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如何找到产品增长核心

当提到用户增长时,可能会想到很多增长黑客招数。比如Hotmail 发展早期通过在每封邮件结尾处加上推广链接获得增长,或 Dropbox 通过邀请朋友注册换取存储空间的例子。国内也有拼多多的拼团和砍价,房卡棋牌游戏的分销以及各种小游戏用分享换取复活等策略。

久而久之,我们会有一种一个错觉,仿佛是各种想法和点子在驱动增长,仿佛不论什么产品都可以利用增长策略,实行几何增长。

 

在我看来,招数和套路固然重要,但它们的背后都需要有一个实实在在的东西做支撑,就是用户价值,或用户需求。如果不能持续而有效地解决一方或多方利益相关者的问题,为他们创造价值,不论有什么样的奇思妙想,其实都是空中阁楼。

尤其随着互联网资讯传播效率提高,我们知道一件事情和忘掉一件事情的速度越来越快,虚张声势即使引起轩然大波,也很快会归于平静,而有价值的产品只要按照自己的节奏发展,总会有机会获得应有的关注和市场份额。

 

我们之前或许经常能看到在朋友圈刷屏的产品,且不论他们是不是只是在某个圈子传播,而正好出现在我们朋友圈里,现在连能刷屏H5都越来越罕见更遑论产品,就算之前这些刷屏产品,它们中罕有能够借势一举成长起来的,一小部分能够在这样的机会中找到自己的定位和可能性,沉淀下来查缺补漏继续往前发展,其他大部分火爆之后迅速降温,从此销声匿迹。

所以在我们谈论增长时,应当先回到产品本身,只有从这里出发,所有的一切才能立得住,否则就是空中楼阁,纸上谈兵。

我们有很多框架来讨论产品价值和用户体验,但在增长这个领域上我们可以从两个比较有意思的角度去思考产品价值。

 

如何找到产品增长核心

 

1. 创造产品的 “啊哈”时刻

 

第一个是所谓的“啊哈”时刻,这是指用户在使用产品的过程中,在某一个情境和体验点上,突然意识到这个产品的价值所在,发现其中的奥妙,并为之眼前一亮的那个时刻。

这是一个感性和理性互相交织的顿悟时刻。很多产品会通过数据分析来定义这一时刻,比如在 增长黑客 的书里提到 推特发现用户关注 30 个人会成为留存的拐点,是因为 30 个人恰好提供了持续更新的信息,从而成为用户发现 推特 价值的“啊哈”时刻。

而我更偏向于感性时刻,就像我之前操盘过的一款短视频产品,就设计了这么一个啊哈时刻。众所周知在短视频在拍摄结束保存的时间会比较长,通常用户比较没耐心,毕竟一直盯着保存页面的手机屏幕,人们很难静下心来。而为了让这一过程尽量不单调,在保存页面我们加入一些电影导演的经典名言,每次保存都不一样的名言,这一细节,让我们在后台广受用户好评。

我之所以举这个例子,只是因为它是我心目中一个理想的“啊哈时刻”设计,是有一定形式化的东西,用户可能在漫无目的随手使用过程中,突然一个不经意的动作或反馈,给他感觉,嗯还挺有意思的。

 

2. 观察用户如何描述你的产品

 

第二个是从增长的角度观察产品价值的方式,是去看用户如何描述和传播你的产品。当他愿意跟周围人分享时,会怎么介绍这个产品,这很可能它跟你的产品设计初衷不同。

我最早刚刚听说微信,是好几个朋友向我推荐,他们没有提微信的社交功能,而是不约而同地告诉我微信可以免费打电话。其实这所谓的电话,就是语音。

所以我早先是把它当做一个语音通讯工具来使用。

 

去观察用户怎样描述你的产品,可以帮助理解你究竟创造了什么价值。这一价值不是你定义出来的,而应当是从用户那里发现的。这一过程除了可以帮助我们更好地设计传播渠道和运营活动之外,还可以反过来帮我们重新定义产品范围。很可能你最终会做出一个跟初衷完全不同的产品形态出来。

这样的例子数不胜数,比如 Pinterest 的前身是个移动电商应用,YouTube 最初是个视频约会网站,还有脸书,大家都知道它最早也挺不正经的。

虽然是我们设计的产品,但它活在用户的世界里,它是以用户的认知存在的。当我们从用户认知中重新认识自己的产品,并围绕着用户的核心动机去完善产品时,它便获得了生命力,这也是增长的前提和基础。

我觉得把产品比作帆船,其中帆可能是它品牌的名气、运营的手段或拉新的能力,而船体则是产品价值本身。船小而帆大则航行不稳甚至可能倾覆,船大而帆小则步履维艰甚至止步不前,增长的手段也一样,不要舍本逐末,把刷屏当做目标,它只是手段,产品价值本身才是目标。

 

 

文:星辰屋

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增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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硅谷增长团队现状:来自硅谷独角兽副总裁的访谈

本文节选自我写的《硅谷增长黑客实战笔记》一书,除了清晰的方法和大量的案例,最后一章我还采访了9位中美一线增长大咖,其中一位就是曾在硅谷金融独角兽Sofi担任市场副总裁的Steven Dupree。说起来Steven算的上是我的师兄,他早年也是在Sean Ellis的团队里开始第一份增长工作。

从和Steven的对话中可以看出,即使在硅谷公司里,组建和壮大一支增长团队也并不是一件容易的事情,最大的挑战其实不是来自外部,而是增长团队本身的跨部门属性,以及如何和已有产品和营销团队有效协作的同时,不断产出结果证明自己的价值。

 

硅谷那些最大的增长团队例如FB,Uber,Lyft,Airbnb,Pinterest等,全都符合两个条件:一是CEO对增长非常重视,给与足够的资源;二是创立初期就把增长团队单独设立出来,保持其独立性。这对于增长团队负责人也提出了更高的要求,你不仅仅要有产出,还要有组织智慧,所以我看到很多最牛的增长负责人的一条职业路径是去当CEO了,修炼成功了;

嘉宾介绍:Steven Dupree, 曾任硅谷热门互联网金融公司Sofi市场副总裁,上市公司Logmein市场副总裁,Trinity Ventures风投入驻企业家,为多家硅谷创业公司提供增长咨询,对于创业公司如何组建有效的跨功能增长团队有着深入研究。

 

硅谷增长团队现状:来自硅谷独角兽副总裁的访谈

 

1你其实是数学系的本科,怎么就开始做增长了呢?关于增长,你最喜欢的一点是什么?

我其实是稀里糊涂地撞上了“增长”。我的专业是应用数学,也一直比较喜欢数学里和实际应用联系比较紧的那一部分。当我毕业之后,我的第一个雇佣经理,也就是当时的市场部副总裁,坚信数字营销需要的是懂数字的人,而不是心理学或是商业背景,所以从那时开始,我就试着把数学,科学,分析的方法论应用到用户旅程上。

我最喜欢增长的一点是,和其他团队相比,增长团队涵盖的范围够大。如果你对策略感兴趣,想要去改善用户体验和业务指标,增长团队的工作允许你找到在任何一个时间点,在整个用户旅程里,潜在回报最大的机会。这个影响力和结果让我非常有动力每天早晨起来开始工作。

 

2在AARRR海盗模型里,你最喜欢的增长杠杆是什么?

在任何时候,我最喜欢的增长杠杆,是当时对业务影响最大的。从经验角度,我做用户获取比较多。

 

3一个初创公司要从头开始建立一个新用户获取策略,应该考虑到哪些渠道去花最初的市场预算呢?

用户获取策略肯定和产品有关,企业级产品,消费者产品,和中小企业产品会有不同的策略。但是有一些原则对所有公司都适用:

首先,找到那些积极在寻找解决方案的用户,也就是那些已经自己举起手来,表示对你的产品感兴趣的人。所以,我会认为付费搜索广告是一个好的开始,因为你不需要教育市场,但是坏处是这个群体可能很小。

其次,你可以考虑先拷贝你竞争对手或互补产品的策略,因为既然他们已经做了一段时间,你可以假设他们一定已经犯了一些错误,进行了一些改善。所以从那开始,比完全从空白开始要好。

最后,试着找到一些渠道,这些渠道本身能够帮用户克服某些障碍。以Sofi为例,我们最开始主要的产品是学生贷款重新融资。而用户要使用我们的产品,有三个主要的障碍,一是信任,这一点对所有金融产品都很重要;二是惰性,一般来说,人们想不起来去重新申请学生贷款,嫌麻烦;三是即使用户想要重新贷款,我们要审核用户的资格,因为不是所有人都满足条件。

所以如果某个渠道能够帮我们去除一些阻碍,是最好的。

Sofi的三个主要渠道,用户推荐,付费搜索,和邮寄广告,每一个刚好帮我们去除了一个障碍。用户推荐对我们是很成功的渠道,因为它帮我们去除了“不信任”这个障碍,当学生们和他们的朋友分享,我刚刚使用这个产品完成了学生贷款重贷,很不错,你可以试试,这些被推荐人对产品的信任度天然更高;

付费搜索也很成功,因为它天然克服了“惰性”这个障碍,那些主动去搜索学生贷款的人,都是已经想要做这件事的人,我们不需要多花口舌去说服用户;

而邮寄广告,虽然其实单位成本较高,在学生群体里,也没有那么多人愿意打开纸质信件,但是其背后完备的数据库,可以让我们非常准确地只定向那些满足资格的人群,所以即使打开率不是超级高,收回成本也不是很困难。

 

4 你曾经负责过市场团队,也负责过增长团队,增长团队和市场团队的不同在哪里?

最好的增长团队一般是关注用户生命周期的整个漏斗,尤其是有多个产品线的公司,增长团队可以同时负责多个产品线,对某个渠道也没有特别的忠诚度,他们从更宏观的角度去解决问题。

传统的市场团队分为两部分,一部分不直接产生盈利, 主要包括品牌,公关,营销传播,设计等等,一部分直接和盈利挂钩,有时候也叫做“效果营销”,“用户获取”。

由于效果营销和增长团队的工作方法非常类似,很多硅谷公司,会让效果营销从市场团队里拆分出来,直接划在增长团队里面,他们通过渠道知识来获取用户,而其他增长团队成员则更侧重产品驱动增长。这样做还有一个原因,这两个功能需要的资源是类似的,设计师可以做用户界面设计,也可以做着陆页和广告设计,分析师可以分析实验结果,也可以分析渠道投放效率,在这个团队里工作的人需要可以“戴很多种帽子”,而不是试图保护自己的领域。

增长团队出现的最根本原因,是技术能力的提高使得两件事情变成了可能,一是很快地做出改变,一是追踪和了解哪些改变有用,哪些没用。这些条件在以前是不存在的。

 

5 在你的观察里,硅谷增长团队的现状是怎样的?增长团队是必须的吗?

一般公司应该在A轮融资之后,有了上百万美元的资金之后,再考虑设置增长团队。我认为增长团队是必须的,倒不是所有公司都需要一个独立的增长团队,但是一定要有一个增长功能或者是增长的思维模式。如果产品很简单,可能有一个增长负责人就够了;如果产品比较复杂,或者有多个产品线,对增长团队的需要就更大。像Uber,Facebook增长团队发展到非常大的规模,细分为更小的团队,其实并不常见。

增长团队的组织架构一般有三种:我个人最推荐的是独立的增长团队,也就是增长负责人汇报给公司CEO。因为增长团队关注全漏斗的属性,很可能会出现和产品或市场团队工作有交集的情况,如果增长团队在某个地方看到了机会,但是产品团队不愿意增长团队改动自己设计的功能,或者市场团队觉得这个改动不符合品牌形象,有各种顾虑,这个时候如果增长团队负责人能够和CEO说上话,CEO就可以站出来倾听双方的见解,然后帮助组织一个建设性的讨论;

如果产品比较简单,顾客群也很单一,由增长负责人作为产品负责人的左右手,也是很好的选择,前提是产品负责人需要理解和认同增长的重要性;

比较少见的是增长归在市场部门下面,一般当用户推荐和病毒传播这两个渠道对于用户增长很重要的时候,会比较倾向于采取这种选择。

 

6 一个增长团队能否成功,受到哪些因素的影响呢?

增长团队能否成功,受到内部和外部两类因素的影响。

内部因素包括:能够找到合适的高质量的人才,设计,产品,分析,工程需要坐在一起,团队需要有清晰的目标,并且能够和整个公司宣传增长团队的重要性:我有一个朋友,也是他们公司的增长负责人,就经常主动去全公司例会上作报告,还特意选一些比较违反直觉的有趣的实验结果,让大家去猜哪个版本胜出,这样大家对增长团队做什么有什么用就有了更加直观的认识。还有一点是增长团队需要把风险高收益高的大改变和风险低成功概率高的小实验混合起来: 如果一直做大项目,可能风险太大,没有产出足够的胜利,但是如果只做小实验,也会被认为“职能范围”很小,没有足够的影响力。

外部组织因素包括CEO和管理层的大力支持,和其他功能团队市场,产品,分析负责人的建设性对话,以及是否在人力资源那里有足够的支持,去寻找到合适的人才,让你能够发展壮大增长团队。

 

7 增长还是一个很新的领域,新成立的增长团队,可能面临哪些挑战,又该如何解决呢?

如果你的公司稍微上了一点规模,最大的挑战其实是来自公司内部的压力。因为,在很多情况下,增长团队是公司里唯一的跨部门的团队,市场营销和市场营销坐在一起,程序员和程序员坐在一起,分析师和分析师坐在一起,所以这些团队会形成某些共同的看法,公司里过去二三十年也是这样运作的。

但是增长团队是新的,所以你不光需要证明自己存在的价值,还需要一直去让其他人看到你的产出,是对公司总体有好处的。同时你也需要能够理解产品团队或市场团队的某些决定,是有其背后的原因的。这一点其实是绝大多数增长团队所面临的最大的外部挑战。

其他的外部挑战还包括,增长团队被认为关注点“太窄”,没有足够的影响。因为增长团队一般比较小,比较难以建立”同盟“,有点像在自己的岛屿上孤军奋战。很多人对“增长黑客“的第一反应,可能觉得是通过一些不好的手段,去给别的团队搞破坏的,你需要通过沟通和宣传打破这种认识。另外,有时候,某些增长团队是围绕着一个核心人物建起来的,也就是所谓的“增长冠军”,当这个关键人物离开之后,公司的增长团队也就不复存在了。

从增长团队内部来说,雇人是一件很困难的事情,因为找到对的DNA并不容易,你希望找到那些非常有好奇心的人,而不是那些害怕写错代码,弄砸设计的人;做了一段时间之后,好的实验想法似乎都想完了,实验变得很重复,这可以通过一些系统性的方法解决,比如我在Sofi的第一个月,每周五都会组织一个“午餐头脑风暴会”,邀请全公司的人自愿参加,收集到了很多好主意;第三个问题是没有记录实验的结果和心得,因为当你做了实验,即使是失败,也是很有价值的,你现在知道了一些事情,在你实验之前是不知道的,可以帮你制定未来的策略。如果增长团队没有及时把这些记录下来,和别人交流,是很可惜的。

 

8 对于刚刚开始做增长的新人,你的三条建议是什么?

  • 第一, 因为增长这个领域变化太快了,我不推荐读书,大家可以去看增长黑客网(growthhackers.com)。
  • 第二, 最简单的就是从今天开始做实验吧,你并不需要高级的工具或模型才能开始。
  • 第三, 如果考虑系统地学习并且有这个预算,可以考虑参加一个课程,Brian Balfour创立的Reforge就是一个很好的深入学习增长和建立人脉的线上学习项目。

 

 

文:曲卉/兜里有糖甜(DouLiYouTangTian)

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增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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初创公司实现口碑指数型增长的秘诀:病毒式循环

在上一篇文章中我们告诉大家了一种初创公司常常忽视,但非常行之有效的企业增长方法——构建内容循环。今天的文章将详细阐述企业构建内容循环的进阶之法。

如果你的增长团队已经掌握了基本知识,Winters还为那些希望在内容循环模型中加入更多高级技巧的初创公司提供了一些其他的诀窍。他分享的下列三个建议能够帮助企业制定发展路线图,使靠内容驱动的增长走得更远。

 

实验是为了加快学习速度而非找到灵丹妙药

 

若访问者并未转化为活跃用户,那么这种循环就无法奏效。按照Winters的经验来看,企业需要在失败中不断尝试。

例如,Winters和他的团队对谷歌的用户做了一项试验:在新手指南中跳过新主题选择,而是根据谷歌的搜索结果来显示内容。我们的想法是,有针对性的内容能够提高用户激活的比率,但事实恰恰相反。根据搜索结果所显示的内容帮助用户找到了自己需要的内容,但却无法使他们再次回到网站上查看新的内容。Winters说:“他们的首次用户体验很好,找到了自己需要的东西,但他们不会再浏览我们的网站。”

要想仔细调整内容循环中的各个板块,关键在于不断得到一些可以进行实际应用的内容。因此,即便资源有限,创始团队应立刻进行研究,着手进行细致修改。Winters说:“限制尝试次数的不是工程团队的大小,而是学习速度。测搜索引擎所带来的流量有多少时,实验可能需要一个月的时间才能获得一些有用的内容,计算激活率所需的时间可能更长。有时,你无法加快学习速度。但像转化率优化这样的工作可能几天内就可以完成。用户人数少,可用的数据有限,这都无关紧要,因为初创企业早期,你的目标是寻求巨变。实验时不必过于在乎成败,而是要问一问自己:‘这次实验中,我能学到哪些对后续工作有帮助的东西?’。”

 

针对内容循环模型中的各部分采取不同的策略和指标

 

内容循环模型进入运作之后,下一步就是衡量它的工作效果。Winters表示,循环的不同阶段需要关注不同的重点指标。他说:“循环刚刚开始时,你的目标是先增加流量,然后提高新用户转化率。但循环后期,你的重点是提高账户活跃比率,确保新用户不会流失。”

Winters建议那些不知从何处下手的企业创始人把时间花在循环中进程最为缓慢的部分,集中火力处理那些拖后腿的地方。他说:“最开始,Pinterest内容循环策略的首要任务就是提高网站流量,因为当时的问题在于访问量不够。但在从谷歌获得更多的流量后,我们就意识到,这些访问者并没有注册,所以我们就专门研究如何更多地将那些通过谷歌访问网站的人转化为自己的用户。

后来,我们的重点又变为鼓励新用户分享网站内容,所以我们就研究了谷歌的检索结果中有多少新页面,而这些新页面又能带来多少流量。但退一步讲,关键不在于流量,也不在于注册。像Pinterest这样的企业,他们的终极目标是吸引用户。你能为多少用户创造价值?我们的衡量指标是转发率,因为关注转发率也有助于提高内容循环的质量。”

 

依靠搜索引擎优化建立权威并带来长期增长

 

对于很多刚起步的团队来说,搜索引擎优化是一种让人望而却步的策略。这一方式看上去竞争十分激烈,好像一不留神就会被那些更加成熟且更有经济实力的竞争者所倾覆。但对于Winters来说,这却是他积极增长策略中一个不可缺少的部分。

“很多企业家把搜索引擎优化当做深奥又可怕的黑魔法。但实际上它比其他平台更加易懂也更加可持续。企业家们应该尽早为以后进行一个好的搜索引擎优化打下基础,因为越早开始今后就会发展得越好。”Winters说,“我一直告诉我的客户,策略分为‘点燃策略’和‘燃烧策略’。‘点燃策略’就是那些帮助你获得第一批用户的策略,这能让你确认自己的产品/市场匹配是整体正确的。所谓‘燃烧策略’则是你进行下一步增长的倚仗。人们非常容易混淆这两者。搜索引擎优化是一个非常理想的‘燃烧策略’,但指望它成为‘点燃策略’却很困难,这一点大家一定要记住。”

Winters的建议,总的来说就是要记住搜索引擎优化是一种不同的思维方式。“当你在创造内容并考虑进行搜索引擎优化时,实际上面对的是两个客户群:用户以及计算机程序。有一个常见的误解是我们所构建的功能以及创造的内容都是纯粹为了搜索引擎优化,但实际上构建功能不仅对用户有益,同时还能产生服务于搜索引擎的副产品,这反过来又有利于吸引新用户。举个例子来说,我们在Grubhub上建立了一个评论板块以便人们更好地选择从哪个餐厅订餐,但这同时也作为一个相关的特殊内容帮助我们在搜索引擎上排名更靠前。”

 

初创公司实现口碑指数型增长的秘诀:病毒式循环

 

Winters更具体地解释道,谷歌的算法主要关注以下两点:

• 相关度

你的内容是否和用户在搜索时想要解决的问题相匹配?为了在这一点上做出改进,Winters建议在页面上尽可能多地用文字解释你的网页内容与什么相关。“曾经Pinterest的界面全都是图片。谷歌并不能识别出这些内容都是关于什么的,所以我们的网页不会出现在谷歌的搜索结果上。”Winters说道,“我们现在将Pinterest上的描述性内容整合成页面上一个固定板块并且不断改进,在元数据和网页本身上都有了很大进步。”

• 信任

要在谷歌搜索中建立信任度,就需要通过增加指向我们网页的外部链接数量和质量来建立权威。要解决这一问题颇有些棘手,因为这很大程度上有赖于媒体的关注。而如果你是一个刚起步的企业,你所面临的竞争对手却是那些已经有几十年外部链接积累的成熟企业。“当Grubhub在新的城市起步时,没有人使用我们的产品,我们毫无权威。而Seamless的网站1999年就已经建立了。所以我们必须想出一个增长策略来快速地积累外部链接。”Winters说道。

 

初创企业建立内容循环的小技巧

以下是Winters对想要后来居上的初创者们推荐的两个首选技巧。

 

与网红合作

“当Grubhub在开拓新城市的市场时,我联系了很多当地的博主以及新闻网站,以向他们的读者提供优惠券为交换请他们为我们的网站做推广。这帮助我们很快地建立了权威。”Winters说道,“不过后来谷歌改变了方针,所以现在我推荐大家将内容传播给那些接受度高的写手以及他们经常浏览以了解新产品的网站,比如Product Hunt以及Techmeme。”

 

利用好你的数据

“初创的公司通常不会意识到自己收集的数据对于新闻媒体有多大用处。”Winters说道,“有多少人在你的应用程序上跟随这种奇怪的趋势?这应该是一个每个月可以拓展的故事。在Pinterest,我们会定期整理关于DIY以及婚礼的热度趋势,并发布这些‘Pinterest最热内容’”。Winters建议根据地理位置拓展这些基于网站数据的内容。

比如,求职网可以针对不同地区整合就业形式并发给当地的报社。以Hipcamp为例,这个营地预定的网站建立了关于日食的内容,并且将相关内容推送到沿途所有地区,这样那些浏览者以及狂热的日食观测者就能看到完整的日食全过程。沿途的当地媒体乃至国家媒体都引用了他们的内容并链接到他们的网站。

 

其他类型的企业增长模式

 

Winters看好内容循环,这不仅因为他在自己的职业生涯中见证过其功效,还因为他见过太多其他公司使用其他模式时尝到的恶果。以下是Winters对于其他常见增长循环模式的概括,以及对于这些模式为什么起作用或不起作用的分析。

 

• 病毒式循环

病毒式循环是爆炸性增长的标志,也是那些创业者在面对自己刚起步并且想快速赶超竞争者的产品时第一个会想到的策略。从社交媒体平台到Slack,很多公司都能够利用自己一些天生的优势以惊人的速度发展壮大。但Winters却发现这一策略并没有这么简单。

“病毒式循环是很难实现的,因为这要求你的产品或者内容必须非常引人入胜。且需要让注册用户感觉到如果邀请自己的朋友一同使用,会使这个产品的使用体验更好。但实际上这一点很少能够实现。”他说道,“Pinterest一开始也试图做到这一点,但由于我们的用户都是出于个人兴趣而使用我们平台,并不是为了追随朋友,这就和病毒式循环的要素不相符合。对于Pinterest用户来说,我邀请你来一起使用,好像并不能很明确地给我带来更好的使用体验。相较之下这一优势在Snapchat以及Facebook上就明显许多。”

另外,即使病毒式循环在初始阶段看似推动了增长,在后续阶段也很难带来持续性的增长。Winters指出,很多社交媒体平台正面临用户增长停滞以及活跃度下降的问题。“Twitter和Snapchat就是典型。”他说道。“这两个平台当初几乎覆盖了全网用户,但现在却有许多不再活跃的用户。他们需要好好想想如何让这些僵尸用户重新活跃起来。”

 

• 付费用户循环

另一个常见的增长策略是从新注册用户处收取费用,并将其投入到广告中吸引更多新用户。

“付费用户循环确实卓有成效,尤其是对于电子商务网站而言。如果企业可以量化从用户注册中获取的收益并且将一部分数额重新投入到谷歌广告或Facebook广告中,就能以高效的方式获得增长。这一循环很大的吸引力在于它十分易于入手。只需几分钟时间的操作,你就可以开始在平台上进行广告推广了。”Winters说道,“这一循环模式同时还能支持其他循环的进行。比如以Grubhub为例,我们在内容循环的基础上还有付费广告服务。任何新订餐用户的产生都有可能使更多餐厅加入我们的网站,而更多餐厅的加盟又反过来能吸引更多的用户。广告能帮助我们加速这一由餐厅的内容带来的双向网络效应。”

尽管这种付费用户循环看似是带来快速增长的有效途径,但在建立可持续的增长循环模式这一点上,一定要记住没有任何捷径可走。正如Winters所说,很多企业家认为用户注册付费最终会开启病毒式循环;但其实这类增长会掩盖很多深层次的遗留问题,等到人们发现并想去应对时往往为时已晚。

“在过去五年里,创业公司资本的增量和增速掩盖了许多问题。它吸引着人们一轮又一轮地在付费用户循环中投入越来越多。虽然这在初期阶段能带来很多入驻良好的用户,但最终会达到一个瓶颈。”Winters说道,“除非你的产品本身有核心的网络效应,否则付费用户循环就是一场和时间的逐底竞争。这一模式还会促使人们走得太快太远。初期阶段的巨大胜利让人忘了从其他角度观察这一模式究竟是否有效。很多公司因此发展到了自己无法维持的规模,再也无法拉动下一轮增长的杠杆。”

 

• 销售循环

销售循环是公司增长的另一个常见选择。与客户签订高价值合同后,再将利润重新投入到销售团队的发展中。销售团队的发展壮大以及销售效率的提高能带来更多高利润的合同,随着时间的积累,顾客也会变得愈发高价值。和付费用户循环一样,销售循环也可以与其他循环叠加进行。在Grubhub和Pinterest上,Winters发现向餐馆和广告商推广销售是签下餐馆并获取他们菜单内容最高效的方式,这一做法也反过来吸引了新用户。

但销售循环要求客户能够一直独立创造高价值,从而为企业雇佣、训练以及留住销售人才所做的巨大投资买单。所以销售循环模式对于本身价格不斐且自带长期合同关系的B2B产品来说尤为理想。“我见过太多初创企业迫不及待地跳入销售循环,满心以为这将成为他们的增长引擎。但如果没有达到一个特定的价位,你根本没有足够的资金来负担销售人员。要运行这个模式,你得有相适应的体系,相适应的终生价值以及订单价值,而这一点不是所有企业都能做到的。”Winters说道。

 

选择适合的增长循环

 

在评估这些增长模式时,Winters建议要退一步看问题。“你得从一开始就将增长策略融入在产品的开发之中,并且制定一个能长期留住用户的计划。”他说道。对Winters来说,可持续增长的关键就在于以下三个问题的相互作用:

  • 1)我们能否创造或留住那些能始终从我们的产品中发现价值的用户?
  • 2)我们能否将这些用户转化为利润从而支持企业发展?
  • 3)以上问题的答案是否有助于实现可持续的用户获得策略?

“成功的企业在以上三个问题上都能作出满意回答。若你通过获得并留住用户建立起了内容循环并从而使产品盈利,那你的产品就是成功的。”Winters说道。“这也是我经常会选择内容循环作为正确答案的理由之一。内容循环对于刚起步且没有雄厚资金基础来投资其他形式循环的初创企业来说也更加易于启动。”

 

快速增长可能是每一个刚起步的公司最重视的一点,但病毒般的传播或是使用资金来快速获取用户并非正确之举。要实现持续增长应分层次尝试不同的方法并不断探索其它模式,期间对各种增长策略帮助你留住客户并带来长期利润的能力进行评估。

如果事实证明内容循环是你的产品最适合的模式,那么首先要确定对你的用户有价值的内容类型并向他们提供激励以及分享机制。一旦流量链形成以后,找到最有价值用户的来源,调整产品以迎合他们的需求并在吸引到他们时设置一些小小阻力确保他们入驻。要耐心地进行试验以获得经验,且在内容循环的每一个阶段关注正确的指标。

 

最后,使用搜索引擎优化作为增长的‘燃烧策略’,接触有影响力的人并利用好数据以获得有益于建立权威的外部链接。最重要的是,别忘了探索正确的增长策略是一个需要时间和不断尝试的过程。

“即便你是对某一种特定循环知之甚多的专家,每家公司所适用的方法也各不相同。网上关于增长的文章经常说,‘我这么做了然后大获成功,所以大家都应该这么做’。”Winters说道,“但是在我任职过的每一个公司,我所做的第一次尝试都是基于我在上一家公司的成功实例,但这些尝试无一例外都不幸失败。”

“我们不能复制一个公司的增长策略然后复制到另一家完全不一样的公司上去。在你进入“尝试——失败——吸取经验——然后再次尝试”这一最为重要的循环之前,你永远无法知道究竟什么策略对自己的产品行之有效”。

 

 

文:智子/数字智库(neo_media)

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初创公司实现口碑指数型增长的秘诀:构建内容循环

曲棍球棒式增长(由平缓增长过渡到快速增长)、口碑、病毒式传播……让我们抛除这些行话,找到企业创始人梦寐以求的东西:初创公司所渴求的爆炸式增长。那些赫赫有名的企业因用户人数的指数型增长而获得赞赏,但多数初创公司都会铩羽而归,难以复制这样的成功。怎么办?

Winters曾是Grubhub和Pinterest的增长营销部门负责人,他发现,投资者和初创公司常常无法分辨出那些有利于产品增长的循环模式。错误方式所带来的结果与理想情况大不相同:用户增长和用户参与度下降,流行度急速减少。Winters认为,初创公司应该探索一种常常被忽视,但正确的企业增长方法:构建内容循环。

内容循环能够带来收益。Winters初入Grubhub时,Grubhub的市值仅为100万美元,尚处在首轮融资阶段,用户只有3万人,雇员只有15人。而Winters离开时,他围绕内容和搜索引擎化(SEO)所施行的策略帮助这个在线订餐网站发展成为了一个市值100亿美元的上市公司,用户人数达300万,员工人数达1,000人。

 

他在Pinterest的表现也同样令人印象深刻。Winters入职时是增长营销经理,公司有200人,4000万名活跃用户,但增长速度却在逐步减缓。Winters和他的团队构建了内容循环,扩大了搜索引擎优化策略的使用范围,最终为公司带来了第二波增长,公司用户超过2亿人,市值高达120亿美元。现在,借助这些经历,Winters在多家公司担任企业发展顾问,工作内容涉及多个领域。

在下面的内容中,Winters将通过案例解释如何利用内容循环实现增长,并将它与其他模型做了比较。并详细说明,他是如何通过这种方式帮助Grubhub和Pinterest在企业初期实现了规模扩充。同时,他指出了具体有哪些可行之策和无用之法,介绍了自己所遵循的5个步骤,还额外分享了三个高级策略,尚在早期阶段的初创公司可利用这些策略制定规划,实现快速的可持续增长。

 

以增长为目的构建内容循环

 

内容循环中,首先是媒体内容的发布,然后由企业、用户或企业的合作伙伴进行分享,进而有了用户的注册、激活与参与,最后,媒体内容的分享范围进一步扩大。这就是一个完整的内容循环。

Winters见证了内容循环模型在几个初创公司中发展起来。在Apartments.com担任搜索引擎优化专家时,Winters利用这一增长策略,尝到了成功的甜头。在这个模型中,Winters和他的团队将登录页面上的公寓和房产列表按照区域和类别进行分组,然后把这些设计好的页面传到谷歌上。在Grubhub做营销工作时,Winters也采取了相似的方法,他将登陆页面上的餐厅按照区域和菜系进行了组织划分,这样,用户在搜索泰国菜时,搜索结果页面就会出现事前排列好的当地泰国餐馆。

有了在Grubhub的近距离学习体验,Winters又再次将这些方法用到了他的下一份工作中——促进Pinterest的增长。Pinterest早期的增长是基于脸书的开放内容协议,即每次用户添加(“钉”)了某些内容,这些内容就会被分享到脸书上,这样,用户的好友就都可以看到。

“Pinterest很像一个社交网络,它的构建是围绕着好友分享的内容。但2013年末,就在我加入Pinterest不久之后,脸书就改变了规则,删除了默认设置的‘自动分享’功能,而许多借助脸书账号登录的应用程序和第三方网站都有赖于这一功能。现在,网站需要获得用户同意才能分享网站的内容。开放内容协议所带来的机遇一夜之间化为乌有,许多依赖这一协议的初创企业也惨遭淘汰。突然之间,Pinterest失去了吸引新用户的可靠途径。我们必须推倒重来,重新制定增长策略。”

 

面对这一挑战,Winters开始了自己的工作,借助以往的经验来寻找搜索引擎优化中的增长机遇。他欣喜地发现,Pinterest的产品运作方式使得用户已经在帮助Pinterest做一些基本工作。用户从其他用户那里转发一些有价值的内容,再加上用户自己发布的内容,这些构成了无数个画板,进而从互联网上海量的话题中筛选出了最有价值的内容。

为了挖掘这一内容宝藏,Winters和Pinterest的工程师合作,以使用户的画板更易在谷歌中被搜索到,并确定那些在搜索中可能会获得靠前排名的画板内容。他们还汇总了一些最佳发布内容和转发内容,创造了新的画板。这些努力创造出了第二波的内容循环,增加了网站的流量。谷歌用户找到这些画板,成为了Pinterest的用户,然后又会继续创造属于自己的画板。这种良性循环缔造了另一场革命,迅速成为了Pinterest吸引新用户的主要途径。

 

初创公司实现口碑指数型增长的秘诀:构建内容循环

Pinterest的内容循环

 

当然,这种内容模型也并非无所不能。Winters指出,Pinterest和Grubhub的员工并不能保证提高内容的价值和数量,因为这是由产品的需求侧和供给侧所决定的。他说:“如果你想要单打独干,什么都自己亲力亲为,你很难与Pinterest这种现在已经有了1000亿个发布内容的企业竞争。”

Pinterest的内容价值和数量平衡得恰到好处,内容循环模型使公司实现了第二波增长,恰好解决了燃眉之急,因为这时Facebook开放内容协议已经发生了变化,Pinterest的第一波增长正在趋平。之后,Pinterest也发现,第二波增长所带来的用户为公司创造了巨额收入,活跃度更高,这可能是因为这些用户发现,Pinterest在发现内容上颇具价值,而不仅仅只是一个单纯的好友互动平台。

 

初创公司实现口碑指数型增长的秘诀:构建内容循环

■ Pinterest的用户增长

 

自己设计一套可行的内容循环模型

 

对于那些希望创造内容循环模型的初创企业,Winters给出了以下五个步骤,指导他们进行机会评估,开始模型创建:

 

找到从用户那里获取内容的方法

内容无疑是每个内容循环模型中的关键元素,所以需要先确定哪类内容有利于模型发展且能为用户和潜在用户创造价值。Winters说:“你要自问一下:‘有没有哪些正在生成的内容可为自己所用?产品能否以一种自然的方式创造出这种内容?’即便当下没有正在生成的内容也没有关系,因为你有很多触手可及的内容可以利用。这种简单回顾的巨大力量会令你感到诧异。或者你可以按地域构建页面。具体的方法不一定要像火箭科学那样高深复杂。”

 

赋予用户分享这类内容的动力(和机制)

早期阶段,企业要使内容分享过程变得顺畅无阻。Winters指出,YouTube和Musical.ly就是无缝分享的绝佳案例。YouTube用户可以将自己的视频用到任何网页或应用上,这项功能促进了用户注册并鼓励朋友关注自己的内容。在注意到青少年会在线拍摄自己对口型假唱的视频后,Musical.ly使用户可以无论是登陆在线还是线下都更为便捷地进行视频拍摄和分享。

Winters说:“为用户考虑,思考他们会分享到哪些平台。例如,有些国家可能支持Whats,所以你的应用要支持相应平台。如果用户没有分享内容的动力,你要想哪种方式可以令分享变得有意义。例如,在Pinterest,我们令那些受欢迎的画板出现在谷歌的搜索结果中,在Grubhub,我们把从餐厅获得的信息分享给用户。”

 

找到目标群体的位置,然后加倍努力

找到需要的内容和分享工具后,初创企业需要确定哪些群体能够带来足够的内容浏览量,然后再最大程度地发挥这些群体的作用。Winters说:“你需要确定自己的受众是哪些人。他们的目的是什么?他们上网时常去哪些网站?如果你的观众希望别人把自己看作思想领袖,那么他们会去领英。如果他们是工程师,他们可能会去Hacker News。就Pinterest来说,我们发现自己的观众会去谷歌,所以我们就构建了一个专注搜索引擎优化的工程师团队。”

 

跟踪流量源并调整产品

用户人数增加时,企业需要按照来源对流量进行区分,将用户的目的与产品的价值统一起来。如果没有某类人群变为你的用户,那么可能是因为他们与你的产品并不契合。但一些小小的改变就能帮助实现这种契合。

例如,Pintersect最开始启用Winters的内容循环模型时,虽然有部分谷歌用户变为了Pinterest的新用户,但他的团队发现,用户转化比率较低。这是因为新人指南的重点有所偏差,那些从谷歌上来的用户只会看到和好友的相关内容,但他们的朋友本来就有自己的社交网络账号,这与用户的目的并不契合。

Winters说:“如果用户在谷歌上搜索了‘高帮马球靴’,他找到了Pinterest的画板,注册后想看更多的内容,但是呈现给他的内容却来自脸书好友。而这些东西又常常与高帮马球靴毫无关联——因此无法提供理想的用户体验。所以我们改变了新人指南,把重点放在推荐相关主题上。之后,我们的用户激活比率就有所上升。

同时,这种方法一石二鸟,帮我们解决了即用户性别比例日益失衡的问题。我们认为,根本上来讲,Pinterest上的内容并没有倾向于女性,只是早期的市场推广对象是中西部的妈妈们。所以男性用户注册后,他们看到的90%的内容都是为女性设计的。但当我们将重点转化为主题时,男性也能够讯速找到自己所关注的内容。”

 

设置一定的障碍提升有质量的用户转化率

将那些浏览内容的人群转化为用户是循环模型中的重要一环。Winters说:“你需要增加一些难度。有时候人们通过谷歌搜索进入了Pinterest,但最终没有注册,这没关系,至少他们了解了Pinterest能够为他们提供长久的帮助。面对这个问题,我们不断尝试,希望找到解决办法。”

其中一个方法就是设置障碍。“如果你通过谷歌搜索进入了Pinterest,网页上会展示各种相关内容,但是当你开始滑动鼠标,往下浏览时,你会发现,不注册就无法继续浏览更多内容。这种方式十分奏效。我们进行了两天的实验,最终决定正式实施,但如果你已经进行了价值创造,你可以放心地在展示内容时加入障碍,因为只有那些高质量用户才会愿意越过障碍,成为其中的一员。”Winters说。

 

 

文:智子/数字智库(neo_media)

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App 的成瘾性设计—Hook 模型 & 海外市场病毒营销

第一部分:App 的成瘾性设计——Hook 模型

 

人类大脑中存在着一个掌管情感、动机、潜意识的系统,它可以分泌一种叫作“多巴胺”的神经化合物,使大脑中的奖赏机制活跃,让人感受到欲望和快乐。这个系统就是“成瘾性”的源头。

 

一、如何设计一款产品,让用户愿意参与其中并上瘾?

 

首先,我们要明确,并非所有产品都会让用户上瘾。长久以来,许多公司通过电子邮件、SEO、广告等方式来增加流量,但如果想让用户不经任何广告推销,自发自愿地成为回头客,就需要让用户“上瘾”,也就是说,让用户养成“使用者习惯”。

反过来说,凡是那些使人养成“使用者习惯”的应用,都有一套让人“成瘾”的模式。斯坦福大学一位专门研究用户心理学的教授 Nir Eyal,将此称为“hook model”。这一模型包含触发(Trigger)、行动(Action)、奖励(Reward)、投资(Investment)四个阶段,这四个阶段存在于许多成功的 APP 中。

App 的成瘾性设计—Hook 模型 & 海外市场病毒营销

1.Trigger 触发

触发可以分为两种,即外部触发和内部触发。外部触发为通过外部事件干预,触发用户的某种行为,例如,通过 App 推送通知诱导用户回到应用内;而内部触发,则是利用用户自己内心的渴望触发行为,例如,我们没事儿就想刷微信、微博。

一款产品的负责人,就要设法了解用户的内部触发事件,从而让自己的产品满足这些需求。简言之,就是回答下面这个问题:“用户在_____的时候,会使用我的 App”。这里的空白处,就是我们要下功夫研究的内部触发事件。

 

2. Action 行动

行动是指,在“触发”发生后,用户接下来的操作和举动。一款 App 操作越简单、让用户使用起来越轻松,就越容易培养用户习惯;反之,使用起来越复杂、需要花费用户的“操作成本”越高,就越不利于用户习惯的养成。

 

3. Reward 奖励

奖励是指,让使用者的“内部触发”得到满足。举个例子,如果说用户使用 APP 是为了愉悦,那么开心的心情就是奖励;如果使用者是为了好奇,那么得到期望中的答案,就是奖励。

在这个部分,很多应用都会设置包含一些变化和惊喜的元素,例如 Facebook 的 feed 流,和 Pinterest 中永远刷不完的瀑布式图片。这种设计的巧妙之处在于,在不停地“刷”的行动中,总会出现令用户感兴趣的内容,奖励其这种使用习惯。

 

4. Investment 投资

让使用者持续使用某项产品的因素之一,就是投资感。以社交产品为例,用户在社交产品中创建自己的发帖、照片等内容,使用越久、投入的时间和感情越多,就越离不开这个产品。相应的,产品粘性也就越高。

通过上述成瘾模型,我们可以学会思考如何将用户带入一个体系中,让用户上瘾,并通过一系列奖励和诱发机制,把用户留下来,最终塑造用户习惯,让用户常常回访。

 

二、习惯测试 Happy Testing

 

习惯测试(Happy Testing)可以与成瘾模式配合使用。通过这一测试,我们可以解决以下三个问题:

App 的成瘾性设计—Hook 模型 & 海外市场病毒营销

1. 谁是我们的深度用户?

回答这个问题可以使用以下两个技巧。

技巧 1:定义深度用户的特征。

在 bug 已经修复、产品已经打磨好的情况下,用户使用频率应该是多少?

技巧 2:数据分析。

将产品实际用户数据与期望数据进行对比,其间差距有多少?我们又如何判断自己的产品是否有“足够多”的活跃用户呢?

一个安全的基准线是,产品想要存活,活跃用户必须高于历史总用户的 5%。如果实际数据低于这个基准,则基本上可以宣告产品失败;如果你已经拥有了 5% 的活跃用户,就可以着手寻找用户的习惯路径。

 

2. 究竟产品的哪个部分可以形成用户习惯呢?

首先要自己假设,产品的哪些环节可以使用户路转粉?在新产品初始的“混沌期”,自我假设和验证,是不断打磨完善产品最好的方法之一。

第二个办法,是与尽可能多的用户沟通,了解他们究竟如何、以及为何使用我们的产品。请用户展示他们使用产品的路径、使用习惯,从而了解产品的哪些部分吸引了他们。

上述过程,同时也回答了第三个问题,即为什么产品的这些部分会形成用户习惯。

 

三、用户习惯的引导和强化

 

在充分理解产品和用户习惯后,就要设法引导新用户去习惯我们设定的“习惯路径”。例如,Twitter 为强化用户习惯路径,会在新手引导中建议新用户关注“可以关注的人”;Pinterest 会在用户很久没使用产品,再重新登陆后,弹窗显示“Welcome back!(欢迎回来)”,并邀请用户 pick 更多 pin;Instagram 会根据算法实时向用户推荐可能感兴趣的人;Facebook 会邀请用户关注“8 年前的今天”自己在 Facebook 的使用回忆。一个合格的产品经理,会找出引导用户路转粉的路径,让产品的用户粘性越来越强。

 

第二部分:海外市场病毒营销

 

一、我们如何知道海外趋势?

 

病毒营销需要借势,那么长期在国内的团队,如何得知海外市场的趋势呢?以下介绍几个常用的工具。

 

1. Google Trends

Google Trends 是谷歌免费对外开放的搜索数据分析平台,可使用的范围和场景非常广。如下图所示,在 Google Trends 中分别输入 4 个桌面产品的名称,对比产品关键词的搜索源(国家)分布,即可判断产品投放主要国家和区域,也能大致判断几个产品在哪些国家变现情况比较好。

App 的成瘾性设计—Hook 模型 & 海外市场病毒营销

Google Trends 的使用不仅限于图中案例,所有电商、游戏、App,都可以从 Google Trends 入手,研究海外市场的趋势和用户的喜好。

 

2. Similar Web

Similar Web 是分析 Website Audience(网站受众)功能比较全的一个网站分析工具,并且很多功能免费。我们可以利用这个工具,查询网站移动端和 PC 端访问量占比、月平均访问量、月独立用户数、平均停留时长等关键数据,也可以通过 Marketing Mix 柱状图,了解网站的流量来源。

App 的成瘾性设计—Hook 模型 & 海外市场病毒营销

Similar Web 显示,该网站 2017 年 10 月—11 月,两个月总访问访问量为 2300 多万

App 的成瘾性设计—Hook 模型 & 海外市场病毒营销

案例网站的海外流量来源(上),以及外部链接跳转流量来源(下左)

从上图可以看到,做海外流量有以下几个渠道:Direct 表示用户直接输入网址的访问;Email 为通过邮件点击带来的流量;Referals 为其他网站跳转带来的访问(对做病毒营销非常有用);Social 为社交带来的流量;Oganic Search 为用户自然搜索流量;Paid Search 为网站付费购买的搜索流量;Display Ads 是传统的广告买量。

在这个案例中,可以发现,该网站的确投放了广告,但数量非常少。其主要流量来源,是自然搜索流量和其他网站跳转。而进一步分析 Top Referring Websites 可以发现跳转流量来源 Top5 网站,从而可以确定,我们需要对哪些网站进行深耕,将那里的用户导入自己的网站中。

App 的成瘾性设计—Hook 模型 & 海外市场病毒营销

3. App Annie

App Annie 是移动端最常用的分析工具,我们可以通过 App Annie 了解各个国家/地区 Google Play 和 App Store 中各类应用的下载榜和应用内付费榜。付费版还可以看到产品在全球各个国家/地区的收入和下载量。此外,除了内购还可以看到广告变现数据。

通过详细的下载量,月活,次日、7 日、30 日留存数据,特别是付费下载和自然下载数据,可以判断一款游戏或应用的整体表现。例如,结合行业数据和美国 Google Play 应用内付费总榜,可以对一款以内购为主的大型游戏产品全球收入进行毛估。

而一款产品想要出海,应该怎么做、在哪些平台做、如何投放,这些都可以利用 App Annie 做竞品分析,获得一些启示。

 

二、海外用户可以通过哪些途径知晓你的产品?

 

海外市场病毒营销发生的土壤在哪里?换句话说,海外用户可以通过哪些途径知晓你的产品呢?

 

1. 社交平台

除了投放广告,社交平台是海外用户发现 App 和游戏的重要场景,如 Facebook、Twitter、Instagram、Tumblr、Twitch 等等。

但社交平台的作用,更多是在项目已经聚集了一定用户、形成一定规模后,起到品牌宣传和口碑维护的作用。而在项目冷启动的时期,最核心的工作是,找到你的目标用户聚集的地方,去那里介绍你的产品。

 

2. 传统论坛 Reddit、XDA

不同于国内传统论坛日渐没落的情况,海外部分传统论坛仍聚集着海量忠实用户,这可能与论坛经营者重视长期口碑分不开。这些垂直论坛对于我们产品的重要性,不亚于 Facebook 主页,需要我们坚持去深耕细作。例如,早年阿里一位员工出于兴趣爱好,研发了一款安卓清理优化产品《绿色守护》,在没有做任何刻意推广的情况下,这个产品在 XDA 走红,并持续火了很多年。

 

3. 自媒体、博主或 Youtuber

如果项目在冷启动期间,又缺少部分区块链项目发“空气币”的便利,应该如何做有规模的病毒营销呢?

答案是,可以借助网红的力量。那么如何去寻找适合我们产品的网红呢?

一是直接在网红平台发单,例如,网红渠道 Famebit。

诸如 Famebit 等平台聚集了海外许多中小网红。只需创建自己的广告订单,标价并详细阐述自己想要到达的传播效果,即可等待网红给出反馈方案。从得到的反馈方案中,选择一两个合适的人选,尝试合作投放。

 

二是可以通过流行的社交媒体直接联系大网红。

例如,游戏推广可以联系 Youtube 频道博主;内容类产品可以联系 music.ly、Instagram 上的网红。直接联系博主谈判和签订经纪协议,是大家当前普遍接受的合作形式。

 

三、如何找到外国人帮你工作?

 

当出海产品做到一定规模时,我们可能需要找到一些外国人帮助完成部分工作,例如,进行 Beta 产品测试、本地化语言翻译,以及对产品主界面、icon 等方面提出建议等等。

这时,要去哪里找外国人协助工作呢?一是充分利用海外的志愿者招募平台,例如 Upwork(付费);二是可以通过在社交网站上发帖招募志愿者,或者直接发起投票,请网友给出建议。国外还是有很多热心网友愿意帮忙反馈意见、完善产品的。

 

文:Kree Zhi/ 白鲸出海(baijingapp)

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曲卉 对话 Facebook增长工程专家 罗阳:硅谷增长现状、增长策略、增长技能…

本期采访的罗阳,是实实在在的硅谷增长一线专家。在硅谷最牛的技术公司包括微软,Facebook和Square都呆过,作为难得的有增长视角的工程师,给大家带来了非常简明清晰又实在的答疑,包括我问的八卦问题:)

曲卉 对话 Facebook增长工程专家 罗阳:硅谷增长现状、增长策略、增长技能...

关于Facebook/Square/硅谷增长现状

 

问题1:你觉得 Facebook的创始人Mark zuckberg和Twitter/Square的创始人Jacky dorsey都有些什么牛掰之处? 又有什么不同

罗阳: haha这个问题够八卦 ! 小马哥是很接地气的领导人,非常看重公司的专注和执行力! 他以前曾经带领大家在会议室喊口号“Domination!” ; 杰克多西是比较文艺的领导人,更看重产品的长期愿景和设计理念。我觉得两者各有专长吧~

 

问题2:Facebook在早期找北极星指标的过程是怎样的?最开始怎么确定的商业模式 ?

罗阳: Facebook在我加入之前就早已确定了北极星指标,就是月活跃用户MAU。具体过程我并不是非常清楚,但是据说扎克伯格本人还是起了很大作用的。网上其实有一些故事,我以后找到了会跟大家分享.

Facebook在商业模式上并没有太大的争议,因为流量和用户信息的原因,广告是很自然的选择。 Facebook用于做ads targeting的个人信息可以说是独一无二的。

 

问题3:请嘉宾举几个Facebook通过技术手段实现增长的例子?最好是不花钱的例子。

罗阳: 导入用户联系人,PYMK(你可能认识的人)推荐引擎,人名的SEO(搜索引擎优化) , 具体展开了讲内容比较多可以之后慢慢讲.

 

问题4:提问:Square是如何做增长的,它的组织结构是怎样的?一支增长团队如何能够渗透到公司的各个业务线中,并不会发生冲突?

罗阳: Square和Facebook不一样,没有独立的增长团队,但是有专门的团队开发一些增长会用到的工具或者数据平台。产品团队往往会自己兼顾一部分增长职能,而且在目标导向的前提下,增长和产品不应该是冲突的。

 

问题5: Facebook如何获取不同年龄的新用户的?

罗阳: 我印象中facebook有专门针对青少年和更大年龄用户的优化的,但是facebook一个非常坚持的原则就是要做所有人都能顺利使用的产品,这一点和snap这样的公司区别非常大!

 

问题6:工程师如何在工作中更好的应用增长黑客?FB中业务工程师是如何参与增长黑客的?

罗阳: Facebook很早就有专门的增长团队,但是增长的概念也早就深入到了各个产品团队之中,成为公司文化中很重要的一部分。具体到工程师本人,我觉得最重要的是和产品经理还有市场团队多沟通(不要打架……),了解他们的思路,并且通过他们了解用户。还有就是增长工程师有一些技能需要特别学习,包括数据分析还有A/B测试等等。

 

关于增长和产品

 

问题7:做增长和做产品有哪些共性?罗老师认为增长的本质是什么?

罗阳: 增长的本质是用技术驱动的市场营销。之所以产生增长黑客这门学位,很大程度上是因为各种线上产品和线上营销手段的发展,让技术有了用武之地。

增长黑客的一个常见共识是产品留存是第一位的,因此对于初创公司,往往更重要的是先把产品做好。我觉得现在的一个趋势是产品和增长团队的关系在变得模糊,一个产品团队可以在产品达到一定成熟度之后,暂时把重心转向增长,以最大的挖掘出当前产品的潜力。

 

问题8:一个产品成熟或复杂后,北极星指标很难通过一次或几次产品有改善,如何持续建立北极星指标(或分解指标)和产品迭代计划的关联?

罗阳: 北极星指标往往同时需要一些其他指标的辅助,才能更好的理解其中的驱动因素。
比如用户获取量,用户具体是从哪个渠道来的,这些渠道加在一起就构成了新用户这个群体。

我的建议是如果能深挖北极星指标之后的驱动因素的话,根据这些驱动因素制定一些子目标,在此基础上制定产品迭代计划。

增长工作到了后期,往往需要通过精细的数据和用户分析找到一些或许不太明显的改进点。

 

问题9:对成熟产品,产品经理大致多大比重做增长目标下的产品改善,多大比重放在差异化获新或老客户需要的新特性//感觉产品经理都更爱做新特性

罗阳: 产品经理需要有一个明确的目标,比如用户使用时长或者收入,然后可以采取增长或者开发新功能的手段,看哪些做法对目标更有价值。但是也要注意平衡短期增长和长期的product market fit改进。

群友1: 理解,可能本质还是对目标的定义和认同上,之前产品经理目标认知就是一个个迭代设计上线

罗阳: 你说的很对,产品经理如果不明白增长的价值所在,那会影响具体的计划。我觉得更根本的是如何制定KPI的问题。硅谷公司大多用OKR而不是KPI,而且一般不会用产品新功能数量或者上线次数作为内部的北极星指标。

群友2: 用一些主业务线的转化率作为KPI是不是会好一些?

罗阳: 你说的没错,但是也要防止各种投机取巧的KPI优化方法。我觉得公司文化是一个重要因素.

群友3:上线次数不作为指标+1,这样会导致大家追求数量而不是质量 !

 

问题10: 在不到40人的小团队里,当产品日活横盘时,如何平衡产品需求和开发工作量已达到增长目标?现在进入了常规产品优化制衡了增长需求的困境… 比如某个大功能,一个版本没能完善,第二个版本就接着完善,但是此时又有很多增长相关的产品需求,但是已经没有足够多的开发和测试资源了…在资源比较紧缺的情况下,有哪些评判最有潜力手段的准则吗?

罗阳: 我的回答可能前一个答案差不多,就是要在一个共同的目标下,采取当前最有潜力的手段。如果新功能开发太快,还没消化之前的用户使用数据,有可能会浪费时间在用户不需要的功能上。

关于评判机会,一定程度上是靠直觉和经验……但是开发成本是一个很重要的变量。盲目投入很大精力去做一些效果不明确的事情有可能会得不偿失。曲老师的书里有一套Sean Ellis发明的框架非常值得借鉴。

 

关于增长技能与工具

 

问题11:请问做增长需要哪几个必要的技术工具?

罗阳: 用户行为数据分析平台(国外用Mixpanel或Amplitude,国内用growing.io),内部的数据平台和数据仓库(国外比较推荐Google BigQuery或者Snowflake,国内不了解),分析和报表工具(传统用Tableau,现在更推荐Looker),A/B测试工具(Optimizely等,或者自建),Email或SMS营销平台(比如MailChimp或者SendGrid,还有Twilio这种比较底层的服务),等等。

 

问题12:市场营销渠道人员如何转型参与到增长黑客团队?需要有什么技能储备面试,FB中的市场营销人在增长团队与其他成员如何分工配合?

罗阳: 个人认为市场营销人员最重要的技能之一是数据分析,特别是对于线上营销团队而言。具体到FB或者其他公司,市场营销部门往往或负责各种获客渠道的建设和运营,同时要不断分析渠道的成本和收益,还要和产品工程团队沟通各种具体需求。

 

问题13: 您觉得做增长最困难的地方在哪里?跟做工程师有什么本质上的区别?啊哈哈。

罗阳:增长最困难的当然是不知道一个增长优化的效果会不会如预期一样,很多时候有一定运气成分。另外就是公司内其他团队的配合很重要,曲老师书里有讲到这方面。

 

问题14:一个高效的增长团队是以技术为主导还是以市场为主导?公司选拔在CMO需要考虑哪些因素?CMO拥有什么样背景比较合适?技术或者理工类背景出身的人是否是CMO最佳人选?

罗阳: 我个人认为最好是产品经理主导,但是产品经理也要懂得如何利用各种技术和市场手段。CMO除非负责整个增长团队,通常应该是市场营销背景的,因为毕竟术业有专攻。

 

问题15:增长官与中国的电商运营有什么区别?如何从运营成长为一名增长官?

罗阳: 运营关注的是当前产品的效率和成本,增长更关注如何改进产品和流程。如果想转型的话,数据分析往往是运营和增长共同需要的技能,但是了解产品和用户可能是最重要的。

 

关于增长策略和技巧

 

问题16:由于中美两国社会环境不同,用户需求也不尽相同,FB的增长方法是否适合国内?

罗阳: 很可能不适合,但是也要具体问题具体分析。比如抖音有很多产品优化明显像是增长黑客的手笔,但是运营头部内容这种思路在美国是很少见的。

 

问题17:客户体量庞大时,是总行集中进行增长运营好,还是按地域逐层级划分运营好?两者如何协调?

罗阳: 很少有听说增长团队是按照地域层级划分的。增长本身是在利用技术手段,而技术手段本身是应该有一定普适性的,除非在不同的市场用户对产品的需求差异太大(比如优步中国)。

 

问题18:一个新产品上线后的冷启动期,增长工作该从何入手?另外有哪些工作是上线前可以提前准备的?

罗阳: 在新产品用户还不多的时候,早期用户的反馈往往是非常重要的。因为用户数据量很可能不大,这种反馈很多时候只能来自于定性分析,比如产品经理对用户的访谈。工程上来讲,设置好各种用户数据追踪的关键点,会对之后的数据分析有非常大的帮助。

 

问题19: 请问增长黑客在美国汽车后市场的应用状况了解么?在这种中国尚未出现巨头(阿里车码头失败,京东发力中),很难落地的领域,增长黑客应该怎么发挥其作用?地域性汽修连锁企业有机会么?

罗阳:不太了解美国这边汽车后应用市场的情况,好像大部分公司都做不起来,可能是product market fit的问题,这时候还轮不到增长黑客。

 

问题20: 请问 罗老师 区块链在美国 现在是什么发展状况?有什么商业化应用的产品或服务?

罗阳: 区块链我不是专家,但是最近有一批layer 2的公司相当活跃,比如lightning network或者taxa

 

问题21: b端作为一个决策链比较长,涉及多人,多部门的业务,对于来代表企业注册的这个用户在官网上的行为轨迹,访问路径,分析的价值和意义大吗?一种是正向思维,就是他们的访问路径逻辑?一种是反向思维,比如从成交用户的路径反推?

罗阳: 如果你说的是2b的软件服务,往往销售人员的作用会比较重要一些 .

 

文: 曲卉/兜里有糖甜(DouLiYouTangTian)

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Greylock 增长顾问 Casey Winters:产品营销岗位的穷途与出路

作为一个本科主修市场营销,MBA 也主修市场营销的人,我收到了大量有进取心的营销人员的职业生涯咨询。而我给出的反馈往往是令人不太愉快的当头棒喝。

市场营销,尤其是在一个科技型企业里的市场营销,多年来一直在反复地经历着重新划分。这其中有几个原因。

正如我在老博文中所提到的,由于市场营销的定义发展得太过于宽泛,因此任何细分领域都不可能单独拿来最有效地定义市场营销。

而且,市场营销中曾经有多种角色受到工程技术的制约。现在,随着计算机专业的毕业生年复一年如雨后春笋般涌现,那些工程技术的制约逐渐消失(翻者注:Casey 想表达营销岗位也正面临来自工程技术手段的冲击)。

在此我将会分析我认为在未来的五到十年内,会受此变革影响深远的角色,本文我想先拿产品营销(product marketing)开刀。

Greylock 增长顾问 Casey Winters:产品营销岗位的穷途与出路

据我所知,「产品营销」这个词一直在经历着身份认同的危机。当产品营销做得正确的时候(这并不常见),它一般会为以下三点负责:

  1. 决定即将发布的产品的定位和文案
  2. 发布产品并确保用户和客户(B2C 的情况下)或销售人员(B2B 的情况下)了解产品的价值
  3. 推动产品的需求量以及使用量

在实践中,优秀的产品营销团队主导着与消费者或顾客的关系,也主导着如何通过渠道触及到用户。这意味着他们要和顾客一对一交流和调研,还要管理邮件推广、媒体策略,可能还有广告预算。

产品营销团队的这三点工作内容,在很多公司内部被拆分开来。因为首先,许多公司并不会每年都推出很多新产品或新功能。其次,有的团队会设置专门的文案人员,他们会与产品团队共同联手迭代测试文案。

发布一次新功能,往往是关于该功能的功能/产品契合度的一次测试,这意味着它会在小型的实验中铺量,而不是利用媒体做大型推广。只有当功能的小型实验成功时,才有正当理由去做媒体推广。

功能发布的重要性与它想要达到的用户数量成反比,与市场势力也只具有弱相关性。这就解释了为什么产品营销在 B2B 公司和大型企业中一直更为有效。

 

现在产品团队一般会配备专门收集用户和客户意见的用户研究人员,有的甚至会配备定量的研究人员来设计调查活动。例如 Pinterest 公司里,就以上两点都具有。即便不配备这样的人员,产品经理们也经常从执行角色,转换为战略策划角色,时常把理解用户和顾客视为他们的责任。产品团队的设计师也经常会有相同的感受。

最后,只有在产品团队知道「功能驱动价值(feature is driving value)」时,才应该去关心拉动需求和使用量。在这一点上,那些负责产品整体增长的增长团队,越来越普遍地利用功能的增长作为整体产品增长的工具。而这一般只需要设计、产品、分析和研发人员之间跨职能团队合作,只有少数时侯会包括营销人员。

当团队知道如何更加有效地接触他们的用户和顾客、开发出他们所需要使用的产品时,能力模型杂而不精的产品营销从业者将面临威胁。

我并不认为这样的趋势是产品营销本身的失败。在很多方面,可以说是恰恰相反。你应该忘记作为单独岗位而存在的营销。现如今,其它岗位都或多或少会将一部分营销工作纳入自己的职能范畴,这显示出公司终于想明白:基于产品自身的营销才是最重要的,千万不要等产品开发完了再甩给营销人员。

可以说这种转变的确让现如今的产品营销人员处于一种不稳定的状态,许多人一直在问我该怎么应对这种情况。我看到了三种可供产品营销人员抓住的机会:

 

选择 1:转入产品管理岗位

 

产品营销人员已经与产品团队建立了关系。他们应该开始利用这一点来获得在产品管理项目上工作的机会,不仅仅是去发布它们,而是与工程师和设计师一起工作来实现它们。

这些项目很容易找到,因为产品经理总是时间不够用,会有照顾不来的项目。一旦一个产品营销人员成功地完成了几个项目,我发现他们在多家公司中是可以无缝转为全职产品经理的。

有趣的是,产品营销人员往往会成为非常成功的产品经理,因为他们专注于理解用户,并且擅长于构造具有用户价值的产品,并且可以让用户理解这个价值。

 

选择 2:转入用户研究(用研)岗位

 

公司总是在寻找更多的用研人员,并且他们是产品经理和设计师最好的朋友。产品营销人员本身已经善于和用户交流。在这方面的转换所面对的,更多是关于产品营销人员在关注点方面的转换。

相比于征求意见然后输出解决方案,用研人员是通过观察当前产品的使用来获得关于当前产品的潜在解决方案或问题的反馈。

有一些专门的项目可以让你学习用研的行业工具。还有一些公司由于人手不足会在内部培训用研的人员。

虽然在人手不足的情况下转岗比较不可行,但向用研的领导提出进入他们团队,通常是会受欢迎的,并且可以像产品管理一样,在转为全职之前,从一些不同的项目上开始上手。

 

选择 3:转化为专门的品牌管控角色

 

随着公司规模的扩大,他们会建立专门的品牌团队来解决品牌认知问题。并且会在广告上花费资金,利用品牌营销推动长期增长,并随着时间的推移调整公司的定位。

产品营销人员善于定位产品独特的功能,并且已经对公司的整体定位有了很好的理解。这一机会要根据当前公司的具体需求来看。通常情况下,公司越大,这个机会就越有可能存在。

产品营销角色的未来充满了不确定性。在 B2B 公司中,这一角色无疑有着更好的定位和立场,但我认为,现在 2C 的营销人员所面临的那些挑战,比如职责专业化和新型团队结构逐渐将他们淘汰,在 B2B 的市场营销人员身上将来也会遇到,这只是时间问题。

如果你在从事产品营销方向,请不要惊慌。你可以从战略角度上考虑如何让自己在上述三种选择中维持你职业生涯的发展。

文:增长官

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GrowingIO联合创始人陈明:产品驱动增长的想象力

大家好,我是GrowingIO联合创始人陈明,今天非常荣幸在这里和大家分享,主题叫做“产品驱动增长的想象力”,本文分三个部分,第一个部分,产品驱动增长的迷思,第二个部分,增长的三个核心原则,以及第三个部分,北极星指标。

一、产品驱动增长的迷思

首先,GrowingIO(基于用户行为的新一代数据分析产品,无需埋点即可采集全量、实时用户行为数据)作为一家 SaaS 公司,帮助很多企业通过数据驱动业务增长,我们总结了三类迷思。

第一类迷思:套用场景

很多的产品团队,包括一些公司负责人都想找一些框架、方法论,希望能够直接拿回到公司,套用在自己公司的场景下解决相应的问题。

第二类迷思:靠别人做增长

希望找到一个“齐天大圣”,能够通过七十二变,解决产品、市场等与增长相关的一系列问题。

第三类迷思:天上掉馅饼

很多人在做产品、做运营的过程中,其实不知道哪些方面能够帮助实现增长,于是就做所有的事情,希望至少有一个能实现增长的目标。

以上,是我们常见的这3种做增长的方式,我们称之为增长的迷思。

二、增长的核心概念:3个原则

1.增长是什么?

美国前Pinterest增长负责人Casey说:Growth is connecting more peopleto the existing value of a product.

强调的有两点,第一产品的既有价值,第二链接,把更多的人像修路一样引到产品里。

2.产品增长的四个阶段

那么,对于一个公司来说,无论是创新型的产品,还是已经成熟的产品,都会经历四个阶段:

  • 第一个阶段:合适的解决问题方案(Problem solution fit);

这个阶段往往是不需要大量数据的,我们通过调研或者用户访谈的方式,可以最快的证实你的解决方案是不是真的解决了用户的痛点。

  • 第二个阶段,产品与市场匹配阶段(Product-marketing fit);

也就是常说的 PMF,是在产品做核心增长之前一定要被验证的一个点。这个阶段就需要简单的数据来进行数据验证、洞察。

  • 第三个阶段,渠道与产品匹配(Channel product fit);

在已经验证了PMF之后,我们要做的是希望能更多地把不同渠道或者通路引导到我们的产品中。

有一些免费的渠道,比如自然流量搜索、产品内的优化;也会有一些付费渠道,比如付费推广等。

这个时候就涉及到大量的数据验证,不断验证每一个渠道和我们产品的匹配、明确渠道ROI(考核体系)等。

  • 第四阶段,公司与市场的匹配。

3. 增长的3个核心原则

  • 第一个原则 — Product Marketing Fit

首先,我们如何来验证 PMF。

当你的产品比较新,或者是起步阶段,又或者是需要重新去验证市场的时候,往往会给用户发一个问卷,去问用户,如果你不用我的产品会有什么样的感觉?

如果数据显示有大约40%以上的用户表示会非常失望,那么你的产品粘性基本上就建立了;

如果只有10%的用户表示非常失望,其他都表示有点失望或无感,这就说明你的产品还没有完全建立起本身粘性。

GrowingIO联合创始人陈明:产品驱动增长的想象力

其实PMF这个阶段的产品是不应该去做增长的,也不应该进行大规模的资本投入或市场的预算投入。PMF本身是我们讲的数据驱动长增长的第一个原则,我要验证这个PMF。

很多人都听过留存曲线,在单位时间内获取的用户,在第一天、第二天、第三天或者第一个周期,第二个周期、第三个周期的回访中,留存用户的比例大概有多少?留存曲线基本决定了产品是不是有增长的可能性。

GrowingIO联合创始人陈明:产品驱动增长的想象力

当你第一天获取了100万用户,到第十天剩下30%的留存;等到第30天时,如果大概还有30%用户留存,就可以大概认为在30天的周期内,产品是有粘性、有留存的,也就达到了这个实线(黄线)的这个曲线阶段。

当产品拉进一批用户,可以保证有一批累积沉淀下来的用户的话,持续产品做增长是有意义的。

  • 第二个原则 — 单位经济学原则

获取成本在用户有限时间内产生的价值,是远小于有限时间内所产生的价值的。

刚刚讲到的留存曲线,假如获取100万个用户,每个用户的获取成本是一块钱,在30天后留存达到30%,每个用户创造五块钱的商业价值。

那么,这时我投入100万,是会产生150万的收入。这时去做产品相关的增长工作,是可以保证自身商务模式不断演进的。

我们将之简单总结为单位经济学,每一个产品经理,在做增长的过程中,都要去思考:

首先产品有没有产生足够的用户黏性;

其次是不是满足单位经济学的原理。

有两点跟大家重点强调:

第一点,所谓的PMF或者留存曲线是动态的。产品的PMF在不同的市场情况变化下,是要进行不断的验证,不断调研,确保你的产品在市场上仍然有需求的。

第二点,很多产品经理会问到,我的产品是免费型的,起码现在阶段是免费的。如果我在短期内无法获取用户的商业价值,怎么办?

增长黑客的概念里有这么一句话:

当你的产品在短时间内没有完整地验证这个商业模式、进行所谓的变现时,你就应该用最低的手段,甚至接近零的成本去获取你的用户。

通过免费的方式去获取用户的思路,应该去尝试低成本高回报,进行相应的工作。

接下来跟大家讲,单位经济学下进行付费增长时要注意的4点:

  1. 用最快最容易的方式,让用户进行产品使用,连接到产品的核心价值。
  2. 比喻不一定恰当,但希望用户“上瘾”,能够不断使用你的产品,产生这种粘性和留存。
  3. 渠道选择要慎重,任何渠道在时间推演下都会越来越贵。
  4. 进行付费营销时,要注意它是有有效性的天花板性的;

第三个原则 — 减少产品摩擦,远大于所谓增加产品新功能的重要程度

以领英为例,领英增长团队关心的是如何把通路渠道打造得更加顺畅,帮助用户快速触达产品的核心价值。

无论是对站外的用户、站内的用户,如果能够帮助用户最快的触达产品的核心价值,是增长团队所关心的。

总结有以下四点:

  • 减少产品摩擦,提高新用户上手体验;
  • 快速触达产品核心价值;
  • 用文字教育用户,不要在设计上干扰用户注意力;
  • 快速迭代。

4.高效增长的三个阶段

大家都知道,我们现在的市场环境已经从过去的卖方市场转向了买方市场,从增量转向存量。

我们通常意义上讲的营销,都是一个漏斗型的思维,从品牌开始最后到核心用户,是一个除法的过程。

新的增长型的思维,是乘法的思维,我们要先找到我们的核心用户,用过你的核心用户来做增长。

那么,在这其中是用三个增长阶段的:
第一个阶段,是产品设计驱动的阶段。

这个阶段通过我们的产品、产品设计来建立我们用户的粘性。一定是免费并且可衡量的,我们不需要大量的投放,尤其在现在渠道越来越贵的时候。

第二个阶段,效果营销驱动的阶段。

在经历了第一个阶段之后,我们才会进入到效果营销的阶段,开始了付费的渠道推广,同样也是需要被衡量的。

最后,才是品牌营销驱动的阶段。

三、产品的核心:北极星指标

为什么硅谷的每一家公司的每一个核心产品都会制定北极星指标?因为我们希望用过北极星指标来衡量用户在产品内部体验的核心价值。

我们日常监控的一系列指标,都是用户给我们创造的价值,北极星指标的期望是衡量产品到底给用户创造了多大价值,用户是不是认可这个价值。

通过这个方式来推断用户是否有粘性、是否有口碑,以及是否能持续增长。

举几个简单的例子:

  • Facebook的北极星指标是月活跃用户数;
  • LinkedIn的北极星指标是高质量注册人数;
  • eBay的北极星指标是 GMV;
  • Slack的北极星指标是发送超过2000条信息的团队数量。

通常如何选择北极星指标有三个标准:

1.确认产品对于用户的核心价值,反应用户与产品的交互

比如:酒店住宿行业,希望能够为旅客提供更舒适的住宿。美国的Airbnb这家公司也有自己的核心指标,即预定数量,预定的越多,证明越认可Airbnb为你带来的住宿体验;

零售行业,无论是线上还是线下,用户想的是在合适的时间地点获得正确的商品。大家可以通过这样的方式,思考自己产品的北极星指标,我的产品到底为客户创造了什么样的价值?

2.在用户生命周期中可衡量的关键步骤,并且通过怎样的数据展现。

3.在公司实践的可行性,并能够根据公司的不同阶段,不断迭代。

最后强调一点,北极星指标本身是可以被迭代的。

每家公司在不同阶段都迭代过北极星指标,原因在于用户的认知群体在不同阶段是不一样的,用户对你产品的认知是不断演进的。

在早期,可能很多用户只是对你产品有个初步的认知,还没有真正体验到核心的价值,所以早期的衡量的方式应该通过用户群体的聚集程度,找一个切面数据去衡量。当你的用户群体不断成熟的时候就要不断去迭代它。

最后再一次和大家强调增长本身的核心理念:如何将产品的核心价值连接到更多的人,如何帮助更多用户体验到产品的核心价值。

文:笔记侠(ID:Notesman)

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月薪 3 万的增长设计师如何提升商业价值?

UGD(User Growth Design)即用户增长设计,主张「以用户为中心,以增长为导向」。

我的朋友刘津,硕士毕业于北京大学数字艺术系,有多年知名互联网公司的产品设计及管理经验,现为宜人UGD(User Growth Design)用户增长设计团队创始人及负责人,并曾担任阿里巴巴商家事业部交互设计专家、网易电商(北京)UED团队主管。

刘津在国内始终致力于UGD概念的践行和布道。她的新书《破茧成蝶——用户体验设计师的成长之路》已于日前上市,并在设计师圈内获得好评。我也为这本书写了推荐语。

今天这篇推送,摘录了《破茧成蝶》一书有关如何利用设计思维做增长的篇幅。希望能对有志于向UGD方向发展的设计师提供指引。

成熟期产品的优化策略

经过成长期大刀阔斧地优化,成熟期的产品已经可以初步宣告成功了。这个时候一方面我们需要考虑用户固定的习惯,所以不适合大幅改动产品;另一方面,你会发现,正常的改动已经很难再带来数据的提升了。

月薪 3 万的增长设计师如何提升商业价值?

随时间发展,提升空间越来越小

这是因为凡事都有限度,产品不会无止境的提升下去。在产品定位明确的前提下,随着时间的流逝,产品改进的空间会越来越小。

当成长空间还很大的时候,因为基础薄弱,所以随便怎么优化都容易有较大的提升,这个时候我们适合大刀阔斧地改进;但是当成长空间变得十分有限的时候,任何一个小小改动都可能造成难以预估的影响,这个时候如果还用之前的设计思路,不但不会有成效,反而还可能破坏前期的积累。

做个形象的比喻:如果说探索期我们需要的是一把锯子的话,成长期需要的应该是一把斧头,而成熟期需要的是一个小锉刀或者类似的工具。

月薪 3 万的增长设计师如何提升商业价值?

不同阶段采用不同的方式这个小锉刀就是“测试变量”。有了它,我们可以精确的控制修改程度,不会由于“过度”设计而导致反效果;也使得设计结果更容易被量化。

举个例子,我们第一次优化某营销落地页的时候,通过A/B测试发现,数据完全没有得到提升。

月薪 3 万的增长设计师如何提升商业价值?

优化前(左一)与优化后(左二、左三)的首屏

虽然表面上看,第一个界面设计感很弱、也略显粗糙,但它的转化数据却是最好的。第二、三个界面做了大量的改动,效果却不及前者。可见在产品优化方面并不是做的越多越好,而是要掌握正确的方法和规则。

下面就通过“设计跨栏法”来帮助大家理解这一规则。

设计跨栏法

探索期的设计冲刺法(如同前文提到的锯子)可以帮助我们在非常有限的时间内产出理想的方案;

成长期的设计接力法(如同前文提到的斧子)通过拆分模块、逐步发布,帮助我们降低大版本迭代的风险,也使得设计方案更加有迹可循;

成熟期的设计跨栏法(如同前文提到的小锉刀)则通过拆分变量,帮助我们了解具体变量对提升数据的影响,一方面这是最有利于在成熟期快速提升数据的方式、另一方面这样可以帮助我们源源不断地积累测试经验。

设计跨栏法首先确定工作范围及价值指标,然后考虑所有能提升价值指标的假设,接下来拆分设计变量并完成设计,之后通过A/B测试的方式验证该变量的价值指标是否有所提升。如果提升了就在此基础上继续测试其它的变量。

月薪 3 万的增长设计师如何提升商业价值?

设计跨栏法

就好像一个人本来直接跑一百米,现在变成了跨栏跑,跨完一个栏,才能接下来跨第二个栏,以此类推……

由于要跨栏,那么奔跑的技术也会和平跑不一样:平跑时就放开了跑就好了,但跨栏跑注重的是技术,比如刘翔当年就是通过“八步变七步”技术(正常人要十多步),大大的提升了最后的成绩。

这就是为什么平跑中国人不行,但是跨栏跑却能拿世界第一的原因。因为平跑看身体素质,那是黑人的天下;但是跨栏跑除了看身体素质外还要看技术,所以亚洲人才有可能获胜。

这也是设计跨栏法的意义所在:即便你不是天才,你也有可能通过过硬的技术帮助产品取得更好的成绩。

营销落地页面优化案例

回过头来说说刚才那个营销落地页面,后来我们通过设计跨栏法,在没有改变设计人员的前提下,把该页面从“转化0提升”变为“累计转化提升70%以上”,大幅降低了公司的营销成本。

月薪 3 万的增长设计师如何提升商业价值?

设计跨栏法应用示例

我们具体是怎么做的呢?

第一步,确定价值指标:对于该页面来说,和总体增长指标最相关的指标是转化率,所以我们把“提升转化”作为该页面的价值指标。

第二步,围绕指标确定方向假设:由于之前整体优化了若干次,效果都不理想,所以这次决定减小颗粒度、把页面分成若干区域逐步优化。经过和运营人员讨论,决定先修改头图以下的区域,这样风险更小一些。

第三步,拆分变量:头图以下的区域占了页面的大半部分,是应该整体修改,还是只修改内容、或是只修改颜色、或是只修改图标?

很多人都问过我如何决定分解的颗粒度,我的建议是按照从大到小的原则。即先整体修改,如果数据效果不好再进行拆分。因为分的过大可能导致过度设计,分的过小又可能会影响效率。

当然也可以根据情况,使用组合变量。

就这个案例来说,为了提升测试效率,我们除了整体优化目标区域外(做出三套不同的风格),还额外选择了颜色这个变量进行试验(选择其中一个方案,用红、蓝两种颜色做对比)。

这样我们不仅可以看到不同风格的效果区别,还能额外了解到用户对不同颜色的喜好。

所以我们同时测试了四个方案(注意每个方案的样本量至少要过千才有意义)。

月薪 3 万的增长设计师如何提升商业价值?

控制变量(只修改页面部分区域&颜色)

第四步,持续测试:我们选择了一个小渠道,用了将近一周的时间看效果(累计足够的样本量)。通过A/B测试看到,四个方案中表现最优的是方案3;红蓝方案对比,蓝色表现比红色要好。整体转化率提升了30%以上。

第五步,验证效果:通过实验得到的结论是,用户喜欢简洁干练的视觉风格。因此我们决定继续改进其余变量,转化提升依次为8%、4%、5%……经过40天的连续实验,注册转化累计提升70%以上。

从图中我们也可以明显感受到:随着数据的提升,设计质量也有了明显的提升。可见,在其它因素不变的情况下,设计质量与数据的提升是成正比的,数据可以真实地反映出设计质量的变化。

月薪 3 万的增长设计师如何提升商业价值?

营销落地页改进过程

同时我们也可以观察到,最终的优化版本和原始方案相比,变化远不如失败的方案那么大。这也证实了通过设计跨栏法,我们可以在实验中找到最合适的修改尺度,有效避免过度设计,大幅提升数据。

可能有人会想:这样一次只测试一部分,效率岂不是很低?其实这是一件一劳永逸的事情,因为我们不仅可以通过这种方式不断提升数据,更重要的是,我们可以从方案的演变过程中发现规律、总结经验,并复用到其它页面上。

月薪 3 万的增长设计师如何提升商业价值?

营销落地页风格沉淀

比如从营销落地页的改进中,我们沉淀出了特定的设计规律,并把这种规律复用到了其它营销页面及产品页面,转化均有明显提升(当然同样的规律未必适用于其它产品)。

当然,随着产品线越来越复杂、设计人员越来越多,后期我们会通过搭建DPL(Design Pattern Library)设计组件库的方式严格定义、批量复用该风格,做到真正的一劳永逸。

文:刘津/增长官(zengzhangguan)

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文前波:3倍提升获客与转化效率,数据驱动用户增长的增长模型

我今天跟大家分享的大纲包括以下几个方面:一、在线教育行业现状的介绍,二、增长模型的介绍,三、提升获客和转化效率方法论的介绍。

在线教育行业现状

1.在线教育行业类型

我做了一个简单的介绍梳理,分为几大块:

第一类是传统教育平台,转型到线上,会有比较多的线上线下结合的场景,获客的方式上面也会比较多样化,比如像线下的门店,合作的代理商渠道,传统的广告投放,以及学员的相互推荐等等,典型的像新东方,学而思、巨人、学大、英孚等。

第二类其实是纯线上起家的,血统比较纯正的在线教育的平台,主要是通过在线广告来精准获客,比如vipkid、学霸君、掌门一对一、作业帮、一起作业等。

第三类是当下非常火爆的泛教育,以知识付费这种类型为代表的,充分利用社交关系,特别是微信生态链来实现用户的裂变。像之前刷屏的得到、樊登读书会、十点读书等。

还有一类,我把它归类为亲教育的平台,通过差异化的场景和用户的口碑来获得用户。像知乎是最大的问答社区,还有喜马拉雅这种音频的教育app。

2.用户增长瓶颈

整个在线教育行业的场景和方向是非常丰富的,与此同时在线教育市场竞争也是十分激烈,用户增长也遇到了一些瓶颈,我做了一些简单的总结,分为这几个方向:

文前波:3倍提升获客与转化效率,数据驱动用户增长的增长模型

  • 第一个是现在线上买量越来越贵,怎么去找到量大质优的渠道,提升渠道投放的ROI,把钱花在刀刃上;
  • 第二个是现在用户的选择太多,越来越注重用户的体验和品质,我们怎么去降低用户的上手摩擦来促进新用户的激活,提升老用户的留存,通过产品的角度把用户粘在我们的平台上面;
  • 第三个是现在用户参与的场景越来越复杂,怎么去把线上线下站内站外的数据进行打通、新用户老用户不同消费等级的用户怎么去差异化的运营、流失的用户怎么去触达召回,我们关键是要找到一个方法去评估运营活动的效果;
  • 最后一个也是最核心的,我们所做的一切的工作都是为了同样的北极星指标即让用户去买单,如果用户只是来平台逛不肯花钱,我们怎么去引导用户完成首次的付费,让老用户完成二次甚至多次复购,甚至还能帮我们主动推荐带来其他的付费用户。

先跟大家分享一组数据,对于在线教育行业的从业者而言,我相信都是一个好消息就是。目前在线教育行业风口正盛,我们具体来看数据,2017年整个教育行业的融资就有419起,融资的金额高达282亿人民币,到了今年上半年的时候,融资就高达了342期,而融资金额是217亿人民币,像风口正盛的VIPkid的D加轮是5亿美元的融资,现在估值也是达到了200亿人民币。

投资人的眼光我们不用去怀疑,目前在线教育行业风口是毋庸置疑的,在线教育行业风口正盛,我之前也提到了一些增长的困局,接下来,我结合目前非常火爆的增长黑客的模型来跟大家聊一聊,怎么样结合这些增长模型和方法论,来有效的帮助我们去提升获客和转化效率。

增长的模型和方法论

1.增长的定义

首先让我给出一个目前非常备受推崇的对于增长的一个定义,这么说的:

Growth is connecting more people to the existing value of a product.
里面有三个核心的关键词,一个是value,我们要聚焦产品的现有核心价值,我们能够给用户带来什么样的能力,能够解决用户什么样的问题和痛点,这是产品赖以生存的最核心也是最基础的一个关键;

第二个more people,更多的用户,我们永远不会满足于用户的增长,而且只有在获得了更多的用户,我们的商业化变现才有可能。

最后一个我觉得是最关键的一环就是connecting,连接。只有将产品的现有价值,能够高效快速的传递给我们的用户,而且能够让用户持续不断的感知到不断进化的产品价值,产生黏性、留存,把使用我们的产品能够变成一种习惯,才是我们做增长的最后的一个目的,也是最正向的可持续的增长。

2.增长思维的转变

左边是非常经典的,通过营销来驱动业务的一个漏斗图,比较典型的代表是百年品牌可口可乐,我们几乎每时每刻都能看到可口可乐的铺天盖地的广告,它的模式是通过大面积的广告来广泛的获取用户的认知,然后一层一层的删选出目标用户,这种模式其实不太符合目前国内市场环境。

文前波:3倍提升获客与转化效率,数据驱动用户增长的增长模型

互联网的下半场流量贵,马太效应,除非你很有钱、你品牌影响力不错,否则这条路对于创业公司、普通的公司是走不通的。前段时间有个消息,可口可乐宣布把首席营销官变成了首席增长官,也表明了他对过去粗放式营销模式一个反思。

右边是我提倡的成长型思维,从产品的核心价值出发的金字塔的模型。比较有代表性的是上个月上市的小米。就像雷军说的愿景是要做一个感动人心,价格厚道的好产品。前期的时候,小米是通过高配低价的产品培养了非常多的狂热的米粉,通过米粉不断去提升用户体验,让米粉成为他产品的自来水,去传播它的产品,带来更多的用户,最后形成整个市场的认知。跟小米的模式比较类似的就是特斯拉,特斯拉早期是面向硅谷高科技的富人区的。

我觉得左边和右边两个核心的之处不同,就在于金字塔模型是从产品的核心价值去出发的,通过产品更好的体验吸引更多的用户,用户是不断的去增加的,他是做乘法。不像左边通过广告投放广撒网去筛选目标用户,最后整个漏斗是越来越小的,用户是越来越少的。

3.企业不同增长阶段

接下来还有一个模型,讲的是企业的不同增长阶段。最早是PSF阶段,就是问题、产品和解决方案的一个匹配阶段。通过打造一款产品,来满足市场上尚未被满足的需求,要等到我们的产品mvp出来之后,通过大量的实验,不断的迭代,来提升产品的用户体验,能够让用户反复的用产品,最后达到一个稳定的留存,达到一个所谓的PMF的状态。

文前波:3倍提升获客与转化效率,数据驱动用户增长的增长模型

如果你跟用户说我明天停掉服务,有多少的用户会感到很失望,如果数字超过了40%,可能你的产品是到达一个相对良性的状态,就是我们说的PMF的状态。在达到状态之前,我的建议是不要贸然的去通过大面积的投放广告来获得用户,因为你的产品还不够成熟,用户感知你产品的价值还不够深。

达到PMF状态以后,我们可以开始去寻找一些渠道来做一些市场推广。然后再通过反复的验证和比对,找到一个比较不错的渠道,最后用户的规模不断越来越大.达到一个企业与市场匹配的阶段,最后更多的是靠综合的品牌影响力去驱动增长。

4.AARRR用户增长模型

下面我分享增长黑客里面非常经典的AARRR用户增长模型,对应了整个用户生命周期内的不同阶段。

文前波:3倍提升获客与转化效率,数据驱动用户增长的增长模型

比如vipkid,激活的目标是让用户去试听课程,留存的目标是让用户能够一周访问三次及以上,变现的目标就是让用户去付费,推荐就是让用户去主动的分享。在整个用户全生命周期的流程里面,在不同的阶段,都对应不同增长策略。

比如在新用户激活的阶段,可以做一些事情能够降低新用户上手摩擦,比如说减少访问路径,更快的让他去完成视频体验;然后老用户的留存阶段,去引导老用户免费试听更多的课程;在变现的阶段,通过发放优惠券,促成用户首次课程的购买;推荐的阶段通过一些激励措施,有趣的营销手段鼓励用户主动去推荐。

用户的获取

今天我们主要围绕用户获取和用户转化,首先第一个就是用户的获取。用户的获取,我主要通过提升渠道的ROI角度来切入,具体会从五个方面去展开。

1.渠道监测

第一个是渠道的监测,做渠道运营,第一步就是要做好数据的采集,无论你是网站,app,还是H5还是小程序,我们都要对免费或者付费的一些渠道进行精准的跟踪。渠道包括主流的广告平台、广点通、头条等各种各样的平台,sem、社交媒体、线下渠道、短信或邮件,对于不同的触达方式,我们要去有效的评估推广效果。

文前波:3倍提升获客与转化效率,数据驱动用户增长的增长模型

我们去评估一个渠道质量好坏,从整个业务的角度去讲,我们真实的评断一个渠道好坏,就是要看他能够带来多大的价值。对于在线教育的而言,就是它能够给用户的付费和购买带来多大的价值。

我们来看一个早教类的在线app案例,它通过对不同渠道的用户转化路径,进行了深度的拆解和分析。从用户到达站内、浏览首页到商品详情页,最后选课付钱这样一个全流程。有一些远低于平均转化率的一些渠道。

我们通常的一些做法是缩减这些渠道或者减少投放密度,但是从数据分析的角度,需要进一步的去思考问题到底是出在哪。首先是要看他整体的转化率,但是细分到每一步的转化率的话,我们可以看一看是他在哪些环节会流失,有时候一个好的渠道往往是由于用户体验路径不畅,导致转化率低。所以如果从最后的结果来评断往往是不客观的。

2.洞察异常

第二个是全行业的问题,现在渠道作弊的手段是越来越复杂。虚假的流量错误的渠道,不仅会浪费我们的人力资金,还会因此做一些错误的决策,影响整个公司的增长。我们可以通过一些手段来去识别这些异常渠道流量。

3.深度分析

第三个就是需要有能力把站内站外的数据进行打通,将整个用户的旅程的数据全部串联起来,全面评估渠道的ROI。一个线上线下场景业务的少儿英语培训app,让每一个地推人员用带渠道监测的二维码去引导用户注册,这样做的好处就是,能够清晰地去记录每一个地推人员带来几个注册量,同时还能知道在站内的行为以及后面的成交转化。

4.生命周期

第四个要站得角度更高,要挖掘整个渠道在全生命周期的价值。对于教育产品而言,前期的获客成本是比较高的,所以都非常重视复购和转介绍的能力。要去提升整个单个用户的价值,只有用户留下来,才有长期复购帮我们转介绍的可能。在这种情况下,我们就需要把留存和推荐,纳入到整个渠道评估的体系里面来。

5.落地页优化

最后一个内容是落地页的优化,核心就在于提升引流页的内容和落地页内容的相关性,来增强说服力。

用户的流失

转化这样一个概念跟他紧密表相连的是用户的流失,用户流失对于我们来讲都比较头疼的,我提供了三个思路去定位用户流失。

1.转化漏斗:已有明确的用户路径

第一个是最常见的用户转化漏斗,我们需要对整个用户的转发路径相对明确,比如下图最常见漏斗,在这样一个转发路径里面,他每一步都有流失,转发率不是百分之百,在课程详情页到课程订单页,转化率是最低的,用户流失是最高的。我们是不是要去反思课程本身是不是有足够的个吸引力去激发用户购买,是不是课程比较out,或者讲师魅力不够、资历不够,大家都没有兴趣来听。

文前波:3倍提升获客与转化效率,数据驱动用户增长的增长模型

另外一个用户流失比较严重的是最后一步,有50%用户在订单填写完成以后,没有去支付,流失比例太高了,是不是在订单填写页面你还给他推荐课程,他注意力被分散了,然后当时想买课程的冲动就没了;或者说支付路径太麻烦,用户没耐心了。我们在整个转发路径里面,可以找到很多的问题。

2.智能路径

第二个是智能路径。基于转换目标,智能展现最频繁的转化路径。

文前波:3倍提升获客与转化效率,数据驱动用户增长的增长模型

正常的情况下,PM在设计产品的时候,往往会希望用户从abcd设计好的路径去完成用户旅程,但往往用户不会按照你的逻辑走。别的路径是不是能够增强用户的转化呢?还是阻碍了用户的转化呢,如果说是促进的增强的,我们可以往这些路径去引导;如果说是阻碍的,我们可以去减少这样一些路径。

3.把转化率作为一个指标

最后一个是可以把转化率作为一个指标,然后去分析,我们通过两个维度。

文前波:3倍提升获客与转化效率,数据驱动用户增长的增长模型

第一个维度是纵坐标曝光,第二个横坐标维度就是他的转化率。曝光量大、转化率高的,是右上角现金流的业务,是支柱型的产品和业务,能够持续不断地带来稳定的收入;还有一类是,转化率不错,但是曝光不行的,我们可以把他们放到首页的课程里面。

用户的转化

接下来我从两个角度去谈怎么去提升用户的转化。

1.从产品路径角度

一个是从产品路径的角度,如下图“

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”两个问题:从订单填写页到支付完成页,转化率不高的;第二个,用户从首页到订单列表页、订单列表页到订单填写页,转化率随着时间的推移,有明显的下降趋势(标记红色的部分)。我们要去拆解问题,是不是首页的吸引力不够,用户没什么兴趣;第二是课程的详情页是不是对用户的刺激不够,我们要找到问题的根源的话,需要层层的去看。

其实,数据分析的核心是去做对比,首先我们要选择一部分要分析的对象,这部分可能是新用户或者老用户,是某个渠道用户,某种标签的用户,通过一些不同的细的维度去拆解,比如说最常见地区城市的纬度,杭州的转化率远高于上海,找到问题后,我们会进一步猜想。是不是因为上海地区的市场竞争力比较大,杭州地区的市场竞争力比较小,公司是不是可以考虑往杭州这样的二线城市多一些布局,找到差异化的市场的空白点。

还比如说我们可以对做过不同事情的用户进行对比分析。看了课程评论的用户,转化率都是有明显的提升的,我们能够做的事情是不是说可以把课程的评论,放到一个更显眼的位置,来增加曝光。与此同时我们是不可以找一些激励措施来引导用户去发表课程的评论。

最后我们可以通过一些用户的行为标签形成用户的分群。比如说之前漏斗里面,进入订单填写页面最后没有支付完成的,我们可以直接找到这部分人群,然后去查整个用户的行为轨迹,去找到他到底为什么没有完成支付。

2.从课程运营角度

第一个就是要明确课程的定位,通过对课程的优化组合来实现最大化的利益。

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第二个是同样的课程,或者说同样的活动,不同的流量入口,它的效果很不一样,要优化流量入口的资源配置。

文:文前波@GrowingIO业务增长负责人/保利威(polyvideo)

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