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互联网时代的解构与重组 | 柳胖胖

为什么苹果在PC时代先赢后输?为什么小米是被倒逼得先做线上再做线下?为什么自媒体人还要出实体书?本文为你详解互联网时代的解构与重组。

 

提一个钢铁行业内部颠覆的例子:

60年代美国的小型钢铁厂用更低的成本结构进军了最low的钢筋市场,看不上这块业务市场规模和利润的大型钢铁厂纷纷选择退出。但在随后的几十年里,除了钢筋市场之外,角钢、结构钢和片钢这些规模更大和利润更好的市场也被拼命追求薄利的小型钢铁厂用更低的成本结构渐次吞食,曾经辉煌的传统大型钢铁厂被逼到了生死存亡的悬崖边上。

如图1,当延续性创新(靠左边的斜线)随着时间的发展而不断变好,渐渐超过了主流客户需求的时候,颠覆式创新(靠右边的斜线)就注定是要发生的。

 

互联网时代的解构与重组 | 柳胖胖

图1

 

在钢铁行业的客户需求被“过度满足”之后,大型钢铁厂那种统一的综合式地为所有钢铁品类进行优质的加工制造的生产模具和原材料就已经开始“不划算”了,所以小型钢铁厂的做法是在关键供应链节点上,采用了只加工制造钢筋的更小的生产模具,同时配合电弧炉熔炼化学成分提取的边角废料来做出刚刚好满足客户需求的钢筋,所以成本才能降低20%。

这种在行业里把关键供应链节点进行解构和重组,并诞生出新的商业模式和成功企业的故事,在美国80年代的个人电脑行业又重演了一次。

 

互联网时代的解构与重组 | 柳胖胖

图2,供应链关键节点的解构与重组,典型案例

 

图2是非常经典的1978年-1990年期间,美国个人电脑产业里各个公司在不同的供应链节点和维度上分进合击,竞相争雄的产业图谱。

1978年,苹果公司推出了第一台个人电脑(PC),此时由于众多条件远未成熟,客户们虽然惊艳于乔布斯的天才设计但是各方面的使用体验确实也还有很大的提高空间,苹果公司当时的选择就是整合产业上的所有关键供应链节点,大包大揽,从产品设计、装配、操作系统和应用软件等环节全都自己搞定,以此尽量保证足够顺畅的客户体验。

但就算如此,此时的整个PC行业还都处于图1的左下侧部分,客户的主流需求尚未被很好满足的阶段。

但是到了1990年,经过十多年的发展,那个时候的PC行业已经到了一个客户需求被“过分满足”的时期,也就是图1右上侧的部分。此时,原本的苹果电脑显得笨重且过于昂贵,而专注于“钢筋市场的小型钢铁厂们”开始出现并渐渐做大。

在行业的7大核心供应链节点上,都出现了一到多家的巨头分别把持,这些公司的产品在每一个维度上都要比整合式的苹果更创新、更灵活、也更具性价比,它们就是图1里靠右侧的那条颠覆式创新的斜线,共同瓜分但同时也壮大了当年由苹果开拓出来的全新的PC市场。

其实到了2000年左右PC在中国国内开始普及起来的时候,我们也已经知道了,苹果在这块业务上早已基本被淘汰,留下的只是一些行业传说。

PC行业里最赚钱的公司是专攻操作系统和后来插足系统内应用软件的微软,专攻核心组件的英特尔,以及专攻产品设计(整体组装)和渠道分销(电话和产品目录册)的戴尔。

因此,行业内的公司们在不同的供应链节点上的解构和重组,导致核心价值不停地迁移,一直是商业生态循环迭代向前发展的动力。而国内互联网行业,其实同样的事情也在不断发生。

 

比如还是2000年左右的时候,出现了报纸杂志VS门户网站的例子。纸媒的内容和渠道是分开的,有专门的人负责编辑,有专门的人负责发行(报刊亭等),有时候渠道的话语权甚至大过内容;而门户网站内容即渠道,所见即所得,渠道直接没了,被从供应链关键环节上剔除了,门户的内容也因此免费,纸媒们逐步退出历史舞台。

但是,在品牌、内容、渠道和广告这些大的供应链节点的内部,还可以被拆成更细小的节点,这些细小节点之间也还可以相互跨界重组。

比如每期的一本杂志和一份报纸,都是结合了多篇文章内容,这是一种整合方式,但读者从到尾每篇都看完的人有多少?大部分人可能看个头版新闻,男的看下体育女的看下时尚,也就差不多了。

所以单在内容这个节点的整合上,纸媒也被门户打散了,门户又再按照垂直主题(汽车&财经)和活动事件(奥运)等再把内容做了重组。

其实后来的UGC和自媒体兴起这件事,又把内容和渠道两个大节点里的小节点给解构和重组了。内容生产是不是一定要门户编辑自己做,网友贡献的内容可不可以?

门户网站有了流量,本身就成了渠道,那么内容就可以交给用户来生产。互联网早期很多有名的论坛,也大都脱始于门户网站,包括后来的博客和微博,本质上也是如此。

博客和自媒体这件事出现的两三年后,也发生了个很有意思的事。本来大家的文章都是线上发表,而且内容读者们也都看过了,但是头部媒体却反过来又要出实体书,又走上了线下渠道的分发,why?

是品牌上打造强IP的诉求?是优质内容值得再做一次这样的整合?还是单纯出本书赚点钱,作者也好送人长长脸?

大家可以自己想一下,在留言区回复我。

 

以上,其实是在一个很小的产业范围内,随着技术的衍进和用户需求的变化,渠道和内容上(主要是)的供应链节点被不断地解构和重组的例子。

到了移动互联网时代,今年年初火过一阵子然后因为政策原因被强行端掉的直播答题,其实是个非常好的把产品的拉新和产品本身结合在一起的小案例。

视频直播类产品可以把它作为常规的产品和运营方式,其它产品可以增加这个环节以增加拉新效率。

因为原本一个App的产品开发和拉新宣传,这两个节点之间是分开的。而在移动互联网时代的中后期,App Store和安卓应用商店作为拉新渠道的性价比已经很不经济了。

但是,移动支付和社交关系的底层生态却开始成熟了,所以为什么不能像冲顶大会、拼多多和趣头条一样,把钱直接发到我想拉过来的新用户手上?

当年的今日头条App,其实是把内容这个关键供应链节点里的“内容生产”和“内容推荐”从主编和用户手上交给了机器整合在一起来做。本来门户虽然砍掉了传统渠道,但是内容的生产和内容的推荐还是通过编辑。

但是因为技术的进步和用户需求的变化,现在的头条和同类新闻App上其实是可以做到把内容的生产和推荐整合到同一个维度上,然后让机器来服务用户。因此编辑被工程师取代,头条用算法来调教机器的内容生产(抓取)和推荐分发。

这里有一个关键点的前提是,请大家再看一次图1,虚线处的用户需求短时间内很少变化,但长时间内不会毫无变化。

在PC互联网发展了10多年后的2011年及之后,低价智能手机开始普及,2G渐渐升级成了4G,互联网用户开始倍增,有一个说法是2亿的PC用户10亿的手机用户,而且手机用户更高频更碎片也花更多时长。

用户来源是人口基数更大地域分布更广的三四五线城市,也就是我们这几年热烈讨论的下沉,因此互联网用户的需求也从“解决问题型”的产品(搜索、即时通讯IM、购物)演变成了“打发时间型”的产品(视频、游戏、轻社交)。

 

类似直播答题和趣头条这样的通过金币激励刺激拉新和促活的产品机制里还有个很有意思的地方,那就是产品的使用和产品的登录天然被重组在了一天。

头条的账号登录率之前被大部分人诟病过,头条的内容+推荐体系,好是好,但问题是大家看了就走,没人愿意登录,所以微头条和千人百万粉这样的强调关注体系没法有效地搭建起来。

我之前的文章《决战信息流》里提到过我在某天早起听微博财报电话会议的一段记录,CEO王高飞当时说到:“纯信息流产品的问题在于没有以内容生产者为中心的社交关系,用户无法有效留存。而中国的手机用户普遍会在12个月左右换一次手机,纯信息流产品多半需要重新获取一遍用户。”

这个话其实是说给当年的头条听的,但是在趣头条这个问题貌似不存在,在现有日活2130万的情况下,趣头条的账号登录率在95%以上,且单个用户时长达到了56分钟。虽然用户和收入(2018Q3达到了9.77亿)方面,趣头条的模式持久性还有待观察,但它确实不小心解决了头条长期想解决却解决不掉的问题。用户就算换机但只要不换手机号,理论上就还能被趣头条召回。

在价值供应链节点上的解构和重组的例子,实在很多,有时候因为节点太过细小,大家一开始都没注意,但新的节点重组时候爆发的能量往往是巨大的。

 

比如小米早年做手机的方式。在人们已经习惯从网上买手机(比如从京东上买三星的手机)这个前提之后(很重要),小米在2011年开始自己做手机,并且又自己在网上卖手机。

把之前分散开的手机生产和手机售卖都整合到了一起自己做,但核心的芯片和操作系统都不是自己的,这就有点像图2里的戴尔模式。

和门户类似的是,小米把传统手机的售卖渠道费用砍掉,让利给了消费者。结合智能手机时代本身的换机红利,这构成了小米成立前三年的腾飞,当然这后来被醒悟过来的华为等厂商自开荣耀子品牌给学走了。

但正如前面提到的微博CEO王高飞所说的,手机其实是个每12-18个月就要“重新打一次”的战场。小米的看家本领被学会后,在面临投资人要增速的情况下,线下渠道不够强的短板开始显现了。

因为和前面提到的三四五线网民更多要打发时间而不是解决问题的产品类似,这些低线城市的智能手机潜在客户对网购手机的接受度和在网上有过购物经历的一二线城市人群大不相同。

这些人可能从来就没在网上买过东西,更别提买手机这样稍微贵一点的物件了,所以还怎么可能直接去小米商城上买小米手机?因此,在原有的线上渠道完全无法覆盖这些人的情况下,小米被倒逼在自己的核心核心供应链节点上增加了线下经销门店这个环节。

 

如果小米不做线下,类似京东不做物流,公司还可以照样开展业务,但是用户体验不会很好,如果对手的策略没问题,那么输是迟早的。

对三四线智能手机潜在用户和购买3C家电的用户来说,纯线上的小米和没物流的京东都处在图1的左半侧:尚未满足主流客户的平均需求。

本质上在线下环境里,可以完成和满足很多线上环节无法完成和满足的关键供应链节点,所以像一条二更这样的公号起家的内容电商也都开始越来越多地挺进线下。

标品类的商品,被电商渠道的影响是最强烈的,不管是3C家电这样的大件,还是服装日用品这样的中小件。

但是体验类的服务很难被纯线上电商替代,尤其是强化嗅觉的、极致视听体验的、和强氛围类的服务很难在现有技术环境和用户需求水平下被线上所替代。

当年互联网营销做得很溜的雕爷创立的阿芙精油,据说在天猫等平台卖得很不错,而且精油是个标品,网上展示和发货都很方便,但阿芙为什么仍然在大型购物中心开了很多门店,而且位置都是挑购物中心里还比较不错的地方?就是因为精油是个很强调气味的产品,而光是在网站上看一下描述一下,远远无法让用户获得直观的感受进而产生购买的冲动。

 

极致视听最好的例子就是类似迪士尼这样最大的电影公司,已经越来越不愿意拍中小成本的剧情片了,因为这样的片子,线下售卖没优势,观众完全可以在家里躺着看,而去影院的话肯定看的是有极致视听效果的如复仇者联盟这样的大片。

反而是Netflix这样的线上渠道,原来是给卖CD和电影导流的渠道,后来开始自制电影后,就选择拍了很多中小成本的剧情文艺片,因为这样的电影在家看和在电影院看,完全没区别,所以观众更愿意选择在Netflix的网站上看。

强氛围的线下服务很多很多,因为人其实说到底就是一个感性动物,很容易被线下氛围所带动。比如当当、亚马逊和京东一起让线下书店里除了新华书店外都几乎快要绝迹了,但是在图书馆和书吧类咖啡馆里看书的人依然络绎不绝,我觉得更多的原因就是因为这个看书的氛围。一个人在家复习看书的效率很可能确实没有你在图书馆看书高,周围人对你的专注度会有一个氛围上的强化影响。

(这篇文章里所述的内容其实可以扩展到很多的商业公司和行业发展的案例上,也欢迎大家私我交流。)

 

 

文:柳胖胖/一个胖子的世界(we_the_people)

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如何打造UGC的产品内容生态?

内容运营在中国互联网发展史上具有重要的地位,国内早期以搜狐、网易、新浪等为代表的门户网站以内容运营起家;天涯、百度贴吧、人人网等社区和论坛通过UGC内容运营步入互联网的快车道。

 

关于内容运营的定义

 

内容运营的定义,普遍认为:内容运营是指通过创造、编辑、组织、呈现产品内容,来提高互联网产品的内容价值,进而对用户的黏性、活跃、留存、付费产生一定促进作用的运营。

 

两种内容生产模式

内容型产品的内容生产,有且仅有两种生产方式:PGC(专业内容生产模式)和UGC(用户生产内容模式)。

PGC模式对于企业而言相对更可控,适合当前相关政府部门对各类内容产品和自媒体进行内容洗牌的政策敏感期。

但PGC的内容生产是劳动密集型工作,随着产品内容承载量越来越多,企业运营成本不断增加。对企业的实力和内容运营人的素质有较高的要求。

UGC模式顾名思义依靠用户进行内容产出,听起来会比较容易。但实际运营的过程极其艰难,涉及到内容的筛选、KOL用户的培养、用户体系搭建、内容方向把控等一系列的事情,对于企业和内容运营人而言,极其复杂,甚至九死一生。

关于UGC内容产品从初始到逐渐成熟的内容生产通路,黄有璨老师在《运用之光》中讲解了相关逻辑。主要梳理了5大环节。

 

打造UGC型的产品内容生态的5大环节

  • 1.内容初始化:氛围塑造、话题挑选、初始内容填充;
  • 2.少量用户加入生产:定向邀请KOL、发现种子用户加入生 产;
  • 3.内容生产者激励:及时回复&互动、增加曝光&关注、物质奖励驱动;
  • 4.更多新用户进入:已有优质内容传播、其它拉新推广的引入;
  • 5.更多新用户加入生产:热点话题、塑造标杆人物、鼓励更多用户加入生产;

 

如何打造UGC的产品内容生态?

 

1内容初始化

一个新上线的UGC内容型产品,一开始什么也没有,对于用户来说,价值感极低,毫无吸引力。内容运营要做的第一步就是首先往里面灌点东西,为这款内容型产品增加点人气。此时添加的内容前提是要符合目标用户的胃口和喜好。

此外,在进行初始化的时候,还需要挑选一部分话题作为初始话题,这样会让用户的关注和讨论变得更加聚焦。

 

2少量用户加入生产

通过第一个环节进行氛围铺垫,UGC内容型产品初步具备内容。此时需要一些有能力生产优质内容的人迈出第一步,带领一群人在你搭建的这个内容生态下开始玩耍和生产内容。

这批能够生产优质内容的人,需要去进行定向邀请加入。且这波人最好是意见领袖,身后能够带动一波流量,吸引更多人加入到这个社区。例如知乎的第一批答者,就包括李开复、雷军及一大批投资界名人在内的知名人士,通过一对一定向邀请开始入驻并使用这个UGC内容产品。做好这一步对于内容运营者而言在后期将会节省很多人力和物力。

 

3内容生产者激励

通过第二步KOL意见领袖定向邀请拉动了一批早期用户,第三个环节的重点是留住这些能够持续生产优质内容的用户,内容运营人需要提供一些精神奖励和物质奖励。从精神上,让他们的个人IP得到更大的影响力,获得更多的存在感和被关注感;物质上,能让他们得到更多的物质激励。具体采用哪一种手段,需要结合社区和团队的氛围。

 

4更多新用户进入

第四个环节,内容运营人要做的事就是把社区内已有的优质内容尽可能地输送到外部形成传播,同时也借助其它手段来带动用户数的增加。

 

5鼓励和引导更多用户加入生产

鼓励和引导更多用户加入有几个维度。

  • 1.在产品和文案等各个层面加强引导。
  • 2.不断制造话题,借助话题来引发用户参与的意愿。在一个大众型的问题面前,用户的表达欲和参与欲会显著增强,可以引入社会热点、娱乐八卦等符合政策范围要求的内容,具体内容的引入需要考虑UGC产品的用户属性。
  • 3.通过“造典型、树标杆”的方式来为用户树立榜样。例如早期知乎上的张亮leo、Keso、采铜等人迅速通过认真回答问题而获取了一大批关注,让社区内的更多用户产生了要向他们看齐、进而模仿的意愿。

依照以上的逻辑,所有UGC社区的内容运营体系,都会与用户运营的体系密切交织在一起。在这个社区的用户,一定程度上遵循八二原则。最终,内容运营人通过维护好20%左右的精英高质量内容生产者,确保站内80%以上的内容生产和供给。实现整个UGC社区的良性发展。

 

 

文:萧萧/萧小姐的互联网运营成长记(ID:xiaoxiao16661888)

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网易导师 刘煦萍 趣谈:组织增长官

前段时间增长黑客很火,眼前耳边总是时不时的冒出来,当我看到它时,我脑海里一闪而过的是另一概念:组织增长官。下面我想聊聊这个话题,纯属个人见解,不喜轻拍。

一个组织通过产品传达他们对客户/用户的主张,这个“产品”是组织和客户/用户之间的媒介和载体。团队在设计用户/客户在产品上的体验旅程,我们把它称之为业务流,这是直接面向我们的用户/客户的部分。而产品的背后是团队,这个背后的团队组织如何运作,各部门间有序协同的部分,我们把它称之为工作流。而我想聊的组织增长官是针对工作流而言,如何让团队紧盯目标的前提下相互协作顺起来,工作更高效,简单的说也就是:方向指对,快速推进。第一层是先理顺,第二层是让其更高效。

现实工作中你会发现哪里像我们上面说的这几个字这么简单轻松,因为这个事一般针对已经具备一定规模和复杂度的团队组织,接下来会尝试通过举例子来更接地气的让大家了解组织增长官的范畴和可能的维度。

 

我们有一个新的想法想去尝试和验证,我们下一步该怎么做?

 

比如我们想在某一块做些创新和尝试,现在就我一个有想法的光杆司令怎么办?当然先确认方向是否对,或者符合我们的大目标。被认可和确定可以往下推进后,我们来分析你需要的最小作战队和MVP,然后各个角色间怎么配合,制定计划以及如何行动和验证成果等。

这里其实说到两个方面:

 

1.设计模式,就是这件事情怎么跑。

我简单的分为以下三步。

  • 1. 组建所需作战队。之所以加上‘所需’两个字,原因是有很多新的尝试和创新未必像我们想的需要重投入,实际分析后可能会发现,或许这个idea只需要投入2-3个人成立前向攻坚队(不需要把东西先做出来,先去问客户、包装方案、做探索和反馈),或者是需要做个简单原型的5-6人执行团队;
  • 2.MVP最简化可实行产品(Minimum Viable Product),这个产品经理都熟知的快速验证方式。我们需要分析和确认要验证这个创新和尝试,需要做的最小最简化内容是什么,以便于我们快速实现和验证它;
  • 3.运行机制。这个我下面单独讲。

 

2.制定运行机制

为什么又单独把它拿出来了,因为对于组织增长官来说,这是重点,如果说方向、目标是what,那么如何运转和推进就是how的部分,是组织增长官的重点。各个角色间如何协作,设计流程(一环到一环,准入、准出标准等)。

这个Case中当我们确定了一个目标,接下来组织增长官要推动事情的发展,就是把他分解成如何去做:设计模式就是这个创新和尝试想法目标怎么跑,谁以及最小可执行产品范围是什么,然后制定运行机制各个角色间如何配合以及如何验证和反馈。

 

总觉得慢,但说不出哪里出了问题

 

工作中这种现象经常出现,大家都很忙,而且都忙成狗了,可是为什么总觉得还是慢呢(结果、成果)?其实这里有个很要命的东西就是透明和呈现。我们要在错综复杂的现实中去理,让情况呈现透明出来,而且让大家一起看见。

我以研发过程为例(其实这个现象发生在各个阶段,我是项目经理就以最熟悉的研发过程为例),开发和测试每天处理手头的工作已经工作12小时了,可是结果还觉得慢、不尽人意。你具体去深入了解,可能会发现一个开发一天手头有3、4个并行的项目在处理,不停的切换还不停的被打扰,为什么会这样?!还有可能一些任务的等待时间已经远远超过做他的时间,等待其实就是浪费。这让我想起经典的Pizza游戏,在交付时如果有过程材料都算浪费需要扣分,现实生活中也是如此,市场瞬息万变,没有形成客户真正可用的产品,中间的过程物就是浪费。换一个角度,如果迭代的周期够短你会发现有些需求永远排不上,而在现实工作中每个版本都存在着伪高优先级需求,甚至可能是半成品的状态存在着。

因为本文不是一个案例分析文章,是想通过举例现象和问题,让大家了解组织增长官的范畴,所以这里不具体展开出现这些情况的原因和如何解题,很多案例在杭研项目管理部公众号文章以及微专业里有,也欢迎大家了解和交流。

这个Case里想表达的是团队里会出现各种各样的现象和情况,这也是组织增长官的范畴,当遇到这些情况时组织增长官要做的提炼下是两点:

 

1.透明和呈现。

把情况呈现出来,让团队看见问题,往往现实是大家都忙于脚下,忘记抬头。

 

2.发现问题,确定问题,自然而然接下来解决问题。

如何解决这个话题很大,本文先不讨论,欢迎私下交流~

 

另外,组织中每一个阶段环节都会有问题,需要立体的看问题,横轴是职能线,纵轴是项目线。我们需要去看当下最重要紧急的问题在那里,然后解决它。当然组织是系统的,当出现一些问题时我们需要用系统性思维的方式去分析和思考问题,这里让我想起曾上过吕毅老师的系统思考课的确收益匪浅,其实是让大家用系统思考的方式寻找里面的因素、变量,正循环负循环,然后分析和确定你要解决的问题和切入点。

以上是笔者理解的组织增长官,在这个过程中他会通过设计模式(这件事情怎么跑)、制定运转机制(人/团队协作流程),发现和定位问题(团队前进的绊脚石),然后去解决问题,对于组织增长官有一个前提和一个核心。

  • 一个前提:针对工作流。
  • 一个核心:紧盯目标,快速推进。

说到这,我们再回到一个本来应该在开头就问的问题:为什么会有组织增长官这个概念?按理来说各部门各角色各司其职应该能够顺利完成工作,而现实很骨感。各角色在自己的边界范围内忙碌冲刺着,很少或偶尔抬起头看看对面。亦或者我们发现了问题,但还是存在屁股决定脑袋的立场问题,有个从第三视角看问题的人强有力的协助推进和解决它是企业需要的。亦或是他们是真正关心和负责快速高效达成组织目标的人。

 

除了为什么会有组织增长官这个问题外,可能还有疑问,如何确认或者量化它的效果?在开头我们也提到它的第一层是先理顺然后是让其更高效,对于第一层先理顺团队一般不会有太大疑问,因为这类情况一般是目前有问题而且是有人有痛点的,帮忙推进理顺之后可能就已达到他们的初衷和效果了。往往是第二层使其高效,这类情况可能不是别人的痛点,而是站在组织增长官或者负责人的角度发现并想改进的部分,或者说在一般角色中这类情况或许不会成为他们的痛点,很有可能是你发现而且想办法去改进然而团队并不买账,那么要有对比证明和量化这个前和后的效果就变成是很有需要的了。所以组织增长官还需要建模,通过建模、收集和分析数据、以及通过做改进来验证效果。

比如Case2中笔者举栗研发阶段出现的情况,或许就可以通过需求、质量和进度来构成这个所谓的模型进行量化对比,如果引入一些改进之后发现在固定时间、质量不变的情况下,能产出的需求量变多了等等。而不同阶段不同层次范围的模型会不同,需要结合具体情况展开分析,但组织增长官是需要聚焦目标且能量化的思路去开展工作。

这次笔者想先抛出这个概念,希望在此处有共鸣的朋友一起探讨交流。

 

 

文:刘煦萍/网易杭研项目管理

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李叫兽谈茑屋书店:未来10年的用户经营逻辑

茑屋书店,传统行业的公司成功转型新零售的代表,创建于80年代,在日本其他行业的书店纷纷关门的时期,却逆势发展,在日本拥有1400家门店,有50%以上的人是它的会员,而且进一步用会员积分卡链接了100万家其他商铺,形成庞大的数据驱动的运营体系。

茑屋书店的创始人增田宗昭,创造性地把书店从一个销售书籍的场所变成了生活方式推荐的场所,把书店跟咖啡馆、DVD、唱片等结合,并很早就使用了数据驱动等新零售思想。

它是怎么做的?为什么说茑屋书店背后的用户经营理念,颠覆了以品牌和流量为基础的工业化营销体系?为什么说这是一家很难理解的公司?

以下内容由混沌小编摘录于李叫兽混沌大学课程“茑屋书店:思考未来10年的用户经营逻辑”并略有修改

 

颠覆营销逻辑:从经营产品到经营用户的产品体系

 

创新的基础是要足够理解过去。所以,要深刻理解茑屋书店这种经营用户的公司,我们就必须先弄清楚过去工业化时代的营销逻辑,那个大媒体、大渠道渠道的时代究竟是怎么做的。

过去商品流通的一个重要特点是媒体和卖场的分离。

在工业化时代,媒体(比如电视)是最强大的营销工具,它可以一对多地规模化影响人的认知,在信息闭塞的环境下给人强烈的洗脑效果;而各种卖场(比如超市)是最强大的销售场所,可以便捷地让消费者完成购买。

善用两个工具,一个品牌不成功都难。

 

但是很不幸的是,这两者在时空上是分离的——用户在媒体上听说有个象牙皂,去超市买肥皂的时候专门买象牙皂,这中间可能隔了5天。而营销的关键就在于让用户不在这5天内把广告给忘了,提高记忆效率。

 

李叫兽谈茑屋书店:未来10年的用户经营逻辑

 

为了提高这个过程的记忆效率,我们就发明了被大众熟知的影响认知为主的营销方法论,比如精准的定位、比如简洁的slogan、比如醒目的logo、比如响亮的名字——这些都是为了帮助人记忆。

所以,传统营销的关键,就在于过去工业化时代是一个“人找货”的搜索逻辑中,提高记忆效率(这个类似于做过搜索优化的人擅长的SEO优化)。

 

而现在这一基础正在变得越来越薄弱(当然没有消失),一方面现在信息和销售合二为一,用户看到有人微信给你推荐立刻购买,不需要记忆;另一方面媒介多元、内容庞杂、信息不再闭塞,企业其实难以去影响用户的记忆,品牌也越来越难以建立壁垒。

尤其是最近几年,越来越多的人谈论“圈养用户”、“会员经济”,人人都是Costco,我相信大家已经意识到了这一变化:企业正在从过去的经营产品的逻辑,变成经营用户的逻辑。

经营产品,本质是造了产品然后是销售,企业是工厂的代理,为了“代理”这个产品,往往是把一个产品卖给所有用户。对用户来说,往往是一个人找货的搜索模型。

经营用户,本质是围绕用户去找产品,企业是用户的代理,为了“代理”这群用户,往往是围绕一个用户群提供整个体系的各种产品。对用户来说,往往是一个货找人的推荐模型。

基于这一个逻辑,非常推荐大家深入研究茑屋书店这家公司,这是一家创始于1983年的公司,却非常难能可贵地一直在实践和深化经营用户的逻辑。

我相信这家公司会对所有在现在这个时候,反思工业化的人,带来很大的启发。

 

理解茑屋

我们前面讲了茑屋书店神奇的地方(包括日本50%的人是它的会员,而且靠会员积分卡链接了100个商铺),但要真正理解它,我们必须知道它跟传统上“人找货”模式的书店到底有什么区别。

 

(1)度过时间,而非促进销售

首先,茑屋书店跟传统书店最大的区别就是它不是一家书店。用茑屋书店创始人增田宗昭的话说“传统书店的问题就在于它们卖书”,茑屋书店本质上是创造一个让人度过一段美妙时间的场所,并且在这个过程中给大家推荐最好的生活方式(比如值得推荐的旅行目的地),所以增田宗昭说这是“买场”。

比如茑屋的代官山店,与其说是书店,不如说是附近老年人的活动中心。

 

(2)围绕人群,打破品类

茑屋书店的核心是经营人群,而非想着自己的品类。最初,增田宗昭想要创造一个让附近的人度过一段时间的场所,然后想着什么品类去填充这个场所。

日本人喜欢咖啡、看书,所以“书+咖啡”自然就成了运营这个人群的产品。

(所以在中国抄茑屋书店可能根本不是做书店,中国老年人看书很少,打麻将多,可能是茑屋麻将馆都有可能。)

正是因为它是运营人群的“推荐逻辑”,所以才能真正做到“一店多能”,围绕生活方式推荐。

比如你走近料理区,这里不光摆了推荐你学习料理的书籍,甚至书里面提到的锅也会摆在旁边,让你可以在做饭的时候听的音乐CD也摆在旁边。

走近旅游区,推荐你去挪威旅行的书籍旁边可能也在卖挪威的明信片,还有定制旅行产品,甚至可能有个兼职的旅行达人跟你聊天。

用增田的话说:它卖的不是书,而是里面的生活方式。(茑屋是日本第一家联合销售书籍、CD、DVD的公司)

 

(3)细分人群,个性化推荐

更神奇的是,茑屋通过数据驱动,真正做到了千店千面。每个店可能运营的人群都不一样。

比如附近有孩子的人多,这个店里面就会有一个小的儿童中心;不同人群的不同店里面推荐的主题也完全不同。

总之,茑屋书店的经营方式,和我们传统“人找货”的卖场逻辑完全不一样,是真正做到了“货找人”的推荐逻辑。

 

李叫兽谈茑屋书店:未来10年的用户经营逻辑

 

这就是茑屋书店跟传统公司在经营上最大的区别,它颠覆了传统上以“人找货”为主经营产品的逻辑,而是一个以“货找人”为主的经营用户的逻辑。

既然基础的经营方式变了,往往意味着增长方式也会改变。下面部分我们一起借茑屋书店看一下经营用户的企业的增长方式,在品牌和流量之后,企业究竟如何拉动增长。

 

颠覆增长方式:从中心化媒体到去中心化式赋能

 

我们知道,过去工业化时代经营产品的公司,增长方式主要是借助中心化媒体的力量,通过广告去影响人的认知,再借助渠道去直接触达消费者。

 

李叫兽谈茑屋书店:未来10年的用户经营逻辑

(借用一张来自于《链接》这本书的图表示,左边是过去的媒介环境,右边是现在的媒介环境)

 

但现在是去中心化的媒介时代,真正的用户资源都存储在一个个去中心化的节点里,存在于一个人的微信好友里,存在于一个街区的门头店里,存在于一个抖音的网红里,存在于一个兴趣社群里……

所以,现在以及未来最重要的增长方式,并不是找到那个中心化,可以给所有人洗脑的节点(比如媒体),然后买广告;而是通过赋能去中心化的节点,借助它们的力量去增长。

 

赋能节点,驱动增长

茑屋书店就是这么做的,它主要的增长方式就是通过赋能别人开店,借助每个加盟店主的力量去增长。

类似于云集借助了每个想开微店卖东西的人的力量;拼多多借助了每个想拼团的人的力量;茑屋书店就是借助了日本那些有点资源、有时间又想开小店的人的力量。

要靠赋能来增长,其实需要回答一个关键的问题:作为一个想开一家这样的茑屋书店的人,我凭什么不自己干,非要加盟呢?

很简单,因为你需要这个平台帮你去做以用户为中心的策划,并且实现这个策划。

如果你自己开店,你难以知道到底应该在这个区域策划什么主题,是料理还是旅行?即使你知道这里应该摆放料理书籍,也不知道应该放相关的什么书籍、CD、DVD甚至是做料理用的锅最能达到推荐的效果,更是难以整合这么多复杂的供应链,很难一个个去采购。

而茑屋书店背后的公司 —— CCC( CultureConvenience Club,文化便利俱乐部,简称CCC)却可以帮你做到这一点。它通过RFID、借书证等方式,了解每个用户在每家店的习惯,积累了数据,可以告诉你这个街区、这个时节的旅行主题应该放一本挪威旅行的书,旁边还可以放一个来自挪威的明信片,顺便销售,并且通过一套强大的订货系统直接帮你完成订货。

所以,从 to B的角度来说,茑屋书店的本质上并不是一家开线下店的公司,它本质上是一家数据驱动的咨询公司。

它不是通过开店来赚钱的,而是通过规模化地赋能——即帮每个想开书店的人策划具有独特体验的书店来赚钱。

 

李叫兽谈茑屋书店:未来10年的用户经营逻辑

 

赋能的本质:内部能力的外部化

对一个企业来说,赋能式增长,就是把自己打造的一部分内部能力,变成通用平台外部化给别人(比如阿里把信用体系外部化给商家;比如云集把开店能力外部化给微商)。

这也意味着,要做赋能,企业就不能什么都做,必须聚焦于自己真正能有效外部化的那部分能力上。

茑屋书店母公司就极其简单和聚焦,只聚焦于非常少数的、真正困难并且有核心价值、有复利的事情上,并用这个给别人赋能,并且主动放弃去做哪些不能因为数据和策划能力而产生价值的事情。

比如它不做选址、不卖地、不做装修(装修部分只是给你做培训)、不做送货,甚至连收货款这种让人垂涎的事情都不做——每个加盟书店直接把货款给供应商,茑屋书店不经受货款,它只赚给加盟商的咨询费(以抽成等方式)。

它非常聚焦于数据化运营,靠这种数据化能力帮助每个想开书店的人输出生活方式策划,所以它的增长有非常高的杠杆。就像茑屋书店创始人增田宗昭说的:

“我们是企划公司,需要不断挑战,让加盟商愿意付钱买企划。”

这里插一句,反观大多数公司,在靠一个点子成功后,就沉迷于赚最容易赚的钱,丧失了聚焦去打造这种核心竞争力机会。

比如国内很多零售公司本质上是做地产的公司,因为地产的钱多容易赚;很多公司收了货款后拿着应付账款趴在账上,不给人家,把这些钱拿去做金融又轻松赚一笔。而一个依靠赋能式去增长的公司,如果什么都做,什么钱都赚,就一定会丧失整体模型的简洁性,牺牲掉打造核心赋能能力的机会。

 

✦ Tips:赋能与传统的品牌加盟,有何区别?

传统的品牌授权加盟,还是依靠中心节点产生的流量(通过广告塑造的品牌),然后把这个东西租给别人的用——它的关键是控制每个加盟节点的表现(比如你加盟我的牌子不能做太差以砸了我的牌子)。

而赋能的关键则在于帮助每个加盟节点提升它的表现(比如通过数据帮助你优化能力,更好地服务于你的顾客)。

 

重新思考消费行业护城河:从品牌到数据

 

我们都知道一个非常简单的道理:利润来自于竞争的结束。

光是上面说的增长是不够的,企业要想获取长期利润,必须找到一种方法终止竞争,塑造护城河。

一般来说,寻找护城河的时候,我经常问自己这样一个问题:什么是你可以稳定投资10年的东西。(我最近学习投资,深深相信时间是最大的竞争壁垒,因为人类唯一没有办法发明的东西就是时光机。)

对消费行业来说,过去的护城河非常简单,就是品牌,品牌是可以投入10年的东西,因为在中心化媒体的时代,品牌是牢不可破的,也是让“人找货”的关键记忆因素。而对经营用户的模式来说,护城河是什么呢?

经营用户往往意味着针对一个用户群建立关系并且提供体系化的产品,什么是在经营用户关系上可以投入10年的东西?经营关系的收益是什么?

实话说我目前还没有确定的答案,因为经营用户的模式还在早期。但我有一个假设就是数据——经营用户可以投入10年的并且带来收益的,就是对用户的了解。

而茑屋书店的母公司CCC,最可怕的壁垒就是数据。

 

CCC这家公司,一方面通过赋能大量的加盟店然后回流数据,再进一步强化自己的赋能能力,不断提高了针对人群做个性化策划的能力。

除了自己门店积累的数据之外,它还打造了一个神奇的积分体系——T-card,这是日本最大的通兑积分,连接了百万家日本的商铺,约50%日本消费者使用,或者简单说,用户去全家也可以积累T积分。

现在有很多人学CCC也去做通兑积分,但却一直无法超越,为什么呢?

T积分的本质并不是通兑积分,而是已经形成了一个百万级别数据联盟,通过向联盟商家输出企划,获得相应分成——在日本很多便利店也被茑屋书店靠T积分的数据进行赋能。现在,孙正义也投了T-card这个公司,然后帮它又拉了很多联盟商家。

所以增田宗昭也真够厉害的,硬是把一个借书证,发展成牢不可破的数据联盟。

而数据是经营关系最大收益。

 

我们再延伸思考一些问题,数据在经营用户关系里面的角色是什么呢?

一句话:数据是关系的变现。

经营关系,就得变现啊。而过去变现关系的主要方式是信任——一个微商通过低价产品建立初步信任,然后卖个很贵的东西给你去变现。但这是不可持续的,也是经营用户的企业和传统微商最大的区别。

经营用户的企业,关系变现的方式应该是数据。也就是说,它赚取的超额利润,应该来自于因为了解用户而优化推荐得来的那部分收益。

再一个问题:是不是应用大数据的公司就是我们说的数据驱动的公司?

当然不是。比如一个公司买了数据,经过分析之后指导做决策,根本不是我们说的数据驱动的公司。

我认为数据驱动的本质不在数据,而在于企业有可演进产品。比如茑屋书店中书籍的摆放就是一种可演进产品,可以自动不断通过反馈去优化;再比如信息流里面的新闻推荐也是可演进的,你越点越准。而可口可乐,设计出来就是死的,没有办法因为数据反馈去优化。

在这里,我认为一个公司是否是数据驱动,一个重要的判断标准是,使用数据和产生数据在一个场景。(比如信息流在点击中产生数据,也在点击中应用数据)

我认为未来经营用户的公司,就是通过运营用户的长期关系获取收益的公司,而建立长期关系最重要的收益就是建立了解(比如你跟你搭档共事20年,就是建立了深度了解,换个人你可能不适应),而这也是在品牌时代之后,可能是消费企业最重要的护城河。

 

小结

 

我一直相信,在一个浪潮到来的时候,真正抓住机会驾驭浪潮的组织,一定是围绕新技术去建立战术体系的组织,而非把用新技术去加强原有战术体系的组织。

火枪的出现,真正胜利的是针对火枪建立火枪兵战术去颠覆骑兵的组织,而非觉得火枪不错,再拿火枪去加强骑兵战术的组织。

营销也是这样。这些年,我们的媒介环境产生了天翻地覆的变化,从大而广的中心化媒介,到窄而深的去中心化媒介——传播不广了,但却可以带来交流深度,比如微信。

大部分人仍然是在新的环境中用新工具去加强过去的体系,比如用新媒体做流量给线下品牌引流、加强认知(这跟电视台模式没有区别)。

但我相信在未来10年能够决胜的消费行业企业,一定是围绕新技术要素建立全新的战术体系的公司。一定是经营用户而非经营产品的公司,它们的核心特点是经营顾客的关系并且获得收益:

  • 通过产品体系(而非一个单品)去建立并保持关系;
  • 通过赋能去扩张关系并带来增长;
  • 通过数据去建立理解并且带来护城河。

如果说过去的消费企业主要是通过影响消费者来受益的(通过媒体),我相信未来一定是通过了解消费者来受益的。一个不能通过了解消费者(数据)来受益的公司,很难有护城河。

当然这个课程发出来会有很强的争议,说实话过去几个月研究用户经营也是一个我个人的自我颠覆,我自己3年前也是品牌和流量逻辑的,但我相信这是坚定不移行动的方向。(完)

 

 

文:李叫兽/混沌大学

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TCL集团董事长李东生:TCL从偏僻小厂到千亿全球化企业的故事

向伟大时代致敬的TCL,是伟大时代的受益者,也是时代的参与者、推动者和贡献者之一。

他们对伟大时代的致敬,既是回顾,也是前瞻,更是勉励和鼓舞,这在当下尤其具有意义。

 

向伟大时代致敬

 

10月29日晚,大国品牌纪录片《向伟大时代致敬》在央视一套播出。片中,TCL集团董事长、CEO李东生讲述了TCL从偏僻小厂到千亿全球化企业一路走来,见证中国经济的强劲动力与改革开放40年的伟大成就的故事。

 

▲CCTV大国品牌纪录片《向伟大时代致敬》

 

在北京、上海等城市的机场、高铁站、热门商圈大屏、剧院等人流集中处,也同时出现了TCL投放的向伟大时代致敬的海报。内容是李东生的四句话:

  1. 实业的根越深,经济的脊梁越硬
  2. 从制造到智造,从巨大到强大
  3. 我们坚持创新,努力把未来带到眼前
  4. 用从不计算梦想,到努力收获梦想

李东生的讲述以及“向伟大时代致敬”主题也迅速成为社交媒体热门话题:大V不断转发、多位知名经济学家对金句进行了点评:吴晓波从熟识好友的身份讲述了对于李东生的个人印象,管清友从智能制造角度,叶檀以实业角度,向松祚从创新角度,水皮则从梦想角度解读金句。如今,#向伟大时代致敬#的微博话题阅读量已经过亿。

由TCL抖音官方账号首先发布的“致敬时代新姿势”挑战,也在众多红人带动下,在年轻一代中激发出一轮致敬时代的热潮。

 

TCL集团董事长李东生:TCL从偏僻小厂到千亿全球化企业的故事

 

早在今年2月,TCL和李东生就已掀起一轮“致敬时代”的情怀与热潮。当时,以TCL发展历程为聚焦的纪录片《时代》在央视播出,还原了李东生带领企业在改革开放大潮中砥砺前行的故事,引发了广泛关注。

之后,《人民日报》《光明日报》等十大核心媒体同时刊出了TCL“向伟大时代致敬”的号召。紧接着,TCL又强势点亮北京、上海、广州、香港、纽约等国内外11个城市标志性建筑户外大屏,发出“向伟大时代致敬”的强音!

在此次《向伟大时代致敬》的纪录片中,李东生说:“站在时代潮头,内心依旧澎湃,每一个追梦的人都应感谢与伟大时代同行!”

这也引发时代中人的强烈共鸣。

 

TCL集团董事长李东生:TCL从偏僻小厂到千亿全球化企业的故事

 

1978年,中国人均国内生产总值不足200美元;2018年,IMF预测该数字或将超越10000美元。每个中国人的命运,都被大时代深刻地改变。

“向伟大时代致敬”的倡议,激发出全民对时代的自豪。标杆企业和企业家,在关键节点与国家价值观的高度同频,也成为激发全民正能量的催化剂。

向伟大时代致敬的TCL和李东生,正是这伟大时代的参与者、推动者,也是伟大时代的受益者和贡献者之一。

 

影响时代的TCL

 

37年的发展,19年的全球化征程,如今TCL的业务已遍及全球160多个国家和地区。

即便在内外充满挑战的今年,TCL的表现依然相当亮眼。

据其发布的2018年三季报显示,今年前9个月,TCL电子销售收入同比提升11%,至273.4亿元,创历史新高。其电视业务,除继续捍卫在北美市场的前三地位,还在欧洲实现了同比增长60.3%,在法国市场则取得销量排名第三的好成绩。整个TCL集团,在前9个月实现营业收入达822.4亿元,连续五年营收规模破千亿元已是大概率。

 

李东生感叹道:“现在我越来越自信,我真的觉得中国企业正站在世界舞台的中心。”

站在世界舞台的中心,要有过人的实力,但首先要有拥抱时代,面向世界的梦想、智慧和勇气。自李东生担任总经理起,TCL便一直勇立时代潮头。

在李东生的带领下,这家一度难以为继的小企业先后成为中国的录音磁带大王、电话大王、彩电大王,全球化先驱……并对中国的精神、物质文化消费的提升,中国自主技术与品牌的发展,乃至中国企业和经济的全球化都起到了领军者的作用。

 

早在1985年,TTK更改商标为TCL,李东生就立志把TCL打造成“中国的世界品牌”。1999年,中国加入WTO、中国经济奔腾入海的前夜,TCL又率先提出了全球化目标。

2004年,李东生带领TCL收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务轰动全球,吹响中国家电企业出海的号角,并一路探索攻坚,为今天TCL的全球化打下根基,也为整个中国企业的全球化积累了经验与教训。

液晶电视流行,在国内面板产业薄弱并让中国彩电业整体受制于人的关键时期,李东生又极力于2009年成立华星光电,目前已建成和在建的产线有7条,合计投资金额超过1800亿元。TCL也因此和京东方等企业一起,让中国从此不再“少屏”。

 

如今,TCL成了中国消费电子领域中唯一一家具有垂直产业链整合能力的企业,华星光电也在不到10年间崛起为世界领先的面板企业。2018年最新公布三季报显示,华星光电的大尺寸液晶面板出货量保持全球第五,对国内一线品牌客户出货量排名第一。

改革开放后中国崛起,成为驱动世界经济的新引擎,需要更多能代表中国品牌形象的世界级品牌出现。TCL作为中国企业出海的先行者,自然也当仁不让地成为中国企业全球品牌行销突围开拓者。近期,TCL再次主动升级探索,以全球化品牌战略,在全球持续强化品牌形象。

 

2017年6月,TCL独家冠名CCTV《大国品牌》,并以四个篇章展现TCL的品牌故事与精髓。8月后,TCL在“一带一路”沿线15国230城投放大国品牌广告。11月,又在欧美六国18个世界著名地标建筑,进行全球创意投影秀,让TCL闪耀于世界舞台。

对于致力于打造世界级品牌的中国企业来说,不仅要在全球化的生产、设计、制造、渠道和服务上多方位出击,全球化的品牌建设能力同样必不可少。

在全球化品牌营销之路上,TCL率先探索和作为,通过对不同市场人文、消费习惯、消费喜好的深度洞察,进行本土化的全球化品牌建设,也成为中国品牌全球化建设的佼佼者。

它冠名赞助了好莱坞中国大剧院,成为该剧院自1927年建成以来的首位企业合作伙伴;通过与《X战警》、《复仇者联盟》、《正义联盟》等多部好莱坞巨制合作,让TCL品牌借船出海。

在美国、巴西、阿根廷和澳大利亚等国,TCL则以赞助体育融入全球化。

 

TCL集团董事长李东生:TCL从偏僻小厂到千亿全球化企业的故事

 

今年,TCL与足球巨星内马尔签约并展开的一系列世界杯营销战役,更是成为体育营销的经典。

全球化品牌输出的持续发力,不仅让TCL声名远播,也刷新了世界对中国企业乃至中国的认知,这也正是中国经济融入世界必须的。

从80年代以一盒磁带推动中国与世界流行文化接轨,到今天以大国品牌推动中国与世界经济深度融合,将近40年里,TCL从未落伍时代,而是一直站在它所处领域的时代潮头之上。

 

精神是成就的根源

 

在“向伟大时代致敬”活动中,李东生关于梦想、实业、智造、创新的四个金句,是对TCL企业精神的高度凝练,也是TCL能够始终与时俱进的根源。

TCL的起点,从40年前李东生“做一家争气的中国家电企业”的梦想开始。

 

1987年李东生第一次出国,被飞利浦在100年间从灯泡作坊成长为跨国巨头的历程打动,产生了打造“中国的世界品牌”之梦。

1990年,李东生第一次参加美国拉斯维加斯电子产品展销会,TCL几平米小展台与国外大公司的差距,又进一步激发了他要卧薪尝胆,不落后于人的雄心。

今天,这个追了30多年的梦,依然是推动他披星戴月,甚至呕心沥血的原动力。

 

在李东生众多的标签中,“实业家”是他最为自豪的一个。与金融、房地产业相比,做实业赚钱难、也辛苦,但李东生坚信一个企业和企业家最大的价值,不是个人的价值兑现,而是社会价值的创造,而实业是社会价值的根基。

“实业的根越深,中国经济的脊梁越硬”是他几十年在世界各国走下来最深刻的体会。因而,他拒绝了地产、金融可以更快、更多赚取利益的诱惑,坚持以成就社会为先,来成就自己和TCL。最终,成就了社会的同时,也因为持续成就和造福社会而让TCL基业长青。

但李东生的实业,并非是固守传统,而是一路拥抱创新。当互联网浪潮来袭,一些被冲击的传统实业对其轻视、藐视,甚至敌视之际,他主导TCL推出了“双+”转型,即“智能+互联网”、“产品+服务”战略。这一战略下,TCL的产品如今已基本实现智能化。

“技术创新是企业的生命”,李东生在《泰晤士报》上这样说。

 

也正是靠着技术创新,TCL从一个作坊一样敲敲打打的技术草班子出发,一路攻克电话、电视、面板等诸多技术难关,成就了今天中国智能制造的标杆。

当年为摆脱核心技术掣肘而投资成立的华星光电,近十年间已在美国获得专利7388件,连续三年位居中国大陆企业前三位。

在新一轮电视大战中,量子点显示技术逐渐成为市场制高点。在2014年中国市场普遍还不知量子点电视为何物时,TCL就已提前完成量子点技术布局,推出了中国首台量子点电视。如今在这一技术领域,TCL和三星称得上是两骑绝尘。

TCL集团2018年三季报显示,随着全球化发展脚步,TCL现已在全球建立了28个研发机构、10余个品牌联合实验室,共申请了42998项专利。今年8月,TCL欧洲研发中心在波兰揭牌,聚焦于人工智能前瞻性、基础性技术开发,再次对TCL全球科技创新实力重磅升级。

然而TCL的创新,并不止步于科技领域。

 

1991年在上海成立第一个销售分公司,于中国企业界率先展开全国性销售网络及品牌建设;

1992年,着手导入CI系统,成为国内较早实施CIS的企业之一,推动TCL通讯在深圳证券交易所挂牌上市;1996年,启动经营体制改革;1997年,展开一系列经营变革、管理创新……

2014年,TCL营收首度破千亿元,但面对收窄的利润空间,TCL再次大刀阔斧地进行了组织架构创新,重组、剥离了30家企业,让企业的核心竞争力再上新台阶,继而有了全球舞台向产业和价值更高端的前进,有了创造性地采用价值观营销理念,依托国家价值观,通过深入当地文化和输出中国文化,融入各国消费者语境的大国品牌TCL。

到今天,将近40岁的TCL依然日新月异地刷新着自己,也刷新着消费者和世界对它的认知。

从英语口难开到如今可用英语与世界谈笑风生,李东生本人也是如此。

 

以梦想驱动未来

 

早在2015年,中国实体经济承压下行,唱衰实体经济的悲观论调盛行之时,李东生就曾挺身而出,通过央视发出了“用实业挺起中国的脊梁”的呐喊,并亮相纽约时代广场,以“未来经济发展的重心在中国”,为中国制造和中国实体经济振臂直呼。

“用实业挺起中国的脊梁”也成为那一时期中国企业界的最强音。两年后,“必须把发展经济的着力点放在实体经济上”“加快建设制造强国”,进入了党的十九大报告。

本次“向伟大时代致敬”的倡议中,李东生又以“实业的根越深,经济的脊梁越硬”,“我们坚持创新,努力把未来带到眼前”,“从制造到智造,从巨大到强大”, “用从不计算梦想,到努力收获梦想”,再次为中国制造和中国实体经济强势发声。

 

主动与时代同频共振,在关键时刻发挥先锋模范作用,这是一代标杆企业和企业家使命感与责任感体现,是他们持续获得事业成功的关键,也是当下依然迫切需要的精神。

全球经贸局势的日益复杂,叠加从高速度增长到高质量增长转型的阵痛,正让中国经济承受前所未有的压力,压力之下,不乏悲观论调和唱空声音。李东生和TCL对自己从困难与挑战中一路走来,并最终成就了今日之卓越,而且依然坚持追梦的现身说法,就像燃烧的火炬,穿过悲观论调和唱衰声音,温暖着、鼓舞着世人的信心,也照亮着未来。

李东生常被人称为“追梦少年”。

2015年亮相央视与纽约时代广场时,他曾以一句“有人说,做实业投入那么大,划算吗?我说,梦想该怎么算?”打动众多坚守梦想的创业者和企业家之心,这次“向伟大时代致敬”中的那句“用从不计算梦想,到努力收获梦想”,相信也将激发更多人对梦想的坚持。

 

TCL集团董事长李东生:TCL从偏僻小厂到千亿全球化企业的故事

 

李东生和TCL在将近40年的岁月里,不断追求梦想、实现梦想、升级梦想的旅程,也正是改革开放大时代中每个中国人在强国之路上奋勇前行的身影。

过去的道路告诉我们,只要坚守心中的信念,困难总能被一一克服,梦想总能被实现。

2008年,在评价TCL的海外并购时,龙永图曾对李东生表示感谢之情,他说:“如果TCL在紧要关头打了退堂鼓、败下阵来,后来者走出国门的信心很可能被摧毁。TCL扛下来了,而且做好了。这证明中国企业是可以走出去的。它对中国企业的自信心建设,意义重大。”

10年之后回头看,今天以梦想、实业、智造、创新“向伟大时代致敬”的TCL和李东生,对中国企业的自信心建设,依然意义重大:中国企业不但可以走出去,而且可以走得好。

“在全面建成小康社会、进而全面建设社会主义现代化国家的新征程中,我国民营经济只能壮大、不能弱化,不仅不能离场,而且要走向更加广阔的舞台。”在近日召开的民营企业座谈会上,习近平总书记为民营经济发展注入强大信心和动力。

因而,有充分的理由相信,以TCL为代表正站在世界舞台中心的中国企业,必将穿透压力再升级,为中国经济注入不竭动力,助力中国经济航船行稳致远。

文:贾澎丨华商韬略

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米果文化马薇薇:知识付费娱乐化,第二航段要的是精准定位

我前一阵子在沃顿商学院分享过一个问题,就是大多数新的商业模式都会优先出现在美国,然后中国再去拷贝它。可是为什么知识付费这个行业,尤其是中国这种音频知识付费行业美国是没有的呢?这实际上源于我们从小到大教育形式的缺失。

 

为什么知识付费只在中国生长?

 

我们是纯粹的应试型教育,由于我们的课程设置导致很多同学没有掌握进入社会的素质,所以需要一个外界的商业力量帮助大家弥补这方面的知识。

比如外国很多小朋友在上幼儿园时,经常被老师叫上去轮流演讲,或是生活中的一件小事或是讲一个最喜欢的东西。相比之下,中国小孩缺乏这样的锻炼,中国人的内向是发自内心的内向。很多同学在面试的时候,自我介绍基本上是把简历念一遍,面试官尴尬你也尴尬。

 

其次是同学们情商普遍不高,情商本质上来说是将心理学、社会学、认知行为学综合起来的一个概称,我不认为它是一门学科,但却是在生活中是可以应用的技能。情商的本质包括你如何跟自己的内心对话,也包括你如何跟这个世界对话,而不在于你为人待事有多么油滑。

基于这些,我们做了《好好说话》系列课,也包括康永哥的情商课,还包括我们老板马东老师出的职场课。马东老师他的职场课程中提出了一个快乐职场的概念,意思是既然已经有8个小时甚至更多的时间要用在职场上,那么怎么样将职场生活变成一种娱乐生活?马东老师设计这门课程的目的,更多在于帮助用户发掘快乐,而不是怎么样帮助用户获得最快的提升。所以我们的知识付费实际上源自于年轻人在职场方面的诉求。

 

米果文化马薇薇:知识付费娱乐化,第二航段要的是精准定位

 

刚才有一些老师问我们跟罗振宇老师的“得到”有什么区别?我觉得“得到”的受众是针对35—45岁的人群,这个人群需要的是一些更深刻的内心知识,比如他们要了解经济学、社会学、世界发展趋势,因为他们希望能够在这个时候把控自己的人生。

但米果针对的是19—29岁的人群,它的目的是什么?帮助你寻找人生方向,陪伴你渡过迷茫期,在人生的这个阶段里你是把控不了自己人生的,因为这时你还不知道什么是人生,所以我们需要的是最切实的技能。比如我第一次见面试官跟他说点什么,我第一次跟同事一起吃午餐的时候怎么表现的落落大方等比较现实的问题。

 

米果文化马薇薇:知识付费娱乐化,第二航段要的是精准定位

 

举一个例子,大家面试的时候肯定都被要求作3分钟自我介绍,大部分人要么把简历复述一遍,要么就讲得非常大众化,但这些不能让面试官对你构成任何印象,因为你不能与他人区别开来。这时候什么样的自我介绍方式是更容易让人记住的?故事。我们米果马上会出一门故事课去教人讲故事,讲故事的能力实际上是让人印象深刻的。

那要表现勤劳,故事怎么讲呢?比如我第一份工作是扫楼,一般的人扫楼就是把传单往门缝里一塞就完了,但我会一个一个敲门,只要有人回应,我一定会把传单递到他手上,而且用最短的时间把传单的简要信息告诉他。假如没有人,我会快速留下一句祝福语,让人家觉得这个传单跟别的传单是不一样的。

当你能把经历讲成一个故事,你的面试官就会记得那个扫楼的,他会形成一个新的记忆点,这有助于你在面试者中脱颖而出。

 

这实际上就是现代的年轻人本来应该在大学里接受的职场教育。但他没有接收到,所以知识付费要给大家这样的教育,这就是知识付费的第一航段。

 

知识付费的第二航段:三四线用户崛起

 

从2016年开始直到今年2018年上年,我们基本上完成了知识付费第一航段的占领。接下来我们会面临经济的寒冬(中美贸易战等)。经济的寒冬意味着金主爸爸们都没钱了,同时它更深刻地预示着各个行业都会变的不景气,随后还会带来就业的不景气。

在这个时候知识付费是要做出调整的,年轻人整体的钱包在缩紧,年轻人消费在紧缩,尤其是一二线城市年轻人,我认为他的消费基本上是在下行的。过去出国旅游的,现在基本上就在国内玩玩了;过去要买名牌包的,现在买个名牌口红已经很满足了。在这种情况下,你再跟他说你有很好的晋升空间,我告诉你怎么样进行人际沟通、提高自己的情商,我个人认为已经行不太通了。

有意思的一点是,现在这个阶段三四线城市年轻人的消费在上行,这个跟祖国经济的发展也有一定关系,城镇化实际上是在不断扩大的。所以哪怕一二线在下行,但三四线会了解更多东西,会更多在整个互联网舞台上展示自己,这就是为什么快手和抖音火的原因。

 

那这时候你会开发什么样的知识付费产品呢?有人提出指引消费方向的课,但消费方向不用引导,人的消费方向都是欲望消费方向,基本上还是会朝娱乐、游戏、综艺这个方向,基本诉求是吃、玩、穿、买,专门开一门课教人怎么花钱,这不科学。那教理财呢?年轻人无财可理,19-20岁的年轻人,需要很多的金钱来关爱,他们没有钱存起来,不欠钱就很好了,教理财课也是无意义的,反而应该要教育他们规避信贷陷阱。

那娱乐类我们可不可以参与?但是娱乐跟知识付费怎么样连接起来?这个时候我们就要想了,人娱乐之后会有一种什么感受?娱乐之后人是会有罪恶感的。我每次就都是这样,酒醒之后都觉得自己再也不喝了,然后每次玩完消消乐说,我玩完这盘就去写PPT。大家在娱乐之后都会有一点点罪恶感,所以这时候我们应该做的知识付费产品应该是什么类型?结合娱乐的知识付费,也就是泛娱乐的知识付费。

 

具体思路是在让你比较欢乐的情况下不小心获得一个知识点。我有幻想过这个产品,它是一个3分钟的短视频,这3分钟的短视频前2分30秒我们都在搞笑(情景剧也好或者小小的搞笑综艺也好),后面30秒一个快速的知识点告诉你这背后的道理。这实际上是未来知识付费可能的一个点,因为它是娱乐付费,同时又包含了一个知识点,让人消除了罪恶感。

这个时候我问一个问题,如果我们做这样一个逻辑的产品,应该跟什么平台合作?抖音和快手二选一的话?抖音。因为抖音偏一二线城市更多。所以梳理一下就会发现,你去生产一个产品的时候首先要了解市场的大趋势,再其次要分析你跟行业对标的这些企业,你们的差异在哪里?人家什么是能做的,你的什么是能做的,你的用户群体到底在哪里?最后你再分析,我生产的这个产品具体形式是怎么样的?这个时候你再去科研开发其中的内容才是有效的,不然你就是瞎想。

 

再问一个问题,像这种产品,应该To B端收费还是应该To C端收费? To B端收费。因为娱乐内容C端都不愿意主动买单,而且他们也还没有养成这种买单的习惯,更不要试图去培养一个人的习惯。前两天我跟我爸在聊天的时候,聊起他创业的过程,我问他第一次创业为什么没有成功,他说因为他是第一批下海的人,把水都给试了,把消费者的习惯都给培养了,但钱也耗尽了,然后就失败了。

第一批去培养用户消费习惯的人往往容易失败,只有等消费习惯养成之后,针对它开发的产品才容易成功。所以你们以后做产品的时候,也要想我是在培养他们的习惯呢,还是在顺应他们的习惯,或者有没有同样一群人跟我一起在培养他们的习惯,如果只有你一个人在培养他们的习惯,那你是非常容易失败的。

 

刚才讲了一二线城市,如果是三四线城市我们应该给他们规划什么类型的产品?首先平台肯定不是抖音了,换成快手?告诉你我们真的拼不过,你跟快手的气质是不符合的,人家就喜欢看啃大猪蹄子啃一晚上。这时候你说开发一个知识点,怎么样更好啃大猪蹄子?明显很奇怪。

 

跟淘宝合作是个不错的思路,首先流量很大,而且淘宝用户有一个很好的习惯,他上去就想花钱,你不需要培养他花钱的习惯了,那我们就可以做课了。那开什么课?美妆是不错,但我们不擅长,情感课是个不错的选择。为什么?因为没事刷淘宝刷的最多的单身狗,单身的时候女性购物欲会很强,男性当然也会。因为这个时候本能性地需要打扮自己和丰富自己,以吸引到异性,还有一个原因是真的无聊。所以在这个时候他们特别需要情感课的指导,丰富他们的内在,也就很容易开发出情感课。当然我们也可以加入夫妻关系课,也可以加入亲子关系课,你会发现亲子类产品现在卖的也很好——经济再差,再苦不会苦孩子。

 

服务老年人:教唱歌、教摄影

 

我非常讨厌割韭菜、收割用户这种词,我们干媒体、内容这行,你一旦把你的用户看成二货,你就一定会二货。如果你想去收割人家,而不是抱着一颗服务的心去,那你的内容一定居高临下,而居高临下的内容是卖不出去的,大家以后做传媒也好、广告也好,千万永远不要有这种心态。

 

刚才说的都是年轻人,那还有哪些人群是需要我们服务的?我们一个个分析,首先青少年市场是可以的,比如做英语演讲大赛,他们是刚需,但缺点在于这已经是一个红海了,你必须有无可替代的资源才能杀进去,而且考试类的都不太适合网上学习。一是非常枯燥,二是得大量做题,必须有人在那看着。有人说母婴,但我们团队里适合讲母婴的人特别少。

再往上,老年人其实没有人服务,他们是被社会遗忘的一群人,也是一个很大的机会。你们总觉得父母花钱挺节省,他们未必会为这件事情买单,其实并不是这样。现在真正有钱的、有闲钱的,还真的就是这些50多岁的人。他们孩子已经长大了,暂时不用供他上大学,但孩子也还没有找到对象,也不急着买房。

 

所以针对他们,我们可以开发什么样的课程?教唱歌、教摄影。

我们对这个人群进行过深入研究。他们那代人是真心爱唱歌,但是KTV已经不为他们服务了,因为他们进去之后也不点酒,服务员的脸色就不是特别好看,其次可以供他们唱的歌曲非常有限,他们经常是5首歌唱10遍,轮流唱。

但是他们那一代人实际上是有很多这方面的诉求的,这个时候你培训他们声乐让他们在朋友里面唱的更好,并分享到朋友圈,这对他们来说是一个非常重要的炫耀。所以声乐方面的培训他们是承载得起的。

 

收费其实也很简单,因为他们相对年轻人要有钱,所以每个月收两三百块钱没有什么太大问题。你想他们既不买口红,也不买潮牌,平时吃的也很简单,朋友聚餐也在锐减,通勤费用也在锐减,这个时候他们当然愿意为自己的娱乐生活花钱。

 

再一个就是摄影,他们很爱发朋友圈,他们的照相风格非常默契,一般会出现两样东西,丝巾和帽子,相当风骚。要么朋友圈发九张,要么你们家族群里就要被刷屏。问题在于部分爸爸的拍摄能力非常差,很难把妈妈完全装进去,最糟糕的情况是妈妈不完全在景观里或者景观不完全在妈妈里,这很容易造成夫妻矛盾。所以你给妈妈开一个Pose课,给爸爸开一个摄影课,夫妻共上课,去旅游的时候就可以玩了。

 

摄影还有一个好处,它的后续产业链非常好,长期参加摄影课的人下一步就可以给他定制私人旅游,很容易形成产业闭环。但是摄影课有一个特点,不能通过音频去教,一定要视频去教,这是需要注意的地方。

我们每做一门课,都要想到去哪个平台推,而这类课应该去微信上推,通过微信小程序简单方便,还可以直接分享朋友圈,而且他们特别爱加群,他们有数不清的中小学同学群、社区群、家族群,他们在群里比你活跃一万倍。此外对于他们来说,使用微信小程序付费很方便。不像其他网站的付费习惯还没养成,比如在喜马拉雅上去付个喜豆、喜币对他们来说太难了。付费每多一步,你就会损失50%的用户。

 

还有我个人认为会出现的,就是针对老年人的一些舞蹈课。因为现在所教的所有舞蹈课,老年人的骨头和柔韧性都承载不了,但是他们又不愿意长期去跳广场舞,因为他们想要表现真正的艺术,所以这部分是他们会想要分享到朋友圈的。

我本身是学法律的,并没有什么专业的理论知识可以告诉你们,我只能把我们在创业过程中的整个研发过程、思考思路分享给大家,希望能够给大家一些帮助。

 

米果文化马薇薇:知识付费娱乐化,第二航段要的是精准定位

 

Q&A精选

 

赵音奇:知识付费第一航段和第二段航段有什么样的异同?

马薇薇:简单地说,第一航段只要内容制作精良,基本上都可以获得大量客户。但是进入第二航段的时候,基本上内容已经很多了,用户的付费欲望却在下降,这跟经济形势有关。所以精准定位用户,是第二航段需要做的事情。

 

赵音奇:曾经你说,米果做的是盘活大家的知识存量,并不是追求增量,在知识付费第二航段的时候,还会坚持这个观点吗?或者说这个盘活存量就可以激发大家的知识吗?

马薇薇:我到现在还坚持这个观点,但是这只针对19-29的年轻人,而老年人需要的更多是一种生活方式和社交模式,这是两个完全不同的思路。但是19-29的年轻人,我们还是盘活他的知识存量,让他积存已久的知识能够用起来。

 

赵音奇:口头表达能力该如何去提升,你能给大家一点建议吗?

马薇薇:第一点,要有两种东西,一是读书,二是阅历。不是说要面对人群勇敢、不紧张,而是表达要厚实,这来源于人生阅历的积累与读书。

第二点,表达要有同理心,我们在表达的时候太急着把自己的内心想法告诉别人了,唯恐别人不理解自己。但实际上好的表达是把别人的内心想法挖掘出来,并表达出来,让别人觉得你理解他。所以让别人觉得你理解他,比让别人觉得他理解你,是更重要的表达方式。

第三点,人永远是情绪动物而不是逻辑动物。情绪的渲染,实际上是能够让人接受某个观点,并自动为这个观点补充论据。

所以大家在表达的时候,可能要在这三点上多下功夫,而不是简简单单地说我包一个大礼堂,拼命地演讲,讲很多遍,那只能让你成为一个说话特别利索的人,不能让你成为一个好的表达者。

 

 

文:马薇薇@腾讯媒体研究院

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增长焦虑下的新流量洼地丨有好东西创始人陈郢

2016年,放弃银行朝九晚五的稳定工作,赵影做起了社群电商,每天在微信上发产品链接,维护好友关系,月收入超过十万元。

她背靠的平台叫做「有好东西」。

 

有好东西是陈郢于2016年创立,定位是中产家庭消费的社群电商。目前覆盖华北、华东、华南片区,月销售额8000万元,客单价100元,平均月复购率5次左右。

赵影是有好东西的「甄选师」,大约有4万多名类似赵影的用户在平台上做这件事。他们是平台流量的抓手,平均一位甄选师拥有100来名微信群用户,他们将有好东西平台上的货推送到群里,促成交易。

有好东西负责供应链、技术、仓配物流、售后服务等,甄选师则端着刺刀冲在前面,斩获着平台销售业绩。

 

这是一家典型的社群电商公司,2018年有好东西又孵化了社区团购十荟团。在互联网公司获客成本居高不下,陷入增长焦虑的时候,社群,或者更准确地说是微信群,成为创业者眼里的流量洼地,价值尚未充分挖掘。这两三年,社群电商逐渐兴起;2018年,社区团购爆发。

这些公司有最好的榜样——拼多多。这家成立不过三年的公司,利用微信社交红利异军突起。截至2018年6月30日的连续12个月成交总额达到2621亿,年度活跃买家3.44亿人。

很多创业者相信,微信生态里,去中心化或者多中心化才是趋势。基于社群的新流量分发模式,能再造一个拼多多式的神奇故事。

有好东西也不例外。它现在拼命做的事是,在这场流量战争中站在第一梯队里,并且坚持到最后。

 

-流量战争:获取第一批用户-

 

一直在摸索、试错的创业者陈郢,在看到社群电商这个模式时,眼前一亮。

「我觉得这个模式最有可能重构整个零售生态体系。」有好东西创始人兼CEO陈郢戴着黑框眼镜,不苟言笑。从哈佛商学院毕业后,陈郢一头扎进苏北农村,一扎就是两三年,他做过农村电商,也做过几百个县城的微信公众号,与农民打交道很有经验。

陈郢决定从生鲜切入社群电商。在农村时,陈郢看到当地有很多好的产品并没有机会流通到外地,他觉得这是个机会。

社群电商的模式里,关键一环是社群群主。群主是意见领袖,很多畅销品通过他们引爆。在有好东西平台上,这些群主叫做「甄选师」,她们推销商品,并获得提成。

 

有好东西BD负责人黄帮清楚记得他撬动的第一个甄选师。

有好东西的第一个SKU是产自湖北秭归的橙子。黄帮盯上一位意见领袖,连续拜访两三个月,希望说服对方在她的群里推销秭归橙子。对方每次都拒绝了,甚至不愿意品尝他们的产品。2016年春,某个周六晚上,黄帮收到微信消息,对方松口了,愿意品尝橙子。

黄帮连夜开车将橙子放在她的车库里。接下来,一百多箱橙子被一抢而空。这位意见领袖也成了有好东西第一位甄选师,在早期一度贡献了有好东西80%的销售额。

有了标杆,后面再找甄选师合作,不再是苍白的游说。

开头提到的赵影也是有好东西的第一批种子甄选师,她与有好东西当时的运营负责人常青同住一个小区。让常青对赵影产生兴趣的是,后者日常运营一个两百人的群,每次拼单参与人数过半。

 

赵影一开始建群是为了卖桃子——她父母在北京平谷种桃,不打药,不用膨大剂。后来,又开始卖同学家的猕猴桃、草莓。「大家楼上楼下的,她们能看到我家孩子吃什么,信任感比较强。」赵影告诉新经济100人。

她所在小区位于北京朝阳区太阳宫,附近二手房均价约10万元/平方米。赵影和她的群友,生活条件优越、关注食品安全、对价格不敏感,正是有好东西的目标用户。

 

在运营自有的业主群时,赵影也有痛点:

  • ○ 产品品质不能百分百保证。自家的桃子可保证不打药,但远在陕西同学家里的产品,只能靠熟人关系做背书,没法亲自验证。
  • ○ 没有工具,对账困难。收费是每个人私信红包,在群里接龙报帐,很多时候接龙名单有一百多个,挨个核实费时费力。
  • ○ 没有售后服务。用户收到水果是坏的,赵影自己掏钱赔偿,不好意思向同学提及。

常青将秭归橙子推给赵影,第一批货就在赵影的群里得到好评。

 

在成为甄选师后,赵影必须走出邻里关系的舒适圈,拓展自己的客源。

赵影加了各种各样的宝妈群,有育儿的,有二手物品交换的。她认为二手物品群最好用,可以肆无忌惮地加人,以很低价格卖自己的东西,借此认识很多客户。

有好东西也有一些涨粉技巧的培训,摸索了一阵子之后,赵影发现,陌生人之间信任感不强,成交率低。最高效的方式是让粉丝转介绍,有熟人背书,成交率会大大提升。有一位粉丝曾经一口气给赵影拉来150个优质客户。

 

赵影一般是在每天早中晚三个时段,发布有好东西新产品链接,以及自己的体验。如果遇到秒杀、满减活动,发布频率会更高一些。

甄选师并非只是简单发布链接。赵影每天都要梳理客户,她给客户打了不同标签,喜欢燕窝的,遇上燕窝特卖就私聊推送。很久没有下单的客户,需要主动问问近况,激活一下。购买体验不好的客户,更需要时常交流,每次秒杀活动都要告知,争取让客户对平台印象有所改观。

赵影目前运营的群用户约1500人,另外还有2000来个单独的微信好友。她平均每天有60-70单订单,按照客单价100元来算,每天流水是6000-7000元,她可以从中分得6%-12%提成。

如果按照这些数据来算,赵影一个月收入不过三四万元,那十多万的收入是怎么来的?

这就涉及流量战争的升级:甄选师的裂变式增长。

 

-流量战争–社交裂变-

 

常青向新经济100人介绍,直到2018年初,有好东西甄选师主要增长方式是自由裂变——甄选师推荐其他用户加入甄选师行列,占比80%。为此,有好东西设计了一套机制来鼓励裂变:

  • ○ 会员绑定制。一旦用户在一位甄选师处发生交易,这个用户就是和该位甄选师绑定的长期用户。甄选师不用担心自己的用户被撬走,有好东西平台也不需要为重复用户买单,新增的都是新用户。
  • ○ 推荐裂变激励机制。有好东西采取了推荐机制,甄选师推荐了新的甄选师之后,平台按照下级销售提成的10%-40%给予奖励。

 

假设一件T恤100元,甄选师A卖出一件,获得6元至12元的提成;同时,甄选师A推荐的甄选师B也销售出一件,获得6至12元的提成。平台就会额外给A 0.6到4.8元不等的激励。不过B再裂变了C,那么C的提成激励只和B有关,与A无关。

有好东西市场负责人侯泓杉说,为了增加甄选师数量,很长时间里裂变激励是40%,这些都计入营销成本中。目前有好东西营销成本控制在10%左右,其中有20-30%是推荐收益,70-80%是销售佣金。

 

2018年初,加快甄选师扩张速度,有好东西推出会员卡。普通用户199元即可成为平台VIP会员,即V0级甄选师,拥有购物返利和销售提成的权益。甄选师最高级别为V6,是销售和服务能力最强的甄选师。每级别提成比例不同。

目前,会员卡的推出让甄选师数量每月增加1万名。

 

甄选师的维护和扩张是技术部门的一项核心任务,有好东西技术负责人孟凡伟向新经济100人介绍,整个后台甄选师的服务节点有30多个,穿插在甄选师从V0到V6的整个生命周期中,包括培训课程自动推送、级别自动升降等。

甄选师从V0到V1是最关键的一步,只有成为V1才算得上是一条真正的流量分发渠道。在这一阶段,有好东西采取技术手段自动筛选,晋级概率大概是20%。V1以上的甄选师能获得更多一对一指导。

赵影裂变的甄选师,已经有300多人,其中V5、V6级别的也有十几位,所以她才能获得比其他甄选师更多的推荐收益。两年多来,赵影最有成就感的是,她裂变的甄选师,有的实现了经济独立,改善了家里的经济条件。

赵影的烦恼主要集中在产品上。例如有时候用户质疑,某样产品其他平台卖得更便宜,或者某批生鲜集中发生投诉,这让赵影焦头烂额。

 

「每卖出一单,都是在积累或者消耗我的信誉。」她一般先自己消费体验,再推荐到群里。这两年,她在有好东西上累计消费了11万元。

流量战争最终比拼的还是供应链——没有强力的供应链管理,获得的流量也不过是一时烟花璀璨,转瞬即逝。

 

-流量战争终局:比拼供应链-

 

有好东西平台增长的关键时刻之一,是2017年3月,上线泰国香水椰青和六鳌蜜薯。

紧随着是订单量的暴增,以及甄选师的裂变增长。在此之前,平台月新增甄选师不过两三百个,之后当月新增超过一千个。

 

增长焦虑下的新流量洼地丨有好东西创始人陈郢

▲有好东西部分产品包包

 

这让团队深刻感受到好产品的威力。目前,有好东西平台SKU不到400个,宁缺毋滥。有好东西自己的买手叫做「寻味师」,对上新的业绩考核是一个月两三款。

寻味师决定了有好东西供应链分数下限,他得负责找到「能让用户感知到」的好产品,并且制定整个营销策略。

刘帅是有好东西寻味师,2016年6月加入。他之前在几个生鲜平台做过采购,还在农场种过菜。

寻味师的工资是由底薪和销售提成构成,寻得一款爆品对寻味师来讲具有巨大动力。但打造爆品并不容易,刘帅花费一年时间寻得的一款椴树蜂蜜,消费频次太低,购买人次不过5000多次。还有一款花生油,用户感知不到油好在哪里,销量太低,被下架了。

 

一款爆品的打造,需要一点运气,更多的是不断与用户交流、不断迭代品质。而因为甄选师都是质押着自己的个人信誉在做销售,所以她们都有巨大的动力来不断反馈产品的改进意见,帮助寻味师们更快更准地发掘用户需求。这是有好东西「甄选师-寻味师」双核模型的核心引擎。

刘帅最近寻得的爆品是带鱼。新经济100人在平台上看到,8吨带鱼两小时被抢购一空,连续几周每周上新一次,都是很快售磬。

这款爆品的打造,是跟随着用户的吐槽升级的。

 

有好东西有多个用户群,寻味师经常在群里与用户沟通、改进产品。最开始的带鱼,有用户反映包着带鱼的冰块太厚,平台就整改成一点冰都不带。接着,用户反映,烹饪带鱼时处理内脏太恶心,平台又推出去头去尾去内脏去鱼鳍的带鱼。

第三代,就是刘帅推出的、只截取肉最厚实一段的带鱼。这对平台流量的要求很高,如果量不大,没有人愿意和你合作。

 

增长焦虑下的新流量洼地丨有好东西创始人陈郢

▲第三代带鱼示意图

 

刘帅告诉新经济100人,现在正在研究第四代去骨带鱼,因为吃带鱼最麻烦的是去刺。

尽管这种做法推高了成本,但利润空间也很大。「如果只做普通带鱼,和超市没有任何区别,那我们根本没有竞争力。这样一调整,品质高,客户认可。」刘帅说。

超市带鱼15元1斤,有好东西带鱼50元1斤,2斤起卖。

目前,有好东西带鱼是直接与加工厂对接,带鱼从舟山整车拉到北京来。未来,刘帅希望自行采购带鱼原料,这样成本还能降低一些。

直接掌握生产源头,是把控供应链最有效的方式。目前,有好东西与湖南、四川、云南若干地区的果园直接对接,包括橙子、石榴、百香果、火龙果等几十个品类。

 

有好东西还推出自有品牌。刘帅负责的一款自有品牌酱牛肉,49.9元200克,已经获得超4万人次购买。

有好东西的SKU主要由美食、生活、跨境三部分构成,美食和生活品类中自有品牌占比30%-40%,销售额占比45%。

以刘帅为代表的六十多名寻味师搜罗弹药,四万甄选师在市场一线冲锋,有好东西供应链负责人任迎军带领一百多人负责仓配部门,则保障弹药输送,整个链条的流畅运转。

 

目前,有好东西生鲜品类周转天数是1到5天,冷冻品是15到20天,常温品(例如家纺)20天左右。通常产品24小时内送达率为99.98%。

笔者在有好东西上买过多次产品,一般当天下单,第二天送达。只有最近购买的某品牌自加热小火锅是隔天送达。任迎军解释,这属于他们刚尝试的第三方一件代发服务,针对的是标准化程度比较高、配送物流难度不大的品类。

任迎军四十来岁,皮肤略黑,手掌粗壮,一身卡其色宽松衣服,仿佛随时准备冲到前线作战。他之前在阿里生鲜做供应链,2017年7月加入有好东西。

上任之后,任迎军第一件事是说服陈郢自建仓库。

 

有好东西以生鲜起家,当时生鲜SKU占比高达40%,销售额占比60%。而生鲜对仓配能力要求极高,很多时候配送前需要二次质检。交付给第三方仓配,用户容易收到烂掉的水果蔬菜,配送也不及时,24小时内到达率只有95%。

有好东西现覆盖华北、华东、华南等片区,在北京自建两个仓,总面积1.2万平方米,在无锡也自建仓库。

即使再小心,生鲜也难免出现损耗。新经济100人曾看到有好东西群内有用户抱怨收到的秋葵发黑。这种情况,一般通过售后给予用户一定的优惠券补偿。任迎军说,目前有好东西库内损耗不足1%。

 

-边界重叠的新零售战争-

 

损耗、履约、营销市场费用、毛利率等等这些关键数据,每一个指标都关系着平台的生死。在这场流量战争中,必须像数学家一样精密计算数字。算不好账的玩家则中途倒掉。

2017年年中,同赛道的玩家频频传出倒闭消息。当时有好东西也在寻求融资,同行倒闭会让投资人对整个赛道信心下跌。

并且,高举高打的新零售项目也风风火火地开展起来,阿里巴巴旗下的盒马、永辉布局的超级物种,让生鲜零售重新焕发生机。

在资本赋能下,盒马们跑马圈地,留给有好东西的时间并不多。

「最担心的是小盒马的出现。」黄帮皮肤略黑,嘴角一溜火燎泡。他从2012年追随陈郢,是有好东西元老级员工。

他认为,盒马供应链厉害,如果能实现30分钟送货到家,覆盖小区周边,那优势就太明显了。

竞争激烈,有好东西必须蒙眼狂奔。

2018年初,除了实行VIP会员销售,有好东西还单独建立一个BD部门,由黄帮带队,精准拓展大客户。

与自由裂变的需要培养的甄选师不同,大客户多以团队形式出现。比如几十人组成的团队,每个人下面有上百个代理,且拥有成熟的微信销售经验。

要撬动这样的人,并不容易。

 

「你需要先让他抽一些资源做小范围试水,并且帮他定制运营和销售计划。」黄帮说。一旦他觉得有利可图,对自身信誉又是加分项,才会放弃原有的合作伙伴,加入有好东西。

个性化定制,意味着无法迅速铺开,BD部门不仅要有拓展的能力还要有运营、营销等技巧,速度比较慢。目前这个团队只有四五人,黄帮介绍,他们最近1个月拓展了1000个成熟甄选师。

除了快速奔跑,陈郢还在时刻关注社群电商的走向,不能对新机会视而不见。2018年5月,有好东西孵化了社区团购公司十荟团。

 

社区团购模式的优点是:

  • ○ 以地理位置为中心,由熟人拉新,解决流量问题。
  • ○ 采用预售模式,降低库存损耗。
  • ○ 集中配送或自提,降低最后一公里配送成本。

综合成本下降,用户可享受优质低价的产品,形成良性循环。

 

有好东西目前布局集中在一二线城市,十荟团切入三四五线城市,两者互为补充。十荟团早期部分供应链由有好东西承接,可以迅速起步。

十荟团CEO王鹏告诉新经济100人,十荟团聚焦在社区家庭消费的三五十个品类上。但是南北方品类差异大,需要运营人员根据当地消费习惯制订产品组合策略。十荟团每到一个新城市,先去当地的批发市场、水果店、菜场、超市甚至竞品那里了解当地用户的消费特点。

由于有好东西在供应链上的积累,十荟团有近一半的产品供应链与有好东西共享,其中包括30%的产地直采和20%左右的全国地标性标品,本地的区域化直采采购占了另外一半。

其实在十荟团成立前,社区团购模式已经在长沙等地玩得风生水起。而后各地同类模式公司如春笋纷纷露头,迅速成为2018年资本追逐的热点。

 

增长焦虑下的新流量洼地丨有好东西创始人陈郢

 

十荟团由王鹏带队,迅速杀进战场。王鹏之前在爱鲜蜂做负责运营和营销的高级副总裁,更早之前曾创立团购网站go.cn, 一度挤进团购网站前十。

分别以南京、天津为据点,十荟团在南北两地试水。王鹏本来打算3个月将2个据点市场打透,但资本助燃下,战争白热化,大家开始拼地盘扩张速度。

2018年6月底,十荟团在打响南京、天津的闪电战之后,在两城市周边半径200公里作战圈内,开展空陆阻击战。

 

空军占领各地主流媒体,进行信息轰炸,覆盖50%用户群体。紧接着抽调精锐部队进行精准地推,通过高佣金、高转介绍的激励模式,以及产品试吃模式,吸引合伙人。

「扬州开城第一天,十荟团拿下30%的市场份额。」王鹏瘦瘦高高,因为常年奔波,肠胃不太好。

5个月,十荟团进驻南京、天津、扬州、唐山、无锡等12个城市。

占领区战况依然胶着。

 

「今天你上一个新品,他看到后也立刻上,而且还比你便宜1块钱。本来是盈利的模型,资本加入后,就变成赔钱的了。」王鹏表情严肃。

「未来还会拼谁的钱多、资源多,然后行成垄断,再调整盈利模型。」

千团大战下,十荟团所代表的社区团购模式,注定要比有好东西的战斗更惨烈。

2012年,陈郢刚进入苏北农村时,试图用公益的方式打造农村电商,让农村老百姓买到低价优质的产品。十几个人团队,在农村开了一家样板超市,当地人笑道:「不是骗子就是傻子。」

苏北的冬天很冷,陈郢常常晚上睡不着,一个人出去溜达。外面一点光都没有,陈郢觉得自己仿佛置身于黑色冰原里,孤独又迷茫。

 

2018年,有好东西完成5000万美元融资,十荟团也获得1亿元人民币融资。

站在流量洼地里,这一次,陈郢看到了星光。

 

文:刘惜墨丨新经济100人

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实验引爆用户增长:A/B测试最佳实践

在互联网下半场竞争中实现科学增长,切实让A/B测试发挥增长引擎的作用是应有之义。在本文中,陈冠诚将为我们分享A/B测试对业务转化率提升带来的价值,以及如何在团队中有效推进A/B测试及A/B测试系统科学设计实践等内容。

 

今日头条增长秘籍:A/B测试驱动

 

抖音可以说是现在增长最火热的公司,流行于大街小巷行走的人们手机之中,它让腾讯感到深深的危机感,被迫应对,从2017年下半年开始,抖音就呈现出现象级爆发式增长。其母公司字节跳动,估值750亿美元,本身就是一个非常讲究实验、以A/B测试驱动科学增长的公司。A/B测试对头条系产品来讲是很自然的事情,整个公司从最高管理层张一鸣开始就非常注重。36Kr曾在一篇报道中写道,“头条发布一个新APP,其名字都必须打N个包放到各大应用市场进行多次A/B测试而决定,张一鸣告诉同事:哪怕你有99.9%的把握那是最好的一个名字,测一下又有神马关系呢?”

今日头条从起名字开始就运用了数据思维,创始团队没有头脑风暴,没有投票,没有老大拍板儿,而是采用科学实验的方式,通过数据观测确定了头条的名称。他们将App Store上各类免费榜单的前10名整理出来,然后根据名字归类(朗朗上口白话类,内涵情怀类,模拟特殊声音类,公司名+用途类等),分析那各类数量占比。分析结论是朗朗上口的大白话效果最好。其次,分渠道A/B测试,确定先验效果类似的发布渠道,分别投放,界面功能logo完全一样,统计各个渠道的用户下载和活跃等核心数据指标,最后测得《今日头条》效果最好。

 

什么是A/B测试?

 

A/B 测试是一种产品优化的方法,为同一个优化目标制定两个方案(比如两个页面),让一部分用户使用 A 方案,同时另一部分用户使用 B 方案,统计并对比不同方案的转化率、点击量、留存率等指标,以判断不同方案的优劣并进行决策。

 

实验引爆用户增长:A/B测试最佳实践

 

上面图示就是一个典型的A/B测试范例。在A/B测试比较成熟的公司中,可能并不局限于只有A、B两个版本,可能会有ABC测试、ABCD测试,甚至是ABCDE测试。有一些情况,可能会出现比较特殊的A/B测试,比如说AAB测试,因为需要验证整个AB测试系统的准确度,需要设置两个对照组,所以叫AAB测试。不管同时运行几个实验,我们都可以将它们统称为A/B测试,英文为ABtest或ABtest。

 

实验引爆用户增长:A/B测试最佳实践

 

结合公开数据和行业深度调查,我们整理了行业A/B测试频率概览图,其中可以看到,公司市值或体量与A/B测试频率呈正相关关系。像谷歌等大体量公司,它本身具有较为成熟的A/B测试系统与数据分析平台,平均每周A/B测试就多达2000个A/B测试,其中包括一些相对复杂的实验,如推荐算法A/B测试,也有相对简单的A/B测试。至于国内BAT等一线互联网公司,它们每周也会进行上百个A/B测试。

在与我们合作的大部分公司当中,行业分布广泛,比如互联网金融、电商、O2O等厂商,它们自身没有能力和精力自研一套成熟的A/B测试平台,所以他们选择与Testin A/B测试合作,将A/B测试服务快速应用到业务中。比如,某互联网金融用户,在使用Testin A/B测试前,每周只能做0.1个A/B测试,使用了云测A/B测试服务后,大大提升了A/B测试频率,每周跑大概30个A/B测试实验。当然,在其每周30个实验中,约有1/3的实验会取得转化率指标提升5%-30%的效果,剩余2/3的实验效果并不理想,未取得较好的数据指标提升。

通过这个例子,我们可以看出,大概2/3的产品设想并不符合预期,就是说转化率其实没有原始版本好。这个也是为什么需要A/B测试的根本原因,凭借产品直觉去做产品决策,但2/3的改进并不是最优解。

 

实验引爆用户增长:A/B测试最佳实践

 

上述图表展示的是微软必应搜索引擎A/B测试增长曲线,覆盖Bing从2008年到2015年的时间的A/B测试实验增长情况。可以看到,在Bing产品初期,每周A/B测试频率维持在10~50个,到2012年之后,Bing A/B测试每周频率进入快速增长。图表右下角绿色曲线,是Bing移动端的A/B测试频率增长曲线。通过该图表,我们可以看到,Bing非常看重并认真实施A/B测试实验,以驱动数据增长,促进业务发展。

 

A/B测试应用场景及案例

 

我们先看下A/B测试在移动应用中的四大应用场景,分别是App、落地页、后端算法和小程序。APP端是目前移动互联网增长的主要载体,PC或H5(如常见的朋友圈刷屏活动)或者广告投放落地页面等则可以归为落地页,还有后端算法场景,如推荐算法、广告算法、千人千面等等。目前增长最快的应用场景,则是小程序。

 

实验引爆用户增长:A/B测试最佳实践

 

在不同的场景,A/B测试的侧重点也有不同,但最核心目标仍然都是围绕业务的增长展开,也就是大家所熟悉的「北极星指标」,或者是 DAU、MAU等在A/B测试中设定的具体目标。

 

案例一:相机拍照类应用

以Camera360为案例,它选用Testin A/B测试服务帮助其进行产品优化决策。该案例是其产品商业化过程中的一个尝试,希望提升商店中表情包或道具的付费比例,但要完成付费指标,首先要提升商店入口点击率。所以,他们设定了多个商店入口方案(更改图标样式、文案),通过A/B测试来验证哪个方案可以最大化提升商店入口点击率。在验证过程中,他们也针对人群目标做了相关定向测试,如日本、中国、韩国等区域,最终他们针对这一入口同时上线7~8个测试版本,通过A/B测试,将整体点击率提升了80%左右。

 

实验引爆用户增长:A/B测试最佳实践

 

案例二

本案例为互联网理财行业的App,他们期望通过更改签到按钮的文案提高签到人数,从而提高留存率,按钮文案由「签到」改为「签到赚钱」,并进行A/B测试,为A、B版本分配了各5%的流量,在经过测试后发现新版本的签到次数比原始版本签到次数提高4.17%,其中95%置信区间结果显示小范围人群的试验结果推广到全量用户之后,有95%概率获得1.7% 至 6.6%的提升;p-value小于0.05,显示新老版本有显著统计差异,Power 为100%,说明统计功效显著。通过这次简单的A/B测试,就极大提升了App留存率。本次测试,也借助Testin A/B测试的可视化功能,直接修改相关元素属性就实现了对照功能,无需开发人员介入。

 

实验引爆用户增长:A/B测试最佳实践实验引爆用户增长:A/B测试最佳实践

那产品什么时候需要A/B测试呢?我们知道进行A/B测试需要成本,比如需要开发多套版本,需要搭建可用的A/B测试及数据分析平台等。从投入产出比考虑,进行A/B测试平台有2个必要条件,一是产品决策影响大,二是产品方案选择困难。如果某决策对产品影响很大,但选择不困难,则没有必要进行A/B测试,比方是否决定给App增加微信及第三方登录方式,这对产品影响很大但决策并不困难,因为业界已有常见的解决方案。再比方说,添加某很细小的功能,且该功能入口极深、用户量不大,那么A/B测试优先级也并不高。只有当一个产品决策同时满足影响大和选择难这两个条件的时候,才最适合进行A/B测试。

拿我们自身进行的测试来说,我们会基于功能影响大小、选择困难程度,对要做测试的功能做好优先级排序,然后判断哪些功能要做A/B测试。

 

A/B测试落地三要素

 

通过与我们的合作伙伴,如自如、36氪、子弹短信或51信用卡等众多增长团队交流,我们发现A/B测试做到落地有三大关键要素:

  • 第一,人的因素,或者说整个团队的思维习惯、思维方式。
  • 第二,业务流程,就是增长工作流程。
  • 第三,工具。

展开来说,在「人」的角度上,要求整个团队具备数据驱动增长、A/B测试驱动决策的思维习惯,这是最重要的事情。同时,如果增长或产品团队负责人本身不具备这种意识,认为A/B测试无关紧要,比较依赖经验进行产品优化决策,那么A/B测试做起来也很困难。

对APP也好,包括现在的小程序也好,新型产品层出不穷,产品面对的竞争也异常激烈。加之目前互联网流量红利期逐渐结束,获客成本增加,如果想继续获得业务增长,目前最有效的办法就是落地A/B测试、以数据驱动增长这一路径。行业发展趋势决定所有团队都会慢慢迁移到用科学的实验进行增长这条路上来,即使你现在的团队推进A/B测试困难,但是我相信不远的将来,A/B测试将是最重要的产品增长驱动力。

作者曾与较多欧美增长同行进行过深入交流,有一个很深感受就是他们的互联网企业中 A/B测试氛围更强,主要因为美国人工成本相对较高,他们特别注重投入产出比,所以他们很早进入到精细化运营阶段。

在业务流程上,第一需要注意你的产品是什么形态,是依托APP、小程序、公众号还是Web网站。不同的业务场景,A/B测试落地方案也会不一样。第二,要考虑A/B测试是否很好融入到了产品迭代或增长团队工作流程中去,最佳实践就是做到将整个产品优化迭代流程、发版节奏与A/B测试紧耦合,形成流水线作业,这也是BAT等公司能够把A/B测试每周频率做到那么高的原因。

在工具方面,一种是自研,另外一种是使用第三方服务。自研的话,在可控性、业务耦合方面有一定的优越性,但对一般企业来讲,其研发成本、人力成本很高,开发A/B测试服务还涉及到较为严格的数据统计,需要配置专业的数据分析师。如果使用目前市面上的第三方工具,比如Testin A/B测试服务,可以最大化降低成本、加速业务落地A/B测试服务。比如,某小程序用户当天接入Testin A/B测试服务后,当天就运行起三个A/B测试实验。无论是自研还是使用第三方工具,关键在于适合自身团队。

 

A/B测试最佳流程实践

 

A/B测试最佳流程,可分成四个步骤:

 

实验引爆用户增长:A/B测试最佳实践

 

  • 分析数据:分析现有原始版本的各项数据指标,如注册转化率等,比如说注册转化率仅有10%,针对这一转化率提出想法;
  • 提出想法:比方说要改进注册流程,之前用户需要输入短信校验码,计划改成图片校验码,形成改进备选方案。有了该基本假设后,预估大概率可以提升转化率;
  • 重要性排序:限于团队资源有限,无法把所有需求想法全部都去验证,这就需要做重要性排序,选择最重要的这几个改进方案去做A/B测试,接着进入第四步;
  • A/B测试:在这个过程中,我们要监测A/B测试数据,结果一般有两种,一是数据证明实验无效,一是证明实验有效。我们经过大量测试发现,大部分进行的A/B测试实验,1/3被证明有效, 2/3被证明无效(与原始版本效果差别不大,或者比原始版本效果还坏)。

这里需要大家注意,不是所有的实验都会被证明对指标增长有显著效果,如果是这样,我们就没有必要进行实验了。如果遇到这种情况,需要告诉自己的团队成员不要灰心,正因为某些实验被证明无效,我们才会找到有效的增长方式。实验失败是大概率事件,我们最好的办法就是增加测试频率、持续测试,而非浅尝辄止,又回到经验主义决策的老路上。

 

如果你的团队从来没有做过A/B测试,有三点建议给到大家:

  • 第一,从最简单的文案A/B测试开始,比如说测试关键按钮中不同文案的转化率;
  • 第二,多做团队间的经验分享,多分享你的成功经验,有效果的事情大家都愿意尝试;不要天天去分享失败的经验,如果过多分享失败经验,会让你包括你的团队对A/B测试产生质疑,影响团队士气;
  • 第三,可以优先使用第三方免费的A/B测试工具,比如Testin A/B测试,目前支持App、Web/H5、小程序。

 

企业A/B测试成熟度模型

 

实验引爆用户增长:A/B测试最佳实践

 

上面介绍了落地A/B测试的三大关键因素,以及A/B测试的最佳实践流程。在这部分,为大家分享企业A/B测试成熟度模型。我们把企业A/B测试分成四个阶段,分别是起步阶段、成长阶段、成熟阶段和大规模应用阶段。该能力的成熟度最核心指标,就是每周能做多少个A/B测试。

处于起步阶段,平均每周能做0~1个A/B测试,整个组织架构处于开始尝试A/B测试阶段,但内部没有成型的A/B测试实验平台,仍使用最简单的分流方式和数据分析方法进行实验。此时的A/B测试并不是一个标准的A/B测试,从实验评价体系角度来看,已经设定一个最基本的指标,比如说转化率,但仍没有体系化。何为体系化指标?也就是从单一指标演进为多维度指标体系,系统跟踪实验对产品的多方面影响。

第三个阶段就是相对比较成熟的阶段,这个时候每周能做到3~10个测试,A/B测试已经成为产品迭代流程的一部分,并需要可视化A/B测试,后端A/B测试等高级功能,以便满足多样的A/B测试需求。

在成熟和大规模应用阶段,提到了一个名词OEC。OEC,可以理解成综合评价指标,可能是复合型指标,在很多单项指标通过加权平均后得到。 通过OEC的设定,指导整个组织的业绩发展。

 

A/B测试系统设计能力

 

上面分享了如何落地A/B测试。接下来,跟大家分享下设计一个典型的A/B测试系统,需要具备哪几点能力或特征:

1. 科学流量分割:包括唯一性、均匀性、灵活性、定向性及分层分流。唯一性是指通过精准且高效的Hash算法,确保单个用户每次登录应用时被分到的试验版本是唯一的;均匀性,则是确保分流人群,各维度分配比例均匀;灵活性,则需要支持用户随时在实验的进行过程中,调节实验版本之间的流量分配比例;定向性,则是可以根据用户标签来实现精准定向分流,如根据用户设备标签及其他自定义标签特定分流;分层分流,则可以满足并行进行大量A/B测试需求。

 

实验引爆用户增长:A/B测试最佳实践

左:未开启分层分流机制;右:开启分层分流机制

 

这里重点介绍下为什么需要分层流量分割机制。如果没有分层流量机制,则存在如下限制:

  • 每个用户最多只能参加一个A/B测试实验
  • 多个实验不能同时使用全体用户进行测试,可能因为人群覆盖度不够高导致结果偏差
  • 每个实验的可用实验流量受限于其他正在进行的实验,缺乏灵活的流量分配机制

有了分层流量分割机制,就可以很好地满足并行进行不同业务或不同场景,或者不同产品模块之间的A/B测试需求。

 

2. 科学统计算法:

  • 科学统计,使用科学的统计分析方法来对实验数据进行分析,并给出可靠的试验结果;
  • 区间估计,给出95%置信区间,避免点估计带来的决断风险;
  • 统计显著性判断,通过p-value来判断不同实验版本之间差异显著性;
  • 统计功效判断,通过Power来判断不同实验版本统计功效是否充足;
  • 精益分析,对实验数据进行去噪音处理,去除噪音数据,以提高统计结果的质量

 

 

文:陈冠诚/云测数据(testindata)

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教育行业如何通过数据分析玩转“增长黑客”?

“随着互联网和云计算的发展,大数据的发展推动着传统营销向数字营销转变,数据分析服务将赋能企业寻找下一个增长点。”

“未来,数字化运营将不再单纯是以市场营销为核心,而是贯穿于企业整个生命周期的,通过各个部门间的协作为企业提供的一个完整、全面的服务体验。”诸葛io CMO徐文华说到。

但是,在外部环境变化的同时,数据分析中有效收集企业用户、产品等相关的数据,通过数据驱动增长的核心没有变。

“增长黑客” 这个概念在2015年前后被业内普遍提起,是一种以最快方法、最低成本、最高效手段通过实现企业用户大量增长,最终实现收入增长的运营方式。

随着增长概念在国内的兴起,新型数据分析服务也随之快速发展了起来,与传统的以分析流量为主的模式不同,新的模式聚焦到C端的消费者,围绕用户行为数据进行分析。

 

数据分析困难是行业“通病”,教育领域更难信息化

 

诸葛io是一个一站式数据智能决策平台,“教育行业规模是非常大,从诸葛io所在的数据分析服务行业来看,含诸葛io在内的主要几家企业服务的总客户数大概超过2000家,但这个体量相比整个行业来讲,占比是非常少的。”徐文华表示。

诸葛io透露,今年教育行业客户大概占诸葛io总营收的20%左右。目前,诸葛io服务的教育企业包括TutorABC、传智播客、正保远程教育、雪地阅读、腰果公考、考拉阅读、The one等几十家。

近几年,随着互联网的发展,在线教育市场出现了爆发式增长的状态,但是随着流量红利的结束,运营成本越来越来高。所以,如何运用数据驱动增长,做好企业数字转型,成为每一家教育企业都需要面临的问题。

另外,随着消费者行为的线上化,越来越多的传统教育企业也开始布局线上业务。

 

教育行业如何通过数据分析玩转“增长黑客”?

 

“无论是布局线上业务还是将营销线上化,企业都是为了实现有效增长。”徐文华称,从业务指标来看,企业增长都是大同小异的,无非就是获客转化率、获客成本、流量客户转化成试听客户的比例,过一段时间后,还有付费转化率、复购优惠率,老用户的转介绍率等等数据。

“新客怎么获取,老客怎么留住,怎么引导客户进行二次、三次付费,甚至帮企业口碑推荐,让更多的客户进来等等,这是任何一家企业都面临着增长的问题。我们是站在行业之外的,看到的是企业通用的需求。”徐文华表示。

目前,构建大数据分析平台、利用数据驱动增长是很多企业的共同的需求,然而,企业将收集的数据转化成有效增长,从数据分析向数据应用的发展过程中,也面临一系列困境。

 

首先,构建数据分析平台门槛较高。

很多企业并不具备构建数据分析平台的能力,一方面企业雇佣硬件人员的成本很高,加之要构建数据平台的周期较长等因素导致许多企业存在用户数据缺失、用户数据更新缓慢、各部门数据不互通、协作效率低等问题。

另一方面,大多数的企业在数据处理方面的能力比较弱,企业自身进行精细化分析也是比较困难的。首先,基于业务场景的数据采集、分析都需要一定的行业经验,门槛较高;其次,即使有条件进行分析,分析也需要依赖于工程师进行数据的筛除、补全、纠正,BI(商业智能)分析和完成报表,效率低下。

 

其次,企业数据分散,采集整合困难。

现今企业用户行为所产生的数据分散朋友圈、公众号、PC端、微博以及线下各个地方,数据割裂存在于各个渠道,这样的分散性导致企业数据采集整合困难。

例如职业教育类的企业,到了互联网时代,他们的用户更多是通过微信、网络媒体、主动搜索甚至在线咨询等方式,来去了解自己想要去学习的课程和机构,然后选择适合的课程并进行价格及优惠情况的咨询,再有由课程顾问跟进来促成课程的购买,最终到线下去上课。我们可以看到一个用户从了解到最终成交整个过程,覆盖了从线上到线下的整个过程。对于企业而言,有线上投放广告的数据又有CRM数据,但是整个的数据是分散的,没有办法很好的整合起来。

 

最后,教育行业对数据应用效果的需求越加明显。

教育企业的增长是取决于获取学员的效率及学员付费的数量,所以教育企业更看重大数据的分析应用到底能带来什么样的效果提升。“对于教育企业来讲,是需要用户直接购买线上课程,或通过线上了解信息后购买线下课程的,所以我们服务过的教育企业会非常关注付费转化及获客效率,其背后是数据分析带来的业务增长效果。“徐文华表示。“然而教育行业普遍在信息化程度层面还要相对更弱一些,很多教育企业至今都没有相关的数据运营概念,信息部门的组建非常的不完善,所以,数据分析平台搭建不起来,就无从谈起增长黑客概念,数据驱动增长也无法很好的落地。”

 

一站式构建数据分析平台,三大应用场景助力增长

 

那怎样能更好的解决行业痛点呢?数据分析服务公司诸葛io带来了一套完整的解决方案。

 

一、低门槛、低成本的快速构建数据分析平台

诸葛io通过SaaS部署可以快速为企业部署一个属于自己的”用户全生命周期数据采集、分析、应用平台“。通过平台可以实现自动采集跟踪投放平台、线上平台、业务系统数据;基于用户全生命周期的数据打通、整合和建模;同时可扩展的采集方式和抽象模型设计,基于不同行业灵活配置。

 

二、三大应用场景实现业务增长

诸葛io的数据分析服务,重点围绕三个场景展开:精准获客、精细化运营、智能触达。

 

教育行业如何通过数据分析玩转“增长黑客”?

 

围绕精准获客,诸葛io进行全面数据采集,打通线上线下业务数据,从投放获客、着陆、线索到服务试听、购买再到授课,诸葛io将SEM数据(搜索引擎营销)及CRM(客户关系管理)打通。从陌生——访客——注册——学员满意——学员转介绍,将每一个环节数据化,帮助企业去不断优化、从而形成最终企业销售线索。

“通过全面的数据采集,打通线上线下业务数据之后,我们可以看到每个渠道最终转化成单的情况,这样我们就可以衡量出哪个渠道来的用户是最多、质量最好的。”徐文华表示。

在精细化运营阶段,诸葛io提供了包括看板、行为路径、用户列表、漏斗分析在内的十余种分析模型,并且针对教育行业提供很多运营场景,运营人员可以便捷地探究用户的需求,自主分析、高效决策。

“比如当一个用户进入到网站页面,就开始记录下他的浏览路径和行为路径,包括关注的课程、导师等等,进行数据采集。然后再根据用户的特点,推荐他可能感兴趣的课程。”

 

此外,诸葛io还拥有共享功能及健全的权限管理体系,以业务为核心,构建市场,运营,产品各部门指标衡量体系,还原报表和数字背后每一个真实用户的行为图谱,召回流失用户,优化用户流程体验,实现精细化运营。

同时,还配有移动APP实现同步访问。

在智能触达阶段,诸葛io提供了自动化优化,将各个部门的工作流行为串联起来,企业可以根据不同的场景配置不同的营销方案。通过可视化的方式,创建运营活动,实现对新客转化促进,复购提醒,流失召回等常见场景的自动化运营,并且,还会为个体用户推送个性化内容触达。

如徐文华所说“例如,有一些企业售卖课程,用户进到购买页面之后不同的价格设置不同的优惠券,或者对于不同的内容设置不同的引导等等。”

谈及未来规划,徐文华表示诸葛io还将以用户全生命周期数据洞察为核心,围绕Marking Hub推出产品矩阵,侧重点会在数字营销层面。

 

“大数据应用行业的爆发期还需三年,AI+营销成趋势之一”

 

“原先很多企业都处于接触大数据,了解数据分析的价值的一个阶段,但是到今天已经悄然发生了一些变化,企业已经从了解转变到应用和证明。企业想要通过数据分析应用到业务当中,从中来证明数据分析的价值。“徐文华称。

随着互联网技术的不断发展,未来对数据的应用程度会更高,但是,在徐文华看来,行业爆发期的到来至少还需要三年。

“大家都知道数据很重要,但是对于企业内部,由于各部门的职责不同,大家的思维方式、出发点都不同,并且由于部门的割裂性和数据的分散性,所以数据落地需要一个过程。“

“未来,大数据分析行业还是会通过对于数据的采集、分析,为企业的增长决策服务,这个最核心的价值是不会发生改变的。”

目前,线下的数据采集是不完整的,例如,商场里的红眼设备,超市货架上的摄像头,都只能采集到碎片化的数据。未来,数据采集的手段可能会发生变化,线下智能硬件更广泛的应用可以让线下数据的采集更加完整,另外,在模型层面,通过人工智能的自学习,可以优化模型,智能触达的手段也会更加智能,如智能手表可以代替手机的部分功能。

“包括行业里一直在提的依托于大数据的‘AI+营销’,也是未来发展落地的趋势之一。“

数字营销未来发展要解决的核心问题是挖掘新的流量增长点,并提升流量变现效率,而AI在其中的重要性将进一步凸显,未来,AI+将促进营销升级,实时、自动、精准的营销活动,为用户提供多元服务。

未来教育行业行业发展离不开大数据,如何快速落地大数据应用,利用数据实现增长将是未来很长一段时间内教育企业面临的问题。”诸葛io目前已经服务几十家教育企业,未来将不断深挖教育行业数据运用的场景,通过用户全生命周期的数据管理帮助到更多的教育企业,实现数字转型,从而实现业务的增长。“徐文华表示。

 

文:余甜 | 多知网(duozhiwang)

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何杨,我发的朋友圈没有互动,微商如何避免朋友圈被屏蔽

为什么同样做微商,你的朋友圈会被屏蔽?

问你个问题:做微商最怕什么?

没有货源?发朋友圈?做售后?···都不对!

要问我的答案,就三个字:被屏蔽!

 

何杨,我发的朋友圈没有互动,微商如何避免朋友圈被屏蔽

 

身边不止一个微商的朋友问过我:何杨,为什么我发的朋友圈没有什么互动,甚至有朋友私下和我说让我少发点广告,会导致大家反感的。

“那你平时发的都是一些什么内容呢?”我通常都会这样追问。

比如做美妆的朋友是这样回答的:“发的最多的当然就是产品信息,促销活动啥的,还有用户反馈,成交截图啥的”
我接着追问:“那你有没有想过用户到底反感的是什么?”

“可能是广告痕迹太明显了吧”,朋友无奈的回答!我想大多数朋友都会有这样的想法,但是问题是:就是不知道怎么改变。

 

1、别人为什么反感?

 

首先,想要不被人屏蔽,要弄清楚的问题是:到底是什么原因造成了别人的反感。

其实我那个朋友已经说出来了:广告痕迹太明显!

想一想这个问题:张小龙当时做微信的目的是什么?为什么会有朋友圈的存在?

微信本质上是一种社交工具,朋友圈就是是人维护各种人际关系的载体,人在刷朋友圈的时候,他的初衷是了解朋友的动态,看看又有什么好玩的信息,更重要的是:这种初衷是人自己选择的!

如果在这个过程中,突然插播一条很硬的广告,人的第一感觉就是,我的选择权被无情的剥夺了,而且是没有经过我的同意,是外界强加给我的,反感是必然的。

这在心理学上有一个专有名词:心理抗拒!

想象一下这个场景:假如你正在电脑前打游戏,正酣之际,你的妈妈突然叫你去开个门,她钥匙忘带了。
本身这个事情很正常,即使你最后也照做了,但是你的内心是不愿意的,是反抗的,因为突然剥夺了你打游戏的状态;

 

2、怎么抵消反感,避免被屏蔽?

 

人不是对广告本身反感,而是反感广告打断了我们之前的做某件事情的状态:了解朋友动态。所以最好的解决办法:把你产品信息隐藏到你的日常状态中去。

PS:别人先是了解你这个人,信任你之后,然后捎带卖一下产品,这个时候适当去发一些用户的反馈,产品的促销,成交截图,会有事半功倍的效果!

 

A、个人动态

这个没什么好说的,可以是问候早安,看见什么好玩的,吃了什么好吃的,有什么思考,参加什么学习课程···让别人知道你不是一个冰冷的卖货机器。还是那句话,卖货先卖人。

 

B、写产品体验过程

产品出现在你体验的过程中是比较自然的,用户排斥感很低。把产品体验带来的好处写的具体点,来打动用户。比如你是卖眼霜的:

 

何杨,我发的朋友圈没有互动,微商如何避免朋友圈被屏蔽

 

C、写知识分享

每个人都有求知欲,知识分享要和产品有相关性,既能引出产品,又能满足人的求知欲;比如产品功效,使用误区,行业知识,用户疑问等。

比如你是卖水果的,你就可以写什么季节该吃什么水果,什么水果对女性的皮肤好,什么水果有助于睡眠,什么水果对孩子大脑发育有好处···

 

D、关联生活场景

产品买来可肯定要用的,想一下,什么样的生活场景可以用到我们的产品,这样给人的感觉很自然。
比如卖水果,可以联想到下面的场景:

下午在家给孩子做水果拼盘,很开心,孩子很喜欢吃,吵着明天还要吃。看见孩子吃的健康,所有付出都值得···

早上起来做营养早餐,自己用榨汁机给家人做鲜榨果汁,补充一天的维生素和能量。这是妈妈和爱人的味道···

再比如我之前看见朋友圈做卤味的,她是这样写的:

 

何杨,我发的朋友圈没有互动,微商如何避免朋友圈被屏蔽

 

E、和用户互动

有趣是引起用户关注和传播的杀手锏武器,所以制造一些有趣的小游戏,和用户互动起来。产品可以出现在游戏中,也可以是游戏的奖品,是一种很好的产品出场方式。

常见的用户互动方式有:有奖竞猜,粉丝互助,点赞回答有礼品等等。

比如有个朋友做蛋糕的,他是这样和用户互动的:

 

何杨,我发的朋友圈没有互动,微商如何避免朋友圈被屏蔽

 

 

文:何杨(微信:heyang503;公众号:何杨说文案),擅长卖货文案写作,实体店营销文案策划!

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