人说的:“今夜我不关心人类,我只关心你。”

过去几十年,我们这一代人的行动策略是什么?随大流。我们这一代人,只要身处在中国经济发展的大趋势中,跟着大趋势走,基本不会有错,整个国家发展的红利人人有份。

感谢2018年,让我们有机会反思。

你还能抓住某个大趋势、随大流、凑热闹,然后鲤鱼跳龙门、一劳永逸吗?我们还可以拿着一张通用的入场券,叩开某一个大门,然后从此躺着分享里面的红利吗?2018年我们知道,那个时代再也不在了,我们必须学会用新的方法:小趋势。

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什么是小趋势呢? 

有一次,跟投资人李丰吃饭,他考了我一个问题:你有没有发现,这两年餐饮业突然出现很多明星公司,能拿到大资本的投资,餐馆也开始上市了。这是为啥?

我说,这不就是个大趋势吗?是不是因为中央厨房、餐饮标准化这些建设开花结果啦?是不是因为中国的城市化、消费升级啦?

李丰说,是有这些原因,但还有一个,你想到没有?他说出了一个我从来没想过的因素:移动支付。

为什么餐饮业原来没有资本投资、上不了市?因为一家餐馆的收入真实性不可核查。进多少货、收多少钱,全是现金交易。如果不可核查,对整个市场就建立不起信用。那它就不可能成为资本市场上的玩家。现在有了移动支付,餐馆的每一笔收入都变得可追溯、可核查、有信用,这个信用还可以扩张到整个资本市场,让大家都加入到这局游戏。

这个游戏可不仅是撬动了餐饮业,所有行业一旦用上了移动支付,就变成了另一个东西。猫眼的老板郑志昊跟我说:移动支付是很多行业信用的数据化基石。

还有,因为移动支付,餐饮业开始清晰地知道,在我这家餐馆,什么样的人喜欢在什么时间点吃什么样的菜,我应该在一周的什么时间备什么样的货。即使是一家不想上市的小餐厅,也可以借用数据来持续自我优化。

正是因为移动支付带来的红利,餐饮业也可以资本化,也可以上市了。

你看,刚才我们说的城市化、中央厨房、消费升级这三个因素,在餐饮行里,它们是人人看得到的大趋势。而移动支付呢?虽然它很大,但因为它不发生在我的行业里,我觉得它与我无关,容易被我忽略,但是它对我的影响和改造是巨大的。它是其他人的大趋势,但却是我的小趋势。 

罗振宇2018“时间的朋友”跨年演讲精华版全文:为做事的人服务 准确抓住小趋势

这段道理对于一个不干餐饮的人来说,可能听着有点意思。但是,我们应该往下深想一层。

我们再来回顾一下这个逻辑,你会发现推动变化的是来自隔壁的力量:

餐饮公司能上市,是因为可以通过开分店、做外卖迅速扩大规模,增强盈利能力;

为啥能扩大规模呢?因为资本愿意加入这局游戏了;

那为什么资本突然间愿意上牌桌了呢?因为餐饮业现在账目清楚、摆脱现金交易了;

那为什么账目能清楚了呢?因为移动支付。

这是一个链条,你要是想往前捯,依然可以。但问题是:从后往前看一切顺理成章,如果回到这些事情发生的现场,我们真的能预测接下来发生什么事么?

人类在这样的变化面前,实际上就是无法做到精准预测。

过去是大河模型,世界大势浩浩汤汤,顺之者昌逆之者亡。我们判断的方向对,搭上的船对,顺流而下就行。

而现在,我们可能有必要把世界理解成一组多米诺骨牌,它摆成什么样不知道。但是只要有一个小小的颤动,哪怕是一只路过的蚂蚁碰倒了一张牌,一个极小的趋势,那么抖动了一下,就推动了一个大一点的趋势,再推动一个更大的趋势,经过一连串的连锁反应,等推到我们面前的时候,已经面目全非,而且还变成了个庞然大物。每一张牌倒下的时候,都很难预测它会推倒什么?放大什么?又会消灭什么?最终的景象又是什么?

好了,我们终于明白小趋势这个难缠的妖精是啥了? 

第一,它小,所以很难察觉。第二,它不发生在我熟悉的领域里,它是通过一系列的连锁反应才滚动到我面前。所以,你说我们怎么预测它。

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这不是今天才发生的事,这个世界一直都这样,你很难预测小趋势。我举一个很不起眼的例子。

跨年演讲的总撰稿李翔告诉了我一件很有意思的事:《商业周刊》曾经把猫砂评选为世界上最重要的发明之一。奇怪,不就是个猫砂吗?它怎么就能被称为最重要的发明之一? 

罗振宇2018“时间的朋友”跨年演讲精华版全文:为做事的人服务 准确抓住小趋势

我们来看,这个奇妙的多米诺骨牌被推动的过程。

1947年,猫砂被发明。然后,大家发现,有了这个东西,猫的臭臭就不会在室内产生异味了。这带来了一个什么结果?猫就可以一直养在室内,猫可以不出门了。

紧接着,就是城市化浪潮的到来,人和宠物的关系出现了微妙的变化。人类主要的宠物就是猫和狗嘛。狗被人类驯化至少几十万年了,跟我们是老交情了,而猫呢,被人类驯化不到一万年,是个新朋友。人一旦进了城,你会发现狗这个老朋友不容易带过去。狗是需要出去遛的,城市里哪里有那么多可以遛狗的地方。而因为猫砂,猫是可以养在室内的。所以你看仅仅猫砂发明这一个小趋势,就让猫这个物种在城市化的大趋势下,优势突然被放大。

很快,猫的另外一个优势又被发现了。狗是需要人天天陪的,而猫呢,只要给够水、食物和猫砂,猫可以自己在室内待上10天。如果你是一个上班族,一个生活没那么规律、偶尔需要出差、住在城市小格子公寓楼里,如果你要养宠物,那养猫是一个更方便的选择。

刚开始,这个差别还没有那么大,但是放在养宠物大潮下呢?这个差别会进一步放大。很多人不结婚,或者结了婚不生孩子,但是情感上需要陪伴,要养一个不怎么费心的宠物,猫和狗之间你怎么选?猫的优势被进一步扩大。

我们来看数据,全世界,今年猫砂的销售额是50亿美元左右。你就想吧,全世界围绕着猫、猫粮、猫爬架、猫抓板、猫沙发、猫玩具、猫医生、撸猫手套,是个多大的产业呀。而且,你还别觉得猫仅仅停步于此,猫还对一个你万万想象不到的产业做出了巨大的贡献:可爱的猫咪相关的视频、图片,为互联网公司贡献了巨大的流量。说到这已经跟猫完全无关了,这变成了互联网公司的事,这个产业叫“云吸猫”。以至于中国最大的电商平台,叫天猫。看,大公司都在蹭猫的流量。

而所有这些趋势追溯到最源头,都是因为1947年艾德·罗伊发明了猫砂。你说,它是不是一个伟大的发明? 

但是如果要求你1947年猫砂发明的时候,就预测到云吸猫产业的爆发,甚至预测到现在有一个互联网平台叫天猫,这也实在是为难你吧?你看,小趋势是不是很难预测?

人类文明发展到我们今天看到的样子,在绝大多数情况下,都不是一个小变化越长越大,砰地一下,膨胀成了一个大变化。老天爷是个魔术师,是这个变化,引发了另一个变化,一层一层地传递过来的。

现在,我们就知道什么是“小趋势”了。它不是大趋势的小时候,它本身也未必能长成一个大趋势,它的威力是能启动连锁反应。

所以,现在我们可以给小趋势下一个相对准确的定义了。小趋势是啥?小趋势是影响趋势的趋势,带来改变的改变。

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前两年,想必你听到过一个说法:现场创业机会窗口关闭得越来越快,从三五年,到一两年,到三五个月。所以如果用跟趋势的思路,那你错过小趋势的概率就太高了。你会觉得,这个世界简直是巨无霸和幸运儿的天下,我们这样的小人物和小透明,打个盹就没机会了,只能被按在地上摩擦。

是这样吗?这个世界对我们真的那么残忍么?机会真的那么难把握吗?

其实,你说得对,机会还真的就很难把握。

在大趋势面前,搭配人工智能这样的武器,市面上你所有叫得出名字的超级平台公司,都是碾压般的存在。如果你感慨错过了这样的大趋势,我只能说你想多了。这种趋势只是少部分人才能感知和把握,绝大部分人都没有可能掌控。这不是我们能玩的游戏。

但是我们能玩的是什么呢,还记得我们的主题吗?小趋势。

如果你觉得,现在这局游戏不是你的游戏,没关系,别打盹,因为这局游戏是那些大佬的游戏,有可能产生的那个连锁反应会滚到你面前,改变你的游戏。上一个窗口虽然关闭了,没准属于你的窗口,正在打开。

在小趋势的逻辑里,我有一个坏消息,一个好消息要告诉你。

坏消息是,每一班车停靠的时间都很短,而且看起来都像末班车。好消息是,真的没有末班车,车是一会儿一趟,越来越密。

都说干事得趁早,假设你想在网上卖东西,如果回到2012年,你是个悲观主义者,你就会觉得没机会了。因为电商这件事2012年以前就已经爆发了,那你看到已经有人成了,是不是就应该不干了?

你在2012年之前,没成为一个淘品牌,是不是就错过了?没有啊。

这一年的9月,微信公众号上线了,微信电商的春天就来了。

这波又没赶上。没事啊,2013年,淘宝开始扶持网红电商了呀。

这波您还没赶上。2014年,O2O开始了。

你还没赶上。2015年,社交电商开始了。

你仍然没有赶上。2016年,拼团开始了。

你还是没有赶上。2017年,直播电商开始了。

到了2018年您还没醒,我只能说有人已经醒了,短视频带货,快手散打哥一天带货1.6亿。

你说,这个机会窗口什么时候关闭过?只不过它不在大趋势里,打开它的只是一个个小趋势。

这说明啥?总有新机会,总有下一班。哪有末班车?

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我们再来对比一下,想靠上大趋势的人和想借上小趋势的人,两拨人的想法有什么不同?

想靠大趋势的人,他们的思维模式是:“要是怎样怎样,就好了。”这背后的想法是,进个保险箱,上一趟快车,骑一匹快马,搭一艘大船,从此一生有靠、高枕无忧。

只要是个做事的人,你不觉得这就是做梦吗? 

而想借小趋势的人呢?没有一劳永逸的想法。他只是随时在做准备,把自己感知能力磨得锐利无比,随时等待、捕捉那个小趋势的信号的传来。

有一句金句,大家都知道:“凡杀不死我的,都让我更强大。”今天,我把这句话改一改,表达一下我们这帮小趋势信奉者的态度:凡我赶不上的,我就做好准备,到未来等它。

罗振宇2018“时间的朋友”跨年演讲精华版全文:为做事的人服务 准确抓住小趋势

第三部分:我能看到事实吗?

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也许今晚我们能通过一连串扎心的问题,找到抓住小趋势的方法。

先问第一个问题:所有趋势都起源于事实,想抓住小趋势,那就得能认清事实。那问题是,我们看得到事实吗?

我们和世界之间的真实关系,经常会被误解。

我的朋友梁宁给我讲了一个故事。2018年,她去大学校园做了一个调查,调查题目是,什么样的姑娘想整容?进校园之前,梁宁心里其实是有一个假设的,长得不好看的女生应该更倾向于去整容。换了我我也会这么假设。当然,梁宁多聪明,她会直接问吗?所以她策略性地改了一个问题,她问的是“长得不好看的人会不会自卑?“结果,她调查的每一个人都说,“我怎么会知道?我相貌中等偏上”。请注意,是“每一个人”都这么回答。

如果你经常上网,会发现很多发帖子的人,只要谈到自己的相貌,都会说“楼主素颜7分,妆后8.5-9分”。

你的五官比例、你的身材尺码,这是真实世界。但是人人都觉得自己相貌中等偏上,那可就是感觉世界了。感觉世界和真实世界,这中间有道鸿沟。而且还有两种力量,一边是人类拼命努力,扭曲事实;一边是世界拼命努力,隐藏自己,把这个鸿沟越拉越大。

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下面我说一个今年我丢脸的事:

话说去年的时候,也不知道哪来的勇气,有一天突然脑子一热,想到了一个大招可以推广得到App,那就是去央视春晚做一个广告。

做了精心的准备之后,我们正式去拜访了央视广告部。广告部的领导语重心长地跟我说:互联网公司要想上央视春晚,有一个小门槛——互联网产品日活得过一个亿。要不然,广告出来的那一瞬间,你的服务器就会崩掉。

这一口气就给我憋在那了。这个标准确实简单,但我们也确实做不到,只好臊眉耷眼地回去了。

过了两个月,春晚的招标结果出来了,中标的果然是一个日活超过一个亿的互联网产品,大家伙,不能更大了——淘宝。

又过了俩月,就过年了。你猜怎么着?春晚一开演,淘宝就崩了。大公司也没扛住啊。

回到2018年的春节,看看除夕那天晚上到底发生了什么?

我看到淘宝自己的总结,他们知道春晚的流量大,他们还推导了各种极端情况,最终决定稳妥起见,在2017年双十一的基础上,再扩容3倍。结果是什么呢?春晚当晚登录的实际峰值,超过了双十一的15倍。

他们的团队对此的感慨是,我们真的对春晚的力量一无所知。这个事件折射了什么?折射了我们经常对真相一无所知。

过去,至少我身边,大部分人是不缺席双十一的,至少会关注一下,倒是说自己现在已经不看春晚的人很多。很多人会感觉中国大部分人都参加双十一,但是会觉得越来越少的人在看春晚。但这是事实真相吗?真相正好是反过来。要看春晚的人,比参与双十一的人多得多。这个真相你看不到,你会把自己搞崩的。

你看,看到事实有多难?

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在我们这样的大国,经常会有这样的错觉。

媒体人沈帅波有这样一句话:“在中国,再众所周知的事情,都起码有一个亿的人不知道,而大多数时候,是十个亿的人都不知道。” 

我们很容易忘记,我们生活在一个庞大的、远超过自己感知力的共同体当中。这使得我们接近事实的真相,变得难上加难。

那怎么办呢?为了看清事实,我们人类有一项本事,就是给自己发明了很多工具。问题是,工具发明越来越多,但这些工具到底是让我们离世界越来越近,还是越来越远呢?

我来说一个2018年我最开脑洞的时刻。

除了「得到」,我们还有一个少年得到App,里面有一个给孩子讲数学的栏目,叫《数学有意思》,作者是林欣浩老师。林欣浩问了一个问题:请问等号是什么意思?是左右两边完全一样的意思吗?不,等号的意思是,有些东西不重要。听着有点匪夷所思啊。

比如,我说,1+2=2+1,这其实是在说,总数才重要,次序不重要。

比如,我说,你家3个人,我家3个人,加起来等于6个人,这其实是在说,规模才重要,大家之间彼此那个具体关系不重要。

比如,我们说,考个好专业等于工作有保障,这其实是在说,收入才重要,你的爱好不重要。

每当我们用到等号这个工具的时候,其实我们背后都有一句潜台词:有些东西不重要。

所以你看等号的一边是事实,一边是根据某种原则的抽象。真实世界的很多东西,被等号全丢掉了。

何止是等号,我们从小到大,认的每一个字、读的每一本书、懂的每一个道理、受的每一次教育,认识了多少和等号类似的东西,其实就是一个把真实世界抽象化的过程。在这个过程中,有大量的东西被丢掉了。

这就是人的宿命,我们的心智成长一直伴随着这个过程,一边得到,一边丢掉。刘润老师正在为得到做一门新课,专门讲商业洞察力的,他就说:不抽象,我们就无法深入思考;不还原,我们就看不到本来面目。

你发现没有,刘润老师讲的前半句话,我们一点都不陌生。我们一路受教育过来,就是学这个。但是后半句话,“不还原就看不到本来面目”,我们没地方学。

这个还原能力它重要得不得了,没有这个能力我们不能行动。

相过亲的都知道,介绍人拿出一张纸条,上面写着对方的身高、年龄、收入、学历、工作、爱好,甚至还有相片,你要任何数据我都能给你,但是你能决定跟她结婚与否吗?不行吧。我怎么也得跟对方见个面、吃个饭、处一段时间试试。这就是抽象和还原,两个都不可或缺。

过去,我们以为能把世界抽象化,这是个很大的本事,因为你能用一个很高明的、很简洁的抽象模型来解释这个世界,那是最了不起的事,那是牛顿和爱因斯坦式的成就。但是,对做事的人来说,使命不止于此。还原能力才是我们做事的人逼近事实真相、把握小趋势最稀缺的能力。

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还原能力,就是我们逼近事实真相的一副眼镜。戴上了这副眼镜,你看待世界,评估价值的标准就完全不一样了。

举个例子,我们经常说两个行业,一个是服务业,一个是制造业,听起来很对等。我们假设它们产出的GDP相等,你说,哪个行业价值更大?你可能会说,既然GDP一样,那价值就一样。得出这个结论,是因为你鼻子上架着的是一副抽象的眼镜,你把产业抽象成了GDP数字,所以你觉得它们一样。我们如果换一副眼镜,还原的眼镜,再来看看这个问题,答案会变。 

服务业和周边社会要素的连接没有那么强。所以,在一个贫穷的国家,你能看到一座豪华的五星级酒店,你也能看到一个不错的软件园,你还能看到一个国际银行的地区总部,这些都很正常。它们都可以在某道围墙里做生意,不需要和周边社会打什么交道。 

如果是一个制造业的园区呢?它对真实世界会提出苛刻的要求:得有运转良好的港口道路、良好的社会治安、稳定的税收和行政方面的治理能力;得有劳动技能、劳动态度都良好的工人;有稳定的能源、原料、供应;还得有周边的居住、餐饮、医疗、教育等配套设施……

一座工厂,它必须连接一个真实世界。我们甚至可以说,一个国家制造业水平的高低,本身就是它社会治理能力的晴雨表。说到这,你就明白了,为什么中国经济不能过度虚拟化。不是虚拟产业不好,而是制造业不能丢。制造业是我们构建一个真实的、良好社会的压舱石。

我们再看制造业和服务业,如果你看到抽象的表层,它就是个数字。但是你往底下看,如果你真的有看到事实的能力,你就会看到更多的人的因素,数字就有了区别;再往下看,它们体现为不同的人和人之间的关系,这个差别就更大了。越往底下看,越往真实世界走,这个差别就越大。你看得越深,就会发现它们在这个社会的存在感大小是不一样的。这就是戴上这副“还原”眼镜的意义。

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巴菲特还有一个提醒:没有一个人可以靠做空自己的祖国成功。他为什么这么说?这不是在讲什么爱国主义,而是说每一个人的成功,都是在分享一个共同体的红利。我们一生的所有红利,其实都来自于这样一条经济增长曲线。

尤其是对于我们中国人来说,我们的祖先埋骨于此、我们的血脉扎根于此、我们青春在此、也将终老于此、除了盼着它好、相信它好。我们还有什么更好的办法吗?

最聪明的做法,就是做一个理性乐观派,只有这个选择既符合我们的理性,也符合我们的情感,还符合我们的利益。

回到这部分的主题,我想说的是:还原的力量极其重要,但是很容易被忽略。那么问题来了,我们怎么拥有这种还原的能力呢?

没办法,上半场确实没怎么学过如何还原,所以要求我们开始下半场的修行。上半场的修行,更多是抽象和简化;下半场的修行,就得加上还原和丰富。

其实修行的具体方法早就有人说过了,就是六个字——多元思维模型。让很多种认识世界的模型在自己的脑子里并存。

今年我们试验了一个新的项目,叫得到大学。得到大学做的是一件全新的事,它是为做事的人提供解决具体问题的方法。所以得到大学最核心的教学内容,就是多元思维模型。

这所大学现在已经招收了第0期的实验班。招生特别严格,第0期的入学率是3%。为什么这么精挑细选?原因其实很简单。因为在我们看来,我要找的不只是一个学生,他一定是某个行业的高手。他身上就自带这个行业独特的思维模型,当我们把他招到得到大学来,当这些人以极高的浓度交织在一起,就构建出了一个庞大的、丰富的思维模型交流场。

还记得我们这部分一开始问的那个问题吗: 为了抓住小趋势,我能看到事实吗?

现在我可以回答这个问题了:能,如果你掌握多元思维模型。

说到这,你才会明白为什么我特别喜欢菲茨杰拉德的一句话:

“一个人能同时保有全然相反的两种观念,还能正常行事,是第一流智慧的标志。”

第四部分:我能感知“非共识”吗?

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多年之后,关于2018年的这场跨年演讲,也许你什么都不记得,但是,我特别希望你还记得下面这句话:决定我们个体命运的,除了众所周知的大趋势,更是那种需要我们自己去主动发现的小趋势。 

为了更精准地感知小趋势,刚才我们自问了第一个问题:我看到事实了吗?那么现在我们开始扎心第二问:我能感知“非共识”吗?

听到“非共识”这个词,挺陌生,今年是梁宁把这个词带到了我面前,这是她对什么是创新的一个解释。 

很多人以为非共识就是跟世界抬杠,这是不对的。抬杠谁不会,见什么骂什么,看什么都不顺眼,什么都想否定。那不叫“非共识”,那叫“反共识”,反共识搞长了,是自绝于人类。那怎么会是创新呢? 

梁宁讲的非共识,是个微妙得多的概念,是在原来社会的共识里面,突然跟大家有了不一样的想法。那个瞬间有点像孩子离开母体、分娩降生那一刻。孩子的感受是,这一刻受到了母亲的排斥,来到孤独的、寒冷的世界,他感受到的这种压力,压得他要大声啼哭。但很快,他就会被母亲拥入怀抱。所以,这是两个过程完整地、连续地被接在了一起。从被排斥到被承认,从脱离共识到再造共识。整个过程,才叫非共识。

这好像是在讲一个陌生的词。但其实,各行各业都在用不同的角度、不同的话诠释这个非共识时刻。

比如,投资人张磊就说过一个词,叫“傻瓜窗口”。什么意思?就是在某一段时间里,大家觉得你的商业模式非常不靠谱,非常傻。这就对了呀。在别人看不起、看不懂、觉得你不靠谱的这段时间,你有机会积累用户、试错,并且创造出一定的壁垒。紧接着,有人认可了。这段时间叫“傻瓜窗口”。

政治家罗斯福也有一句话:“你一心想领导人们前进,回头一看,跟着的人却一个都没有,真可怕呀。”伟大的政治家从来如此。从自己提出一个主张,发现没人跟这个可怕的时刻,到众多的人追随,你成了领袖的这个时刻。这段时间窗口,也是非共识。 

我们这一代人提起创新总觉得特别高大上,或巧妙新奇,或震古烁今,一旦出现,大家恍然大悟,疯狂鼓掌。但是在实际情况真的是这样么?创新者往往承担了超出想象的压力。梁宁之所以说创新过程是一个“非共识”的过程,是想强调,穿破当下共识难,承担当下共识的压力更难。

今年我经常跟人谈起印刷术。印刷术是中国人发明的,我们很自豪,在木板上刻字、刷上油墨、盖上纸,不复杂。但是这事不能细想。

中国人至少在汉代就已经有了一项传统,把经书刻在石碑上,刷上墨水,拿纸把它拓下来,把经书复印走。那你说这和印刷术有什么区别呢?你要非要说区别的话,它跟印刷的区别,就是一个竖着放的板,和一个横着放的板,就这么点区别。捅穿这么一层窗户纸,用了400年。

从汉代到唐代,漫长的400年啊。我们老祖先在干什么啊?他们脑筋怎么就这么慢,怎么就捅不破这层窗户纸呢?

再一深想更可怕,中国人在几千年前就会刻印章了。印章不也就是在木头或者石头上刻好字、刷上油墨、盖在纸上、把字复印出去的技术吗?它和雕版印刷的区别好像也不大,一个是纸在上面,一个是纸在下面。为什么从印章到雕版印刷术居然花了好几千年?

是我们中国人笨吗?不,就这还是中国人老祖宗先发明的呢。就隔着一层窗户纸,几千年都盼不来那一线划过它的光明。你就说,创新难不难?

所以我们必须要回到创新的现场,才能观察创新。才能感受到那种真实的艰难,和突破之后的震撼。每一项创新,在它诞生的那一瞬间,都好像是突然点亮了一盏灯,照亮了长夜。

我们现在生活在一个创新层出不穷的时代。每天都有好多创新,不是说创新容易,只不过这样的点灯时刻变得越来越多而已。我们今天看到的一个明朗的白昼,其实是由无数盏这样的灯彼此辉映而成的。

就在我自己这短短几年的创业历史上,其实就感受过好几个这样的时刻。

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就在我自己这短短几年的创业历史上,其实就感受过好几个这样的时刻。

给你举个例子:

2015年8月,我们公司想做个新产品,拉了个群。我把自己的好多设想,关于这个产品的很多描述,在里面说了又说、讲了又讲,但是包括我在内,所有人都是懵的,因为我们并不知道这个东西最终做出来是什么。

我们只好取了一个群名,叫“音频怪物产品群”。“音频”这两个字,是我们当时唯一想清楚的东西,但是“怪物”这两个字,才能表达我们当时所有同事对它的感受。 

三个月后,2015年11月,这个产品上线了。那就是你们都知道的得到App。

几年之后,当得到App被市场初步认可之后,我知道了两件事:

第一,一个创新的想法,在它冒头的那一刻,连亲爹亲妈都觉得它是个怪物;

第二,如果它后来不被社会接受,它就真的是个怪物。

这两个逻辑结合起来理解,才是梁宁说的“非共识”。

英国科幻作家道格拉斯·亚当斯,也就是《银河系漫游指南》的作者,他有个说法,叫“科技三定律”:

“任何在我出生时已经有的科技,都是稀松平常的世界本来秩序的一部分。任何在我15-35岁之间诞生的科技,都是将会改变世界的革命性产物。任何在我35岁之后诞生的科技,都是违反自然规律,要遭天谴的。”

这段话描述了很多人对科技创新的心态。这就是非共识的宿命,任何创新在它诞生的那一刻,先会被当作“异端邪说”,然后成为“伟大革命”,最后还原为“稀松平常”。这是一个神奇的循环,不走完这个循环,就不是真正的创新。

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下一个问题来了:非共识怎么达成、怎么找到呢?

梁宁说了一句让我琢磨了半天的话:非共识从来不反对什么,它只是把被忽略的东西呈现出来而已。

这话听着还有点费解。我们举个例子,还记得网上有个段子:“今天晚饭挺丰盛,有红烧牛肉、香菇炖鸡、葱烧排骨。你说我泡哪包?”

这个段子,确实说出了我们这一代人对方便面的怨念。所有方便面包装袋上都印着大鱼、大肉、大虾,但是下面会有一行小字:“图片仅供参考,请以实物为准。”这不就是“图骗“”吗?这不就是货不对板、名不副实吗?

但是时间一长之后,我们就认了。我们也知道花那点钱买的方便面不可能有大鱼大肉,一方面我们觉得方便面还挺好吃的,另一方面我们都觉得方便面是个很羞涩的东西,替它的贫乏深感惭愧,对它的虚张声势充满了失望。

我们知道,方便面里面是藏在一个小套路里的。这个矛盾,在心里一搁这么多年,谁也没觉得这有啥不正常,谁也没觉得这个不正常要被还原——谁也没想着把我们对方便面的这份怨念给抚平了。

现在,真就有人就把这种被我们忽略的东西唤醒了。 

广州有一家餐厅叫“不方便面馆”。只卖煮方便面,每碗面的售价要28元。为啥这么贵呢?它把方便面包装上印的龙虾、牛肉、海鲜都加回去了,和方便面一块煮。 

对餐馆来说,煮方便面能叫餐馆吗?技术含量太低了,这简直是对餐馆尊严的冒犯。但是,本质上,它何尝想叛逆餐馆,它不过就是把在方便面世界里扭曲的东西在现实世界还原,只不过是把已存在、被忽略的东西呈现出来了而已。

这不是什么餐厅故意作怪,搞什么奇技淫巧。现在满足这种需求的商业模式到处都是。租房有一人租、旅行有一人团,便利店里开始卖2片装的面包。2018年天猫“双十一”显示,迷你微波炉销量增长980%,迷你洗衣机销量增长630%,一人吃的火锅销量增长210% ……这背后都是同一类非共识:一个人也想好好生活。

刚才我们举的例子,你发现什么没有?看起来是奇思妙想,但它们背后都是一个一直都存在、但是一直被忽略的潜在需求;看起来不是共识,但只要你回到人心深处和历史深处,它们是什么新东西?它们一直都在,明明白白。非共识,来源于更深处的共识。

所以,很多人看到创新者都会问:你干的是什么事,你疯了吗?创新者心里其实在说:你瞎了吗?

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人类的很多古老共识,并没有沉底,只是在潜水,它还会回到水面。

世界上有很多创新,不是往前,不是走向从来没人去过的陌生地带,而恰恰是往回走。

比如说,哈根达斯在中国市场推出冰淇淋月饼在当年是一个创新,但是这个创新的原点是月饼。仿照天上的月亮做个小吃,在1000多年前的唐朝、开始过中秋节的时候就定下来了。

央视在35年前办春晚是一个创新,但是这个创新的原点在上古时代有“除夕”这个概念的时候就定下来了。

1931年,可口可乐用自己的主题色把圣诞老人的衣服从绿色变成了红色,但是这个创新的原点在欧洲中世纪出现圣诞老人传说的时候,就定下来了。

2011年,微信出现,为什么微信的开屏图永远是这个样子,从来不换?对啊,微信是一个10亿用户量级的产品,它不能搞怪,搞什么奇思妙想,它的开机画面必须指向所有人都认同的故乡。请问,所有人都认同的故乡,除了地球,还有什么别的选择吗?请问这张图片的样子是什么时候定下来的?至少40亿年前。

说到这里,对于非共识的理解,我们又深化了一层,用华杉和华楠两位老师发明的说法,达成非共识的过程是一个“回到母体,强化母体”的过程。简单的说,所谓的创新,就是要回到一个古老的事物,但是用全新的手段把它再做一遍。所谓的非共识,就是你初看不认识,但是后来你知道,原来是老相识。

这听起来还是有点玄乎,我们来举个2018年很多人都有印象的例子。11月3号那天傍晚,要么是你自己,要么是你身边的年轻人,为一件事特别激动。什么事呢?iG夺冠了。

这事简单说就是,iG是一个电子竞技战队,相当于足球俱乐部。而且是中国的战队,参加了一个叫“2018英雄联盟全球总决赛”的比赛,拿了冠军。就这么个事。

年纪大一点的人、尤其是不玩游戏的人可能会以为,这不过就是小孩玩游戏赢了而已,咋就能高兴成这样?咋就还有人能激动到落泪呢?

还有人稍微理性一点,会做产业分析,说电子竞技是个新事,很新、很大,一年900个亿,相当于一个半电影业。

年轻人自己为iG夺冠欢呼过、落泪过,会觉得这是一个新时代的到来。老东西退出舞台了,一代新人和新东西,登堂入室了。

你看,不管高不高兴,所有人都会把这件事理解为新的。

如果站在人类文明的角度来看。你会发现,把iG夺冠、电子竞技、中国战队赢了,看成新东西,可能恰恰是把它看小了。

有三件事,人类自古以来,就会为它激动,为它落泪欢呼,一点就着。那就是:庆典、征服和竞技。这是经典的传播学理论。

我们就拿竞技这件事来说,从古至今一脉相承:从我们的老祖先在草原上追逐猎物开始,是竞技吧?到古希腊人的奥林匹克运动会,是竞技吧?再到现在的各种排行榜、选秀PK、手机性能跑分儿,都是竞技吧?本质上这些事,都来自于我们人类同一种精神需求——得比划比划,分出个高下。这是同一件事,只是在不同时代的不同表现方式而已。

今天年轻人为iG夺冠流泪欢呼,我这个岁数确实体会不了。但是一切回到我的少年时代,我会为同样的事情欢呼,我同样理解他们的心情。少年时代我为中国女排五连冠欢呼、为聂卫平赢了中日围棋擂台赛欢呼,这是一个事。

古老的母体,在不同时代化身为不同的样子。我们每一个人要做的是,不断回到它、不断把这个时代最好最新的东西献给它、强化它。

回到刚才提出的那个问题:我能感知“非共识”吗?这个问题的本质是,我们能创新吗?

现在我们可以回答了:能,只要你有本事用最新的方法把那些古老的事情再做一遍。其实创新一直都存在一个稳定的路径,我在法学家刘晗老师的著作里就读到了这个路径:“若不进入传统,则无法添加新物。”

第五部分:我的时间够用吗?

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今天我的核心任务是希望你记住这句话:决定我们这一代人个体命运的,除了众所周知的大趋势,更是那种需要我们每一个人自己去主动发现的小趋势。

刚才我们已经问了自己两个问题,下面我们要发出的是扎心第三问:我的时间够用吗?

很多人觉得时间不够用。因为我们处在一个时间无限碎片化、空间无限被分割的时代。有人用“时空内爆”的这个词来描述这个感受。

小说变成了段子,专辑变成了单曲,大片变成了短视频,站台上的别离变成了微信上的常联系。可不就是碎片了吗?

扑面而来的信息,多到了我们受不了,杂到了我们接不住。我们感觉时间不够用,于是就有了一个词,叫“信息过载”。

但是,这个问题不能深想,深想就发现,所谓的信息过载立不住。信息过载是我们这个时代的事吗?就说中国历史上,第一次喊出来“信息太多了,信息过载了,受不了了”这种痛苦的人是谁?庄子。战国时的人。那个时候,连纸都没有,能有多少书?他就开始叫苦了:“吾生也有涯,而知也无涯。以有涯随无涯,殆已。”意思就是,知识多,人生短,追着学,就得挂。

信息过载哪是我们这代人遇到的问题,有信息有知识的时候这个问题就已经在了,我们每一代人都这样喊。习惯了就好了。

万维钢老师有一个判断:所谓信息过载,原因只有一个,你对环境的熟悉程度太低。甭管什么时代,只要你到陌生的地方,就会觉得眼花缭乱、信息过载。你到一个陌生的城市是这样,你去一个新开的百货商场是这样,刘姥姥进大观园也是一样。 

而在熟悉的地方,你只会觉得新东西太少。

所以怎么能叫信息过载呢?在熟悉的地方,不会有信息过载。

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关于时间,对我们这代人确实是个非常严重的问题。但问题不是不够用,而是太长了。我们都还没有准备好怎么用这个太过漫长的时间。

此话怎讲?前不久,生命科学家王立铭老师告诉我这么几个事,全都是在2018年发生的——

九价HPV疫苗在国内上市,宫颈癌这种癌症,居然可以用疫苗来预防;

进口抗癌药物关税统一下降为0,中国人买抗癌药更便宜;

两位科学家因为他们在癌症免疫疗法方面的贡献,获得了今年的诺贝尔奖;

从2011年起,每年至少有10种癌症新药上市,迄今,已经有超过150种癌症药物在临床应用。

把王立铭告诉我的这些事实拼起来,说明了什么呢?说明众病之王癌症,这个人类寿命最凶残的敌人,长期来看,它将不再是寿命的终结者,它将渐渐变成一种可管理的慢性病。

稍微拉开一点视野,你会发现过去几百年这个进程一直在推进。战争、饥荒、瘟疫,甚至包括凶恶的癌症,这些威胁人类寿命的因素,一个接一个,逐渐落入了人类的掌控之中。更不必说,在癌症治疗技术进步的时候,其他医疗技术,营养、公共卫生、食品工业等行业都在大踏步进步。 

那结论就来了,听着有点匪夷所思:我们这一代人,大概率上,人人都有机会活过100岁。这不是我的结论,几乎是医学界的共识,具体的论证我就不多举了。有一本书《百岁人生》讨论的就是这个问题,得到App里有电子书,也有听书版,推荐大家去了解一下。 

如果回到刚开始问的那个问题:我的时间够用吗?回答是:太够了。

活得长,有充分的时间,这是一个好消息。但是它会变成我们这代人的一个大问题,为啥?因为我们每一个人、我们整个社会都没有为这个好消息、为这么长的寿命做好准备。

本来60来岁就退休,但如果我能活到100岁,或者120岁呢?60岁才刚刚人到中年,后面还有大几十年呢,可是这些时间用来干啥呢?如果我此前没有为此做好准备,我多少都会有这样的疑惑,这是我面临的第一个问题。

第二个问题出现了:我怎么和我的孩子相处?

活得长,影响的不仅是我们自己。你想过没有,我们和我们孩子之间的关系,会因此变得不一样。这个亲子关系,该怎么处理呢?

按照过去的习惯,老人家、上一代总想着把自己这辈子最珍贵的东西,甭管是金钱、宝贝,还是经验、观念都攒着,传给下一代。人类祖祖辈辈就是这么过来的。你还别小看这件事。代际传承的秩序,是这个世界的基本的价值纽带。但是,当人人都有百岁人生的时候,这个纽带就变松了。 

接下来,是第三个挑战:婚姻可能也得重新定位了。

亲密关系对于我们的人生特别重要,但是我们一生当中能维持多长时间的亲密关系?结婚50年是“金婚”,60年叫“钻石婚”,再往上就没有定义了。因为人类过去绝大多数活不到那岁数,寿命限制了我们的想象力。

如果人人都能活到100岁呢?情况就变了。70年的婚姻,甚至存续更长时间的婚姻就会存在,婚姻的意义会发生变化吗?当然会。

过去,婚姻是成年的第一件事,是人的成年礼。只有结了婚的人,才被认可为合格的社会细胞。而现在年轻人怎么想的?婚姻是把自己的人生整理好后才做的事。

以前关于婚姻,我们美好的愿望是银婚、金婚、钻石婚。从今往后,对婚姻最好的祝福有一个词——“顶石婚”。

啥叫“顶石”呢?就是指修建建筑的时候,当其他都修好了,最后放上去的、在拱顶上的那块石头。它标志着这座建筑从此建成了,真正屹立在世间了。拱顶石是一座建筑的落成典礼,婚姻就像拱顶一样,它将是人生的落成典礼,所以“顶石婚”才是未来婚姻的最好祝福。

说完结婚我们再来看,在百岁人生背景下的第四个挑战:职业会发生什么变化?

现在年轻人毕业进入一个行业,每一个行业都是一座大山,我们是默认要在这座山上一直往上爬的,所以才有一句古训叫“男怕入错行,女怕嫁错郎”,也因此才有那么多人那么在意第一份工作。因为不能错,错了,一辈子就完了。很多人在职场上那么谨小慎微,那么恐惧,就是因为这个,即使自己非常痛苦,也没有勇气修正重来。

但是,如果把这个困境放在120年的生命周期里,用新的坐标再看一次呢?情况完全不一样。在这个坐标下你会发现,过去有些想法是可笑的、荒谬的。

今年,有一个收费站的员工出了名。因为收费站裁员了,她非常悲愤地说:“我都36了。除了收费,啥也不会。到这个岁数,学东西都学不了,也学不会了。我这下半辈子可怎么办呢?”请注意,她觉得自己啥也学不会了,36岁。 

而一位100岁的老奶奶说:“我特别后悔60岁的时候没有开始练小提琴,如果当时练了的话,我现在已经是一个有40年经验的小提琴手了。”

你看,多么刺目的对比:一个36岁的人说自己来不及了,一个100岁的人后悔自己没有早点儿开始另一项人生任务。

这不是有出息没出息的区别,这是两种寿命坐标系下,对境遇的不同感慨。

我们继续来看百岁人生给我们带来的第五个挑战:如何面对挫折?

我们来简单描述一下一个人的现状:他创业办了一个公司,花了上百亿,全部赔光了,欠了好多债,有一千万个债主,还被法院下了限制令,连飞机都不能坐。你觉得这人是不是完了啊?这辈子是不是就交代了?走投无路了?

2018年,我们都知道这个人是谁——ofo小黄车的创始人戴威。关于他的那些情况,我其实没有具体了解,也不认识戴威,我这里不是替他喊冤,只是觉得稍稍多一个维度看这个问题就好。

你知道戴威今年多大吗? 1991年出生,27岁,多年轻。按照百岁人生这个坐标,他至少还有70多年,甚至更多的时间。70多年,后面还会发生多少种可能?人生还有多少种变化?不管今天戴维负债多少,都不能说他这辈子完了。 

在百岁人生的坐标系里面,一个年轻人如果遇到了挫折,可别只记得丘吉尔说的“永不放弃”,而应该记得丘吉尔的另一句话——“这不是结束,甚至不是结束的开始,只是开始的结束”。

刚才我们一口气说了五大挑战,百岁人生确实会给我们出很多难题。但是,最困扰我们的其实不是那么长的时光怎么办,而是在这么长的时光里,我们必须调整人生选择的标准。

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在那么长的时光里,我们做选择的标准,也许就不是眼下的利弊了,而是要叠加进一个时间的因素。

这位大家都认识,曾经的央视主持人——张泉灵,她有一个著名的重新选择的故事。3年前,她选择从主持人转型做投资人,很成功。

今年2018年,我劝她再重新选择一回,能不能来我们的 「少年得到」公司?

但是说实话,我是有一点小担心的,她的世界太丰富多彩了,她是一个太聪明的人了,摆在她面前的机会太多了。我担心万一把公司交给她,她不能全情投入怎么办?后来,一个朋友一句话就给我把这个心结解开了:“像张泉灵这样的聪明人会知道,她拥有的最珍贵的资产,就是社会信用。她只要对一件事做了公开的、长期的承诺,就一定会坚持做下去。所以,你尽管去劝她,劝到她答应为止。”

告诉大家一个好消息,她答应了。张泉灵已经正式就任「少年得到」董事长,也正在为少年得到打造一个杀手级产品。不久之后,她会自己向全市场宣布。她宣布的那一刻,就是她向市场作出长期承诺的那一刻,上面绑定的是她个人的社会信用。

你看,她的这种行动方式和思考问题的方式,能给我们特别大的启发。就是当你做一个决定的时候,在百岁人生的坐标下,得分得清什么能穿越时间,什么会被时间过滤。所有能穿越时间的东西,就该坚守,因为人生太长了。所有会被时间过滤的,该翻篇就翻篇,因为人生太长了。

还记得刚才我们问的那个问题吗?我时间够用吗?说到这儿,想必你已经知道答案了。

第六部分:我的力量从哪里来?

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接下来,我想提出第四个问题:想抓住小趋势,我们的力量从哪里来?甭管抓住多少小趋势,我们总得有力量去实现它。

过去的200多年,我们的力量从哪里来?答案是明摆着的:靠工具,靠机器,今天靠人工智能,还有什么能比人工智能更有力量?

人工智能这么厉害,就反衬得我们人类相当无能。人类是被人工智能按在地上摩擦,充满了无力感。

但问题来了,要想做成点儿事,除了依赖机器、人工智能,我就没有别的力量来源了吗?如果答案是这样,那可真够让人绝望的。人工智能背后也是人啊,如果这个世界只剩人工智能有力量,那就真的意味着这个世上只有少数的赢家有机会了。

2018年,我们还是隐隐约约看到了另外一些现象,比如拼多多。

2018年7月26日,拼多多上市。能够长成这么一个庞然大物,而且还在主流公众的视野之外,拼多多一定是被一个我们忽略的东西驱动着。

这个东西是什么呢?黄峥,也就是拼多多的创始人,他自己是这么说的:“拼多多是人的逻辑。”什么意思呢?

所谓人的逻辑就是,李大妈看见一个东西很喜欢,她就想,赵大妈跟我情况差不多,肯定也需要,我俩一起买还便宜5块钱,所以就说服赵大妈跟自己一起拼起来。赵大妈也是这么说服张大妈的。就这样,人越滚越多。这就是拼多多最底层的商业逻辑。 

你会说,这一点不神奇啊?那我们回到李大妈说服赵大妈的那个时刻,她凭什么能说服赵大妈呢?看起来凭的是便宜几块钱,但实际上凭的是两家当邻居已经两代了,孙子在一起上幼儿园,俩人一起跳广场舞,还一起旅过游、买过菜,上次李大妈推荐的纱巾也不错……赵大妈对于李大妈的信任,是说不清楚的,是数据暂时还计算不了的,但是李大妈说什么,赵大妈都信,而且直接信。

这种信任是什么?是一种人对人非常直接的感知和判断。这个感知和判断,胜过千万条数据。

这个东西很新吗?一点儿都不新。几万年前我愿意跟你一起出去打猎,几千年前我愿意跟你一起做买卖,几百年前我愿意跟你一起冲锋陷阵,靠的都是这个东西——熟人之间的感知和判断。这个东西到现在,人工智能还做不到。

听起来很原始吧?但真的非常好用。

你看,我们一方面相信,人工智能会是无比聪明和强大的工具。但是另一方面,别忘了我们自己身上藏着的感知能力,那份良知良能是大自然几十亿年进化出来的极其灵敏的工具。这玩意好用得不得了,它一直都在。

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这个工具只能感知这个世界吗?不是。它更大的妙用是,人和人的感知一旦叠加,会形成一股漩涡般强大的力量,不断地卷入更多的人、更多的外部资源,推动一个东西飞速旋转,我称它为“信用飞轮”。

它能创造有别于机器、工具、人工智能这些力量之外的另外一种力量,今天的很多好企业都是被这种力量驱动着的,但是这种力量和它背后的逻辑却经常被忽视。 

举个例子:顺丰速运。很多人都用过。2018年它做了一件事,花了1个亿为员工定制耐克工作服,很多人感慨“顺丰对员工真好啊”。你可能还会联想起另外一件事:两年前,一位顺丰小哥挨打,顺丰老板王卫为他出头。

这两件事放在一起,不知道你的解读是什么?有人会说这是顺丰企业文化建设搞得好,也有人说这是顺丰的公关形象搞得好,还有人说这是王卫这个老板仗义。

但事实上,不这么简单。在我的理解中,这是顺丰在推动那个信用飞轮,让自己成长的过程。我们来看看这个信用飞轮是怎么转起来的——

我们都有过收发快递的经验,当一个快递小哥站在我们面前,让我们看到的那个瞬间,我们就能判断他靠谱不靠谱。这既是业务实现的触点,也是风险产生的地方。只要用户调动起刚才我们说的那个强大的感知和判断工具,简单地看一眼就能知道,自己要在多大程度上相信他,肯把东西交给他。

对于顺丰来说,几十万人每年要处理几十亿个包裹,这样面对面的瞬间,至少几十亿次。如果这些点都藏了风险,那风险数量会多到无法想象。这时候靠数据有什么用呢?人工智能对这种事儿,完全没有作用。这风险怎么控制呢?

如果我是顺丰的老板王卫,我最好的方法就是:专注地对我员工好,因为这是我能做的——推动信用飞轮转动第一下。我只要用行动,真的让我的同事,让快递小哥觉得在这个公司工作有尊严、有体面和有安全,这飞轮就已经推动起来了,剩下的就不光是我的事了。 

然后,我的员工,快递小哥他们就会接力推动第二下。什么时候推动?就是当他们站到用户面前的时候,他们会让用户也感受到尊严、体面和安全感。 

然后,继续往前传递,用户会帮助顺丰的信用飞轮推动第三下。这个时候,就不光是顺丰人的事了。你看,平时有人寄重要物品的时候,会跟对方说:“这个件,我发顺丰。”就这样,这个信用飞轮一直在运转。人对人的判断,人对人的信用会长距离传递,卷入越来越多的陌生人帮他推动。

如果你觉得刚才这个例子是商业的,多少有点涉及利益,我给你讲另外一个故事。你再看看信用飞轮是怎么转起来的。

所有的学校,都希望搞好校友关系,如果你是一个学校的校长,你会怎么做呢?有一所中学,叫北京十一学校,校长李希贵,他的做法很有意思。

十一学校有一个非常漂亮的阳光大厅,叫“缘宫”,这是学校的公共空间。李校长用这个空间干嘛呢?只要你是十一学校的毕业生,提前预约就可以终身免费使用这个空间举办活动。可以是你公司的招待酒会,可以是你个人的婚礼,可以是你孩子的摄影展……

我们来看看,这个信用飞轮是怎么样通过“缘宫“这一个措施,被推动起来的:

1. 校友一辈子不管用不用这个地方,他都知道他的母校欢迎他。

2. 在校学生虽然还没毕业,但他知道这个地方永远会是自己的母校。

3. 来办活动的校友,就不是用某个特定标准挑出来的了。每一个校友都有机会把自己各方面的成功,呈现给在校的师弟师妹。

4. 通过师哥师姐方方面面的成功,在校的师弟师妹有机会看到各种各样的人生可能性。这本身就是教育。

5. 受邀而来参加活动的那些来宾,即使不是十一学校的校友,他们会不会因此建立对十一学校的认同感?

6. 当毕业生回来看老师,当年教过这个学生的老师就会受到非常强的激励。他们会看到自己教育的成果,会更好地教今天的学生。

你看这个飞轮一直在转,带动了很多人、很多层次的关系。

李希贵校长做了这么一件事,他的信用飞轮就一环扣一环地转起来。不仅影响到校友和学生的关系,还能优化在校生和学校的关系,更能优化社会上其他人和这个学校的关系。这只是一个小例子,他的大量教育实践,都是用这个信用飞轮的原理启动起来的。

我今天讲这个信用飞轮的逻辑,只想证明一点:这个世界绝不会只变成机器的世界、算法的世界、代码的世界。这个世界在很多场景下,完全呈现为一个人推动人的世界。

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得到App走到现在,很多人都想知道我们到底是怎么干的。我只能说,我们干的最对的一件事,就是一开始把账算对了。做对了这件事,我才有机会推动那个信用飞轮的第一下。

那是笔什么账呢?就是算清楚我们有多少用户。你可能会说:这还用算?你们不是有数据统计吗?你怎么可能连自己有多少用户都不知道呢?是,按照数据统计,我们今天有2600万用户。但我们得问问,这就是我们的用户吗?坦白地说,其中很大一部分都只是下载过「得到」,被数据记录在案而已,一年都未必用一次这个App。我没有那么狂妄,我不敢恬着脸说,我拥有2600万用户。

那我怎么算我的用户数量呢?刚才我们讲的信用飞轮那套逻辑,教会了我怎么算。我只看一个数据:就拿今年来说,有240万人把得到App里的内容转发给了他的朋友。这240万人,把得到App的内容转发了3500万次。什么叫转发?就是用他们的判断,背书了我们对内容的判断;用他们的信用,推动了我们的信用。这就是我刚才讲的,信用飞轮人推人。这里面没有算法的事,没有人工智能的事。

就这么多人,这240万兄弟姐妹,我敢说你们是我们的用户。感谢你们!2018年,很多人喊流量焦虑,我是完全没有的。看着240万和2600万之间的差距,我的内心就很乐观,工作努力空间还很大。

我们从第一天开始,就是这么算账的。这么算账可能会让市场、让同行瞧不起,因为数字太小。但是我们只有这么算账,才能让我们始终处于信用飞轮当中。

如果有一天「得到」这个产品算做成了,未必会是因为它有多大的流量,而是因为更多人从「得到」的信用飞轮中获得了力量。到那个时候,假设它做成了,至少我应该能同时看到三件事:

第一,越来越多的用户,愿意把「得到」的产品分享给他的朋友,帮助我们带来更多的好用户;

第二,越来越多的老师,愿意拿他们最重要的知识产品和「得到」合作,因为「得到」的用户质量高;

第三,越来越多的公司,愿意把一个人在「得到」上的学习记录作为评价一个人学习能力的重要依据,因为「得到」的老师教学水平好。

你看到了吗?这三件事都不是孤立的,它们是紧密咬合,层层推动的。这就是我梦想的这个产品的未来。

第七部分:时间愿意和我做朋友吗?

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关于小趋势,前面我们讨论了第四个问题,现在最后一个问题来了。这可能是本场演讲最扎心的一个问题。我们都希望自己是时间的朋友,但是,你问没问过自己:我想和时间做朋友,但是时间愿意和我做朋友吗?

结论很明显:只要你能足够强大,跳出时间设置的陷阱,而且持续、长期地守住目标,你就能成为时间的朋友。这种行为模式,叫作“长期主义”。只有长期主义者,才能成为时间的朋友。

就像吴声提醒的:长期主义不仅要坚持你想做的事情,而且不能中断你在做的事情,还要持续地不被诱惑。一旦中断,前功尽弃。

小趋势的信号即使再微弱,只要一旦被识别出来,长期主义就能把它放大。

任何一个人,不管你的力量强弱,放眼于足够长的时间,你都可以通过长期主义这种行为模式,成为时间的朋友。

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我知道你心中可能有一个疑问,不是说“时间会磨损一切”吗?时间怎么可能成为一个信号的放大器呢?

我给你举个例子:1600年前,有一位叫乐尊的僧人,云游来到敦煌。在一座山脚下停下来休息时,夕阳照在对面的三危山上,刹那间金光万道。他被眼前的情景极大地感染了,便决定留下来,请人在山上开凿石窟,用以修行。这是敦煌的第一座石窟,这是这座万年钟走出的第一格。

此后,这座钟就走起来了,走了一千多年,无数后继者效仿乐尊的模式,继续开凿石窟,雕塑佛像,绘制壁画。当地人管这里叫千佛洞,全世界都知道这里是中华艺术瑰宝、世界文化遗产——莫高窟。

当我们说莫高窟是中华艺术瑰宝的时候,你不觉得奇怪吗?莫高窟那些传世作品的创造者,其实只是普通的工匠。他们画的每一笔,他们刻的每一刀,本来是要被湮没的呀。如果不汇入这条长期主义的大河,所有的努力都会随风而逝。而现在,虽然工匠们的名字没有留下来,但他们活着时候的努力,成了中华艺术瑰宝,他们也成了中华艺术瑰宝的创作者。

所谓的伟大,有时候就是这么回事。普通人的努力,在长期主义的复利下,会积累成奇迹。时间帮助了他们,他们成为了时间的朋友。

在去年的跨年演讲上,我跟大家介绍了一个人生算法的公式:一个人的成就,来自一套核心算法乘以大量重复动作的平方。这其实就是长期主义的原则,做一件事,长期地去做,持续地去做。

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距离2019年,越来越近了。我们的跨年演讲本身就是一件长期主义的事,而今年,我们要再加上一件长期主义的事:每年跨年之际,我们都将会全球首发一个我们心目中的年度最重要的知识产品。而今年,我们要首发的这个产品,它本身就是在印证长期主义。

这个产品的正式发布,我想留到新年钟声即将敲响的那个最有意义的时刻。我先跟你聊聊,它诞生的过程。

有一次我和经济学家何帆老师吃饭,他说他特别喜欢一本写美国历史的书——《光荣与梦想》。那是写美国崛起年代的,他这辈子也想写一本这样的书。我问,你为啥不写?而且你这个时候写,比《光荣与梦想》还伟大。《光荣与梦想》是事后回顾,而你有机会伴随这个国家的变化,一年一记录,一年一出版,连续记录30年。

在人类历史上,还没有人以这样的发心和做法去干一个文化工程。这事只要干,不可能不成。何帆老师说,正合我意。

在长期主义这个放大器里,个体的努力都堆成了奇迹。历史上无一例外,只要是长期主义,不管是司马迁,还是莫高窟,都会成为奇迹。何帆做这件事,肯定不例外,他也一定会成。

你看,虽然这个世界充满了不确定性,但是你可以用自己的超级确定性,来对冲外界的不确定。

今年跨年年度最重要的知识产品,当然就应该是何帆老师这个30年的大项目第一次亮相。我们将发布他第一年的知识成果——一本书,这本书叫做《变量》。

即使它身上没有未来30年的宏大意义,我也想说,它是你2019年的第一本必读书。在坐的各位现在是没有看过的,但我看过。我愿意用一个知识服务者的信用为它背书。

这本书的主题,和我们今年跨年演讲的主题一样,都叫“小趋势“。更准确地说,这本书是剥离眼下的那些速起速朽的小事,通过慢变量,找到小趋势。 

如果你想成为全世界第一批掌握这些小趋势的人,

如果你想加入到何帆老师这个30年的长期计划之中,

如果你想见证这个庞大的知识工程从奠基到竣工的完整过程,

如果你想成为何帆老师此后30年苦行和长跑的第一批同路人,

如果你想成为这个“新莫高窟”工程的知识赞助人,就请戳此。

让我们的用户领先于所有人,享受最好的知识服务,这一次我们又做到了。

2019新年的钟声马上要敲响。来,送自己一个新年礼物吧。

第八部分:尾 声

感谢你坚持到现在,夜已经深了。2019年的第一束曙光就快打过来了。新的一年里,什么都可能会变。但有一件事肯定不会变了,我们一生都不会变了——2018-2019的跨年之夜,是我们这些人在一起度过的。 

那我再来清点一下,在过去的4个小时里,我们一起收获了什么? 

三个字:小趋势。

小趋势是什么?是影响趋势的趋势,带来改变的改变。小趋势没法跟,也不用跟。只需要我们随时感知它,然后激发那些你早已准备好的力量。

怎么准备呢?刚才我们提的所谓扎心五问,就是做准备的几个方向:

抓住小趋势,首先总得了解事实真相;

抓住小趋势,你要能挣脱观念枷锁;

抓住小趋势,你得重新定位生命的坐标;

抓住小趋势,你得学会从人的身上汲取力量;

抓住小趋势,你还得有一套长期主义的人生算法。

有了这五条,小趋势来的时候,你就会把自己像一粒子弹一样,发射出去。

如果你觉得这还是太复杂,我想和你分享我大学军训的时候,教官教给我的那句打靶口诀——“有意瞄准,无意击发”。什么意思?

一个人趴着射击,全部的力气和注意力都要指向目标,用全部的精力去瞄准,这叫“有意瞄准”。至于什么时候扣动扳机,不知道。无法预设,也不必预设。

真正让你扣动扳机的那个信号,也就是今天说的小趋势,可能是风吹草动,可能是心流涌现,只要它到了,一瞬间就可以调动全部此前的准备,一发子弹打出去。 

你可能会说,打不中怎么办?还能怎么办,继续瞄准啊。感知到下一个小趋势,再打一发。

今年的跨年演讲我们问,2018怎么看?

就像约翰·列侬说的:“所有事到最后都会是好事。如果还不是,那它还没到最后。”

那么,2019怎么办呢?

就像作家阿尔贝·加缪说的:“对未来最大的慷慨,是把一切献给现在。”

文 :罗振宇/得到(dedao-getit)

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