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针对新用户注册的增长黑客:心理学九招拆解

针对新用户注册的增长黑客:心理学九招拆解

你有没有想过为什么用户还没注册就流失?

当然这可能有很多原因。但坦白说,你有没有想过在用户初次接触APP时,运用心理学概念留住他们?

心理学不仅仅能帮助市场活动创意或用户界面设计。无论制造商还是SaaS企业,心理学理应出现在公司中的任何部门。而运营者实施不同的心理学概念,会帮助产品获取且留存更多用户。

柏拉图曾经曰过:“人类行为的三个主要来源:欲望,情感和知识。” 三个来源都满足,才会驱动用户转化、采取行动。

来看一个虚拟案例:目标用户最大的痛点是“无法按时向所有客户发布所有的帖子”。你基于此,研发了一个社交媒体的排期工具。此时,用户的欲望是“发布和维护每个帖子,图文质量无损”; 情感是某种“得到缓解的感受”,它舒缓压力,让用户感到满足,因为用户有了更多时间做其他的事;而知识(诱发)是“惊喜时刻”(Aha Moment):当用户理解产品提供给他们的价值时,才会采取行动,开始使用产品。

市场和销售负责激发潜在用户,释放他们的欲望和情感,但最终,用户体验的目标是——触发他们的惊喜时刻。

这篇文章中,我们提到不同的心理学概念、行为、效果和成功案例,这些内容的目的均在于提供更多APP产品用户转化的价值,帮助产品创造出“惊喜时刻”。

第一招:蔡格尼克效应

心理学家蔡格尼克发现,相比完成了的任务,人们更会试图记住未完成或中断了的任务。这个后来被叫做蔡格尼克效应。

以文案或内容为例:如果一篇文章最开头的几段里已经把所有信息都交代了,你还会想读完全篇吗?如果文章开头挑逗一下读者,他们就想要继续读下去,做产品也是这个道理。

为释放惊喜时刻,大家可以试着过程中增加不同的任务或者进度条。这个策略不仅在SaaS工具或产品中被广泛应用,在线上游戏中也很常见。

未完成的任务条强迫用户继续接近惊喜时刻。在StoryChief的案例中,UI左边可以看见完美的蔡格尼克效应应用。

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另一个案例是线上博客平台Ghost。Ghost团队发现,完成特定任务的用户,是普通用户订阅付费版几率的十倍。这个特定任务甚至不是“发布一篇博客”,仅仅是“更换一个博客主题”。

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发现了这个有趣的数据后,他们做了一个“上手清单“,清单里包括添加主题,和一个如何添加主题的视频教程。最初那些没有添加主题的用户,会收到一封邮件,邮件里包括这个视频教程。结果是,7%的新用户因此添加了主题,其中26%的人看了视频教程。使用蔡格尼克效应,Ghost成功转化了一把用户。

第二招:同伴压力

同伴压力或社会压力鼓励人们跟随同伴,改变他们的态度、行为或价值观。

你想过每个社交媒体产品增长背后的秘密是什么吗?Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn 就是使用同伴压力的好案例。如果你的朋友圈里,十个有六个都在用一个工具去完成目标,你也很可能会开始使用。

一直以来增长黑客的著名案例——Dropbox推荐计划,鼓励人们邀请身边的朋友也来使用产品,这样用户可以获得更多云空间。这也可以算是蔡格尼克效应。采用两种心理学概念,Dropbox几个月内创造了3900%的用户增长。

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推荐好友注册Dropbox可以得到最高的容量奖励

第三招:人为推进效应

曾经有一个实验很有意思:参与者收集全部十张邮票,可以得到一个免费三明治。但其中一组参与者在不用付出任何努力的前提下,会先得到两张邮票作为奖励。实验结果发现,提前得到奖励的那组参与者更有动力完成全部邮票收集。

这被称为“人为推进效应” —— 如果人们能获得一些标志性的奖赏,将更倾向于完成目标。

Kickstarter应用了“人为推进效应”:每个项目都有一个进度条显示众筹当下的状态。当人们发现某个项目马上就要筹满,就很可能在这个项目上投资一笔。

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还有Paypal。当人们注册Paypal的时候,创建账户这一步会被自动点亮。成功完成Paypal的注册设置一共分为五步,创建账户这一步等于是免费送给用户的。

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第四招:用户体验游戏化

人人都喜欢游戏。游戏化不仅让产品有趣,而且能帮助提升用户转化,帮助普通用户升级为尊贵会员。为用户注册树立标杆的公司当然是Duolingo。他们很好地运用了游戏化手段奖励用户。

用户完成每日目标后,Duolingo将奖励他们XP点数和成就徽章。用户不断得到点数和徽章,就能不断升级。

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Foursquare也是把用户注册游戏化的一款产品,他们实现了1千万用户注册,2011年融资五千万美金,估值6亿美金。在Foursquare,签到被游戏化,比如去一个新地点就可以得到一定分数。

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Foursquare用徽章增加游戏感

第五招:选择的悖论

美国心理学家巴里施瓦茨的书《选择的悖论》发现,选择更少的人买东西的意愿更高。根据施瓦茨的说法,通常人们买东西会经历以下6步:

  1. 搞清楚目标
  2. 估算每个目标的重要性
  3. 排列选项
  4. 估算每个选项达到目标的可能性
  5. 锁定选项
  6. 修改目标

其中,第3步“排列选项”是做决定过程中最重要的。 选项越多,越不确定。如果选项少一点儿,人们做决定的时候会更自信。

Unbounce的Ryan Engley利用减少线上会议的选项,做了一个测试。在A/B测试了两个落地页后——第一个落地页有四个选项,第二个落地页有三个选项——他发现第二个落地页转化率高16.93%。

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另一个实践“选择的悖论”的产品是HelloBar。HelloBar是WordPress的一个插件,用于提升转化率,把访客转化为顾客。HelloBar有很多功能,用户可以在里面选择目标,是提升流量,收集email,还是把访客带去社交媒体,或者个性化工具栏等等。

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Hellobar因为功能太多,决定分流用户去不同的界面

让用户先选择目标,Hellobar减少了功能选项。这显著提升了Hellobar的用户转化率。

第六招:熟悉偏见

为了更好地解释这一点,我们以投资打一个比方:比如你要在两家公司中选择一家进行投资。第一家你熟悉,第二家你完全不了解。你会投资哪一家呢?很多人会选择第一个,因为熟悉。

这被叫做“熟悉偏见”。人们倾向选择或购买更熟悉的产品。

领英在用户注册中充分利用了熟悉偏见。当用户第一次注册或者添加新好友时,他们会提供你一个添加电邮联系人的选项。

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而Pinterest——当用户创建账号的时候,Pinterest会基于你的兴趣,知识和熟悉领域提供给用户多个主题。

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像上面领英的例子,减少用户寻找好友的时间,也更快地触发了用户的“惊喜时刻”。

第七招:峰终定律

诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔卡尼曼和他的同事发现,对体验的记忆由两个因素决定:

情绪峰值时(最好或最坏)的感受

最后时刻的感受

这被叫做峰终定律。

我们通过一个例子来解释它:你的家人为欢迎新邻居准备了一顿晚餐。如果邻居带着微笑离开,他们可能会将这顿晚餐视为一次愉快的经验。如果他们是带着愤怒或无趣离开的,很大几率上他们会避免再来你们家。

峰终定律在游戏中应用得很多。

英雄联盟是世界上最受欢迎的游戏之一(我也是它的粉丝)。它利用不同的事件指示出游戏中的峰值,比如:

First blood, Double Kill, Triple Kill, Quadra kill, Penta kill(一杀,二连杀..)

Killing spree, Rampage, Unstoppable, Godlike, Legendary(疯狂杀戮、像神一样、传奇…)

An enemy has been slained(敌人被杀)

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这些事件反映了游戏中的阶段,它们激励你推进比赛并且取得胜利。

在SaaS行业,MailChimp著名的 “High five” 图示就做得挺好的。

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用户在MailChimp上完成一项操作,会得到跳动的HighFive动画手势

甚至这条推特也验证了峰终定律在用户注册中的有效性。

High Five图示将激励用户完成下一步的电邮营销。

快速生成销售企划的线上工具Proposify在用户注册中也使用了峰终定律。

在教学demo中,用户可以创建一个企划的demo版本。一步步地,当用户完成创建并且注册后,系统会提醒用户去查收一封电邮。当用户照做了,同时也接受了Proposify向他们推广邮件。就像他们说的,这封电邮就是用户注册过程中的“圣杯”。当用户打开电邮,就已经完成了全部注册流程。

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有很多用户注册运用峰终定律的例子,你应该见过不少类似“祝贺你,完成了第一个/次XXX”或者“祝贺你有了100个订阅者”这样的弹窗。

第八招:社交促进

社交促进或受众效应的心理概念,基于一种假设,假设人们在和团队一起工作时将表现得更好。

1897年,Tripplet测试出自行车手独自骑行和对抗骑行的表现——独自骑行和竞赛骑行比,速度更慢。在和他人一同工作时,我们总想证明自己能更好地完成任务。

社交媒体把受众效应作为核心心理学概念。社交网络迫使人们去交谈、共同完成任务,同时改进自己在任务中的表现。

团队协作与聊天平台Slack,在其著名的Slack机器人产品中,也利用了社交促进概念。虽然Slack机器人不是真人,它却能帮助用户更快地设置账户和频道。通过一种有趣和互动的方式,Slack有效地提升了拉新。

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第九招:歧义效应

歧义效应是一种认知偏差。在缺少信息的情况下,决策通常会被干扰,这意味着人们往往会选择那个收益更高的选项。

歧义效应自人类出现起,便一直存在。那时候人们要在黑果子和红果子之间做个选择,在不知道哪个更加有毒的前提下,他们也至少会选相对了解的那个。

歧义效应影响人们每天的日常生活。如果你想在用户注册这一步用上,谨记:

  • 注册步骤越清楚越好
  • 引流到外部的导航按钮越少越好

项目管理的线上软件ProdPad, 很好地在用户注册流程上应用了这一招。

看,每一个步骤下面都配上了简短又引人注意的信息说明,让新用户更快地了解产品,而且ProdPad一开始就直白地向用户解释,为什么需要用户填写一定的个人资料,这对建立产品和用户之间的信任很有帮助。

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【总结】

如果你想引导用户使用一款新产品,最重要的就是在用户注册流程中释放惊喜时刻并且触发用户试用,这样,新用户才有可能转化为忠诚用户或者付费用户。“惊喜时刻”可能因为各种各样的原因而产生,而心理学现象或原理能对其中的一些原因作出解释。

无论你应用的是哪一招,记住最重要的——用户旅程越简单高效越好,这将让你的用户转化受益无穷。

文:Aazar Ali Shad @ DoMarketing-营销智库(Domarketing-001)

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增长营销:从四个问题读懂哪种营销方式最有效

增长营销:从四个问题读懂哪种营销方式最有效

有关于消费者最后一次接触的问题,是零售营销从业者们最喜欢争论的问题,而且把这个当做归因来争论也有十多年了。在当今的市场营销世界中,消费者通过各种终端设备和渠道购物,因此仅仅把销售达成完全归因于购买前的最后一次互动是过时和低效的,这是因为你可能过分强调漏斗底端而忽略了填充漏斗顶部时候所做的所有努力。

消费旅程正在变得越来越复杂,因此对单一方式或渠道的优化,其实忽略了零售商的品牌信息究竟是如何在消费者购买过程中起作用的。

例如,消费者可能在Pinterest上发现一个新产品,通过展示广告重定向重新发现该产品,通过Amazon研究该产品,最后在收到促销邮件后进行购买。这个过程可以在电脑、移动端和语音助手之间进行。假如只看重最后一次接触的电子邮件点击的作用,其实是忽略了每个营销活动在推动销售过程中所起的非常重要的作用,从而限制了营销人员发展更大的跨渠道凝聚力的能力。

虽然许多营销人员认识到在线零售的全域性和最后一次接触的局限性,但很少有人能转向更精准的多触点归因模型。造成这种情况的原因各不相同,诸如改变营销归因可能很费时,需要跨部门按部就班的同步协作,因为很难量化收入和ROI回报,所以说服你老板可能也不容易。

最后一次点击的结束?

尽管在涉及到这些归因的时候,营销人员会面临外在的困难和营销人员自己内在的惰性,现在是时候对你的归因模式进行审视了。你可以通过寻找新的机会来扩大你的客户群,开发更有影响力的跨渠道营销计划,这些都可以帮你甩开对手。

随着付费搜索、社交和展示营销渠道的竞争日益激烈,成本不断攀升,你需要找到另外的一些途径花钱做营销,不仅要花更多的钱,还要更聪明地花钱。多触点归因为业绩提供了一个新的视角,可以很清楚地厘清哪些渠道对销售贡献最大,但因为其营销预算的问题,很有可能它的作用会被低估。一种真正细粒度的归因方法甚至可以识别出一个特定的广告创意,在你的营销组合中它的表现是否优于其他广告创意。

谷歌等主要广告平台也暗示,它们将不再使用最后一次接触的归因模式。虽然最后一次接触归因可能不会完全消失在谷歌广告中,但谷歌可能会强调其多触点的归因属性报告,尤其是数据驱动属性(Data-Driven Attribution,DDA),它将算法归因于谷歌所有广告产品所赋能的销售业绩中。

所有这些竞争和技术将零售行业的营销人员推到了十字路口。你是选择保持简单的单点触摸归因方法,还是应该探索新的归因模型?

改变归因模型,特别是从最后一次接触到多点接触归因模型中的一种(U型、W型、时间衰减、算法等等)并不是一件容易的事。这就是为什么评估这一转变对你的业务是否有意义是至关重要的。在改变归因模型之前,问自己以下四个问题:

1、你在哪些营销渠道上做广告?

多触点归因对于使用多种渠道培养消费者进行销售的营销人员来说是最有价值的。例如,如果你在电子邮件、Facebook、谷歌购物、付费搜索和亚马逊上都花了钱做营销,那么追踪所有这些渠道的归属或许是有意义的,这将帮助确定你的营销到底哪些有效无效。

另一方面,如果你90%的营销支出都花在Facebook上,那么在这一点上投资于多点归因可能是没有意义的。然而,在未来,随着营销活动扩展到新的渠道并变得越来越复杂,你可能需要重新考虑评估各种多触点模式。

2、销售达成前消费者通常会发生多少次接触?

如果你有一个很长的购买周期,每一次接触都很重要,那么一个平均加权的线性归因模型或基于自定义算法的模型可能是最有意义的。另一方面,较短的销售周期可能会导致你转向某一个属性模型,该模型在销售周期的后期会有更大的影响,例如时间衰减模型。如果平均下来,所有销售前都很少发生接触,那么做多触点的归因模型可能也没有意义。

一个可以更好地查看你的消费者旅程的简单方法是在Google Analytics上使用多通道漏斗报告,在这些报告中,谷歌跟踪不同的推荐和搜索究竟对销售的贡献有多大。

谷歌提供四种不同类型的多通道漏斗报告。顶级转换路径报告显示了消费者如何在购买前与不同的营销渠道和搜索进行交互。时间差和路径长度报告显示了用户成为客户所需的时间和交互时间。第四种辅助转换报告显示了每个渠道启动、辅助和完成的销售数量,以及这些转换的价值。

3、过渡期怎么准确地做年度报告?

假如你用了一个新的归因模型并从现在开始使用这个新模型作为你的数据标准的时候,你面临的一个问题,就是你没法用你今年的数据跟你去年或者更早时候的数据来做对比,例如,你使用的最后一次接触归因模型所跟踪到的任何销售数据,都不能与时间衰减归因的数据进行比较。

如果你的业务要求你必须要与一年以上的数字进行比较,那就说明一年是你的过渡期,那么你就要计划在第一年同时运行新的归因模型和老的模式,这样就可以进行更好的数据比较,这样也不会给年度报告带来麻烦。

4、竞争会使你的业绩营销策略影响更小吗?

也许采用新的归因模式的最大原因之一是发现营销措施的差距。如果某个渠道或性能营销由于竞争加剧而不再达成相同的支出回报率ROAS,那么你可能需要以新的方式来检查你的数据了。对于那些在上个归因模式中表现不佳的渠道或广告中,再重新通过多点触摸归因模型来衡量,说不定在促进销售方面其实表现得非常好。

通过不同的归因方法查看你活动效果有一个简单方法是使用GoogleAnalytics归因模型比较工具,该工具位于GoogleAnalytics中的“Conversion”选项卡下。

例如,在下面的截图中,你可以看到付费搜索的表现在最后一次接触、第一次接触和基于位置(也称为U型)模型中有很大差异。使用最后一次接触模式,付费搜索活动似乎只促成了一次转换,CPA高达6,985.33美元。但第一次接触和定位的模型则描绘了一个完全不同的画面,分别有69和34.69次转换。

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所以,假如是按照最后一次接触模型,付费搜索将被视为浪费时间和金钱,但实际上,该渠道正在帮助填补漏斗,让购物者提前开始购物,并鼓励他们购买。

归因建模提供了一个全漏斗优势

不管你选择哪种归因模式,最关键的是要开始查看业绩营销数据,以便更准确地了解你的用户今天在不同的渠道和终端上的购物方式,消费者究竟是如何在这些渠道和终端上来互动的,以及更好地了解不同营销举措在漏斗不同阶段的表现究竟如何。建一个反映这些细微差别的归因模型,那么你的品牌能够比其竞争对手更聪明地花钱,并确定以前被忽略的、能够增加营销漏斗和市场份额的项目。

对于具有稳健营销策略和全方位销售方式的零售营销人员来说,任何归因模型都比最后一次接触归因模型都要好很多。

文:Vivy@成功营销(vmarketing)

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各行业通用的增长方法论是什么样?

各行业通用的增长方法论是什么样?

增长不等于微信裂变,而是全面关注用户生命周期。每一个项目操盘手都有自己熟悉的“套路”来做一个产品,增长方法论只是这些“套路”中的一种方法而已。

但有的行业是不是就没有适合的增长方式?是不是互联网产品具有更多的获客机会?

01 两个角度来推演

1.增长不是疯狂做裂变、做拉新。增长不等于增长黑客,单次增长活动往往是有时效性的,随时间衰减。

第一种推演方式:找出那些没有靠裂变完成增长的产品的发展路径。

2.看起来互联网公司更好做增长,尤其是知识付费行业(因为虚拟产品利润大),非互联网公司就没法做增长。

第二种推演方式:国外是没有微信裂变的,找到他们的产品发展路径。

02 不靠疯狂裂变的产品如何增长?

不论采用何种增长方式,获取用户让产品健康发展才是核心的目的。先从产品的生命周期全面认识产品:

种子期—成长期—成熟期—衰退期—流失期(对应的运营手段:冷启动—增长获客—用户运营—用户沉淀)

5个阶段构成完整的产品全生命周期(PLV:Product Cycle Life Value)

在整个周期中,会有如下完整的关注指标和数据指标:

基础业务指标

1.流量维度:UV、PV、日新增数、DAU、次日留存、活跃7日留存、跳出率、平均访问时长、平均访问页数

2.营收维度:页面转化率(浏览UV/支付UV)ARPU(Average Revenue Per User)—每用户平均收入

种子期/新手期

产品的形态、方向可能不太明确,需要大量的尝试和探索。投入的时间精力可能在市场调研、用户分析、MVP方案、快速迭代方面会花去较多时间。

市场分析方面:《如何做一个高效且有效的市场分析?》 用户需求分析:《如何做一个高效且有效的需求分析?》MVP方案:《如何找到且快速实验一个MVP方案》
快速迭代:《如何使运营、产品、技术快速迭代项目?》

成长期

这个阶段已经有了明确的方向,只需要增加投入,提高效率就可以加速产品的发展。这个阶段的增长获客会有如下几个方面:

渠道获客:《如何通过有效渠道快速获取用户?》
内容获客:《如何通过内容有效获取用户?》
社交获客:《如何在微信生态实现指数级增长?》
爆款获客:《如何打造爆款内容持续获客增长?》

成熟期

完成冷启动之后,用户数量得到快速增长后,如何高效转化、运营从而创造更大的价值,这是成熟期要关注的一个方面。

三级火箭:《如何搭建业务的三级火箭模型?》
会员产品:《如何找到提升ARPU的最佳组合?》
数据模型:《如何建立数据看板,从数据持续增长?》

衰退期、流失期

一个业务总会有天花板,就像人口红利消失后,微信用户数增长趋势减缓。这个阶段,有两种方式延续快速的发展,一种是全面实现商业化变现,一种探索新的增量市场。增量市场的寻找方法:

竞品分析:《如何将竞争对手扒得内裤都不剩?》
增长团队:《如何从0搭建增长团队?》

运营技能树

想要全面、快速掌握业务情况,做出准确的判断,按照有节奏的推进项目,基础能力和好的工作习惯是比必不可少。参考三节课、运营研究社这两家在训练营上的专业度,运营技能树应该包括:

内容运营:定位、选题、内容编辑、内容推荐
活动策划:如何做好一场百万UV的活动,并取得出色的

结果

卖货文案:选题、开头、引入、正文、结构、金句、结尾、总结、引导下单
社群运营:裂变社群、KOL社群、训练营社群分别如何运营

数据分析:excel数据透视表、业务数据、sql语言、数据需求表、关键数据分析

03 国外企业如何做增长?

从GI创始人(张希梦)、范冰、增长黑盒创始人(张希伦)3位最具有发言权的反馈与分享来看,大多国外的经典增长案例提到的更多是海盗模型、hook上瘾模型、病毒增长模型等。

这就是我们在研究国外产品时能看到的一面。这些企业没有像国内不靠裂变的产品一样对用户生命周期的拆分,但是和国内的产品推广方法有什么本质区别?

1.对于数据的重视

从国外资料的线索中,能够明显感受到在于产品推广中对数据分析的关注度。当你的产品用户数达到一个量级之后,自然会对数据建立分析模型,建立完善的反馈机制。但在一个项目在很小的时候,依旧会按照成熟的数据分析模型来管理,以实现产品的快速发展。

这里的数据重视不仅显现日常基础数据的整理与反馈,因为基础数据是不足以分析深度的问题的。

以头条的一个经营分析岗位JD描述来看:

各行业通用的增长方法论是什么样?

其中:“重点项目及新项目的用户行为调研、用户报告、财务分析、预测模型和指标跟踪等的输出”也就是对数据模型的实际阐述。

同时,国外的数据分析产品(SAS BI、IBM的cognos、Oracle BIEE、SAP BO、Power-BI、Informatica、Arcplan、QlikView、Tableau)已经很成熟,可以拿过来就用,按年收费。以大多企业认同的BI工具tableau为例,从Excel的本地数据导入、数据库同步、在线共享编辑等都可以实现。

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2.对于实验的重视

除了数据的纬度,另一个与国外产品的特点就是A/B测试了。

大家都只知道的爱彼迎(在线租房平台)通过对成交率高的房屋进行分析,发现在房屋信息尽可能展示高清的图片对业务有极大的提升,为此他们开始实验将那些不清晰的图片进行替换,并聘请大量专业摄影师进行拍摄,最后成交率大幅提升。

Hotmail、Pinterest、Facebook等案例也被翻来覆去的讲,由于国外移动互联网有其独有的特点,所以以上为我们所知的案例不具备绝对的复制价值。

但综合来看,不论企业业务形态、用户群体是否相同,只有大量、正确的实验才可能产出这样一些经典的案例。冰山理论也能够说明这一点:一次成功的实验背后,还有大量不为人知的尝试。我们需要保持这样的实验数量。

各行业通用的增长方法论是什么样?

如果同样用指标来反馈这样的能力,可能是这样:

1、对增长目标的管理

“如何在最短时间内通过实践取得突出的结果?”

2、对实验节奏的管理

“如何快节奏、正确的开展实验,并得到明确的结论?”

3、对持续增长的管理

“如何借助工具、方法持续快速增长?”

3.快速解决问题:增长思维

最后,我认为除了数据、实验的重视,还有一个最重要的方面:是快速解决问题的方式。这种方式能够将市场分析、MVP、增长获客等方式组合使用,从而较全面的做出判断。

结合一个实际案例来阐述下我理解的国外产品增长路径中展现出的增长思维:

一个无意中关注的账号:有趣青年。前两天推送的一篇名为:“四川人过年也太爱好玩了吧!”,作为四川成都的我,点进去看看有没有说我们滴坏话,这看起来很正常。

各行业通用的增长方法论是什么样?

快速扫到最后,阅读10万+,这样一个汽车的反转广告让我意识到:一个定位在年轻群体,以内容为核心的订阅号能植入如此硬的广告,编辑团队在用户运营、内容运营上一定是比较厉害的,这个号有可能是这个领域账号里的“领头羊”。所以我觉得我需要去查一查,万一成为了竞品呢?

各行业通用的增长方法论是什么样?

然后,发现这个账号果然不是偶然做起来的,背后的这家深圳时刻文化传播有限公司走的应该是矩阵号路线,深耕年轻群体。还有名为晚安少年、单身狗、日记本、吐槽君等矩阵账号。这个电话也不是法人的电话,是一家代办开户的电话。这也是一家借助微信红利起来的年轻企业,两年做出了5个左右的矩阵号,粉丝预估在500-800万左右,精准用户。

各行业通用的增长方法论是什么样?

然后,再往后深挖了下,有一些信息还有比较有价值:这几个号都是采用微信、微博、抖音综合推广,粉丝都过30万+,并且有几个号才刚开始没有运营多久。有些数据有异常没有再深入了。如果有相同定位的账号完全可以模仿这家企业快速起来,不用再去自己尝试。

如果现在来回答本周问题:“什么样的增长方法论可适用于各行业?”,答案可能会很清晰了。

没有一个方法论能够适用于任何行业,也不是只有互联网行业才能做增长。围绕产品的5个阶段,采用对应的运营方式,关注对应的数据,让用户生命周期尽可能延长。

同时在以上运营的基础上,结合数据分析、实验测试、增长思维,去推动产品发展。

文:全力进击的 / 用户增长官( bossmusk )

首席增长官CGO荐读:

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增长过后,如何留住你的用户?

增长过后,如何留住你的用户?

在流量红利已不明显的今天,对于创业公司来说,找到可执行的、有效的增长途径非常重要。

但与此同时,很多人都忽视了对客户流失的管理。

数据显示,获得一个新客户的费用要比留存一个旧客户的成本高7倍。当客户留存率提高5%时,收益可以增加25%到95%。

由此可见,提高客户留存率是企业最重要的目标之一。今天分享的这篇文章,分享了客户流失的两种原因,希望能为你带来一些可供借鉴的启发。以下,Enjoy:

来源 / 硅发布(ID: guifabucom)& Saas(ID: saascrunch)

用户粘性是非常重要的事情,我们说的留住用户就是用户粘性。

如何判断产品是否能留住用户?

投资人往往看两点:1)用户参与后,产生的“收益”;2)用户离开后,他们的损失。

所谓“收益”,就是指用户用得越勤,收获就越多,这绝大部分表现在用户添加自己数据信息给到产品,然后,公司用这些数据反过来为用户增益去提高产品体验。

“损失”则是指:用户用得越久,他停用后损失就越大,产品已经变得是他需要“依赖”的东西,成为他“身份”一部分,或者这已经是个用户积累了某些价值的产品。

比如 Evernote,它的免费版本就好像是在给用户“试吃”,你在 Evernote 上记了越多笔记,你就越难不用他。Pinterest:你收藏越多,你就越依赖,毕竟它储存这么多可以反映你个性、爱好的标签。而且当你关注越来越多,收藏图片越来越多时,它会给你推送更多个性化、符合你审美的内容。

另一方面,很多匿名社交软件,就很难留住用户,它们失败在了留住用户这一步上。Twitter 则不是,它可以帮你塑造自己网络形象,你的新 Follower 或新 Follow 你的人就是你的使用收益,而停用后,你整个关系网的消失就是损失。

总而言之:产品要想留住用户,需要提供可观、逐步增长的“收益”,并强调停用后的严重损失。

增长过后,如何留住你的用户?

客户流失只会有两类原因,而只有一种是稍微还可以接受的,那就是……

1.你的客户正遇到一些问题

可能是客户停止经营,或者是行业内的变化导致了企业倒闭或重组。

当然如果你做得好,当你的客户被收购的时候他们会把你一起带过去。事实上你应该着眼于你的客户当中即将被大公司收购的小公司,将其作为敲门砖,为你开启以及拓展机会。

如果你做得好,当你的客户停止经营甚至破产时,他们也会把你介绍给下一家公司;个人用户会把你带到他们入职的新公司,或者他们会保持账户活跃度(因为多种原因,比如绕开公司、部分销售工作的转换等等)。

如果客户有财务问题——现金流问题,从而需要决定这个月会给哪个供应商付款。如果你做得好,你会出现在他们待付款供应商清单的最上面。

所有的这些取决于诸多因素,但不要假定在最糟糕的情况下客户流失一定是无法避免的……一个有趣的思维实验问了这样一个问题:

“当我们的产品使用者离开他们当前所在的公司的时候,需要做什么才能让使用者带我们的产品跟他们一起走?”

增长过后,如何留住你的用户?

我们很容易犯这样的错,就是看着你的客户流失率并简单评论:“本来就是这样啦”。但事实上,至少根据我的经验来说,真正不可避免的流失率是比你想象中的要低的;有时比你想象中的低很多。你需要从多种角度看问题。所以客户发生变故是稍稍可以接受的流失的理由。

另外一类客户流失的理由如下(这个理由更常见)……

2.客户没有获得他们预期的结果

请记住,预期结果分为2个部分:必要的结果和适当的经验。

简单地说,客户的预期结果是:得到他们需要实现的,以及他们需要做什么来实现它。

非常简单:达到预期结果的客户一般不会流失。

并且记住,达到预期结果的客户不仅仅会留下来,而且跟随你的时间会更长,他们的使用率及消费率也会提高,并且会随着时间的积累越来越高,并将你的产品传播出去。

但这意味着他们的预期结果的两个部分必须满足,否则他们将处于客户流失的风险区(如果他们还没有离开)。

失去顾客最快的时候就是,当他们不能达到他们目标结果的时候……

所需结果

必需结果是客户需要做的,必须完成的任务,他们要做的工作。

从产品角度看,这是参与到游戏中的条件,这是你的筹码;如果你不能替客户解决这个问题,你连他们的备选都不是;如果你没有成功交付相应解决方法,其他东西都没有用。

但是这些需要做的事情可以用多种方式来完成:

  • 你的产品
  • 竞争产品
  • 开源软件
  • 本土解决方案
  • 外包给他人
  • 客户自己雇佣人员完成

这是一个未尽的清单。

当涉及所需结果这个话题时,正确的表述是,客户能否通过你的核心产品或服务来达到他们所需。

你的客户能否通过你的产品达到他们想要的目的?如果是的话你已经具备游戏资格了。如果不是,那你已经出局了。

现在,我们来看一些客户通过你的产品无法达到目标的可能原因:

  • 你的产品缺少客户需要的关键的功能
  • 糟糕的上线体验(从不尽心尽力到难以应对不同程度上的问题)
  • 客户的实施/配置/设置工作有问题
  • 顾客不接受你的产品,也没有在使用(不管出于什么原因)
  • 系统有错误或者由于稳定性,易用性及访问问题给客户完成所需工作造成了阻碍

同样这也不是一个详尽的清单,但这些都是一些非常明显的原因——关于客户为什么无法用你的产品去完成他们需要做的事情。当然,如果你没有要求你的销售或营销做好工作,向客户传递你们能满足他们的需求,他们甚至不会与你开始接触(这实际上是好的)。

然而,如果你声称客户将能够通过你的产品达到所需的结果,却没有成功交付,客户将流失……甚至可能以一种很快的速度流失。

增长过后,如何留住你的用户?

成功鸿沟将导致需求结果脱轨

客户想要的结果不是你产品中的功能价值。你的客户很可能不会因为你的产品而签约,无论他们使用了你的产品是一件多酷的事情。他们签约只是因为他们能利用你的产品去达到一个结果。

你签约使用一款电子邮件营销产品目的并不是去发送邮件,而是去实现更多的销售额,让人们过来参加你的市场活动,诸如此类的。而通过发送邮件的方式只是有机会实现前面所述的结果……至少在理论上。

这就是成功鸿沟所处之处。

如果你不懂得如何建立一个目标客户清单,编写引人注目的邮件,打造强烈吸引力的情节,拥有一个精彩的主题,创造一个转化商机的登陆页,开出一个无法拒绝的价格等。那么你通过这个电子邮件营销产品所成功发送的邮件,将很有可能无法实现你想要的结果。

作为供应商,你需要深切地意识到你的产品功能与客户真正想要的结果之间存在的差距。顶级的公司不仅意识到差距,而且会主动地为缩小差距而努力工作。

而客户选择你的产品的原因不是因为你仅仅帮助他们实现他们的所需的结果。没错,准确地说,相对于我上文所提到的那些选项,他们选择你的产品,是因为他们想要的结果中的另一部分。(译者注:客户不仅因产品而购买,还有方案。如同购买电子邮件营销产品不是因为发送邮件的功能,而是通过产品实现业绩增长的解决方案)

增长过后,如何留住你的用户?

合适的体验

好吧,这指的是对客户而言合适的体验。

有些人或公司希望自行研发产品或者雇佣人们去做研发的工作;而另一些人想要一个技术解决方案,去解决他们的问题或者去帮助他们抓住某个机会;这是人们如何达到他们想要的结果的方法。

但当他们做了最初的决定之后(有些人甚至不知道怎么去解决他们想要解决的问题,你最好有机会去让他们看到你的解决办法),客户想要或需要的总体方案与其有着千差万别。

事实上,你的产品的每一个客户群,都将有一个独特的合适的方案。在复杂的细分客户中,每一个用户角色都将有不一样的期望的结果。

增长过后,如何留住你的用户?

举个例子

让我们拿提供邮箱服务为例,谈谈不同的客户所需要的结果。从一个所需结果的立场出发,会有无数个可以实现方法。而让我们假设客户对于上述问题想要一个SaaS的解决方案。

如果你正在向早期的创业公司或技术人员销售产品,你的营销策略大可以通过提供API接口(一种获得API密钥的自助办法,一些轻量文档以及提供一个Slack的技术沟通渠道),提供一个地址,获取结果,搞定。对于这种类型的客户,这就是他们想要的结果以及合适的体验。

如果你正在面向企业级客户商务用户销售产品,你可能需要有一种高频接触的销售方法以及方案落地流程,用正式的培训去实现落地,有一个成熟UI,能够和他们的系统对接(也许要提供资源去实现),提供每周七天,每天24小时的电话支持,SLA(服务等级协议)的承诺等等。

客户所需要的结果是一样的,使用邮箱服务,但是对于两种不同的客户类型而言,方案是非常不一样的。如果你定义了一个目标客户模型并且正在聚焦其中,把此模型记在心中将会很有帮助。又或者如果你拥有多种客户群体,那就不会存在一种方案满足全部客户群体的情况。

同样需要谨记在心中的是,客户会随着时间逐渐成长,而适合他们的解决方案同样也将变化。绝大部分的客户成功标准模型忘记考虑这一点,并且这样的模型是围绕着客户是静止的观点而建立的。

上面所举的例子同样说明了,合适的方案不仅与产品有关;它也与保证客户获得他所有需要的东西有关,在App或其他的工具中用客户所需要的方式达到他们想要的结果。

如果你无法为你的客户提供适当的体验,就算他们能通过你的产品获得想要的结果,他们都不会感到成功。如果他们无法满足渴望的需求,那么他们会立即流失,或者,他们可能会坚持使用一段你的产品,直到找到一个能够为他们提供合适方案的供应商为止。不过别期待客户在这段“坚持”时期里还能拥护你。

你应该知道客户流失有多糟糕,这一点毋庸置疑。比客户流失更糟糕的是,你不知道他们为什么走。

天府智能研究院TIFO

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增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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创业的 4 种时机和不同的市场阶段

从去年下半年开始,光涧在寻找孵化项目的时候就发现,随着舆论转冷,创业者变谨慎了也变少了。创业的时机还在吗?今天,光涧实验室和大家分享一篇来自 Google 内部孵化器 Area 120 的合伙人 Gabor Cselle 的文章,看看他是如何看待创业时机的。

一个可控性最低的因素决定着创业公司的命运:时机。

如果想要创建下一个独角兽公司,你需要找到一个市场尚小但增长迅猛的领域。

每个创业公司所在的市场领域都可以归成四种类型:

创业的 4 种时机和不同的市场阶段

创业公司所在的市场领域是否具备增长潜力和增长出现的时间,是公司命运的决定性因素。

我对其中两种市场类型有过亲身经历:2009 年我成立了第一家创业公司 Remail。Remail 是一款邮件工具。它定位的市场领域完美符合 2 号市场的特征:市场趋于饱和,我们只能切到一小块蛋糕。我的第二家公司 Namo Media 则幸运的切中了第 4 种市场:2013 年原生广告市场正在快速增长,所有人都在寻求新的产品。

接下来我们做逐一分析。

▋1.市场很小,且不增长

如果发现自己的创业项目落在一个没有增长可能的细分市场里,那么所有的努力都将是徒劳。所有的公司都在销售或者提供老式产品和服务,几乎没有创业公司出现。不要去开一家创业公司服务或者销售传真机/复印机/固定电话/胶卷,既没有制造增长的可能,也争取不到资本投入。

▋2.市场很大,但已过了增长期

设想在当下的市场环境下,创办一家新的智能手机生产商会是什么样子。每天都要同现有厂商竞争;为了产品能够上架,筹集大量资金作为入场的筹码;大厂们依靠已有现金流为开发提供资金,你却需要零敲碎打着把自己的公司出让给风投们。这类市场适合留给拥有资源的大公司,一旦他们发现机会就能够迅速部署团队并投入大规模的资本。但市场已经足够成熟的时候,大公司也可能错失良机:比如微软 Windows Mobile 的失败经历。

在这类市场中也存在特例,Elad Gil 称之为「拥挤的非拥挤市场」。这些市场看似已经成为红海,但对新产品或差异化产品依然留有机会。2010 年的社交网络平台就是类似的例子:

创业的 4 种时机和不同的市场阶段

2010,2011年 Pinterest, Instagram 和 Snapchat 逐一出现的时候,社交产品市场似乎已被 Facebook 和 Twitter 全面占领了。但是这三款产品都开创新的用户行为:在网上钉选文章,分享加过滤镜的图片,销毁信息。已有的产品并不支持上述功能,而这些功能本身就具备一定价值。在我看来,这三家公司都没有直接竞争对手,侧面证明在这样的市场上进行投资某些时候也是可行的。因为第一家创业项目 Remail 我进入了邮件工具领域,这里遍布成熟竞品,最难撼动的竞争对手就是微软 Outlook。构建一个可用的产品就像把巨石推上山坡一样困难,仅仅是入场券我们就花费了大量的资金。

▋3.市场尚小,且远未进入增长期

你可能会发现一个超有价值的创意,但对于风险投资来说,它所在的领域可能还需要很长一段时间才能起飞。那么你的公司如果不能及时站稳脚跟,很可能在市场进入增长期之间就倒闭了。

创业史上这样的故事非常多:

  • WebVan 在 90 年代烧掉近四亿美元风投后最终倒闭,而如今线上生鲜杂货销售已经相当普遍。
  • WebTV 在 90 年代就开创性的推出互联网电视,但最终未能逃脱倒闭的命运-今天几乎每个人都会用电视观看网络内容。
  • Dodgeball 早在 2003 年就支持通过短信进行地址分享,最终公司被收购,产品关闭-而现在类似 Facebook 的社交产品里,查看地点已是通用的功能。

过早进入是错误的代名词:创投融资的期限是 18 个月,如果你所在的市场在这个时间段内没有增长,你只能选择放弃。

创业的 4 种时机和不同的市场阶段

一位具备知名度和良好创业口碑的创始人,假设他能够募集到足够的资金并能争取到更多时间,在这类市场领域还是可以获得成功的。比如 Elon Musk。特斯拉和 Space X 在达成 product-market fit(产品市场匹配度)之前已经成立了很多年,这都依赖于 Elon Musk 在 Paypal 的成功经验和这两家公司募集到的海量资金。

为了避免市场先驱们早夭的命运,我推荐使用 Sam Altman 测试来分辨市场趋势的真伪:扪心自问,那些为你的产品和技术狂热的人,是否真的每天都在使用它们。VR 很酷,但即便是对VR推崇备至的人也没有每天都用到它。

▋4.市场尚小,但增长迅速

这就是你想要的创业领域。最理想的状态就是进入的时机恰恰好。大公司还没有行动起来:具有远见的执行官已经发现了机会,但是这个机会太小还不足以投入更多。在大公司中这种项目至少需要新增 50 个人力和大量的内部支持。

这类市场中的机会具有一些共性:要么是被用户行为的变化驱动,要么是被技术驱动,或者由两者共同驱动,下面有一些例子:

创业的 4 种时机和不同的市场阶段

每一个类似的改变都会催生一大批独角兽公司。你需要在改变发生的时候刚好在场内。你需要成为早期采用者,尝试所有的新产品,才能第一时间发现机会。而且机会发生的时候刚好没有被别的事情缠住。

我的第二个创业项目 Namo Media 就刚好赶上这样的时机。我们启动 Namo Media 的时候原生广告市场刚开始变成热门。 我仍然记得那个时间点:2012 年末时,有看法说 Facebook 移动端的商业化遇到了非常大的难题,他们很难把现有广告模式平移到移动端。然而 Facebook 2012 年 Q3 的收入报告里表示,基于信息流原生广告的推动下,该季度移动端广告收入从接近为 0 提升到 1.526 亿美元。

原生广告能够解决问题,而且其他应用开发者也同样需要解决方案。这是一个充满了活力,潜能和增长的早期市场。市场的需求让我们很快就接触到越来越多的风投,开发者和广告商,就像有风在提供助力。在小而增长迅速的领域里创业就像坐上了顺风车一样。

▋总结

创业时机很大程度上决定了最终结果。如果你准备创业,考虑一下目标市场规模和发展阶段:

  1. 不要把时间浪费在那些市场很小又缺乏成长性的领域。
  2. 已经走过了成长阶段的市场很难立足——在位者拥有渠道,产品和资金优势。定位「拥挤的非拥挤市场」的差异化产品可能会是个机会,但是几率非常小。
  3. 可以瞄准存在快速发展可能性的市场,但时机过早本身就是错误的代名词,可能会重蹈 WebVan 的覆辙。在这样的市场中想要获得最后的胜利,需要争取大笔资金,在很长一段时间中节约每一分钱等待增长的到来。
  4. 尝试去寻找市场尚小但增长快速的领域,快速增长需要技术或者使用习惯的转变。在这样的市场中创业仿佛有如神助,无论是募资,销售还是搭建团队都会很容易。

文:Gabor Cselle / 光涧实验室

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怎么做一个增长设计师:了解产品的增长策略

增长这个概念这两年很火,原因大家都知道的,资本寒冬+互联网人口红利消失等等……

宏观因素这里我们不多说,就说个细节:

18年在人人都是产品经理上发表的文章,写增长的有大概130篇;

前两天的2018产品经理大会上,一半的演讲主题都和增长相关;

在拉勾和BOSS上,涌现出一大堆增长相关的职位,增长黑客、用户增长、用户增长经理、增长产品经理、以及增长方向的运营和工程师

——可见增长目前已经是大势所趋了

1 什么是增长

增长一词,其实是出自增长黑客(Growth Hacker)。“增长黑客”10年由Qualaroo的创始人肖恩·埃利斯提出,后来因为安德鲁·陈(Adrew Chen)12年发表的《Growth Hacker is the new VP Marketing》而广泛引起业界的交流和讨论。

那么什么是增长黑客呢?

增长黑客通常是既了解市场、技术,又了解用户心理的人,主要聚焦于产品策略本身带来的自发式增长,并且通过技术化、数据化手段贯彻增长目标。

增长,不只是包括用户量的增长,而是包含产品整个生命周期的各个阶段的指标的增长,最大限度的发挥现有用户的价值。

关于用户的生命周期,简单说,就是用户从第一次使用产品,到最后一次使用。
拆分细说,其实就是——

获客(Acquisition)、激活(Activation)、留存(Retention)、商业变现(Revenue)、用户推荐/自传播(Referral)。

即AARRR模型的5个部分。

怎么做一个增长设计师:了解产品的增长策略

因此产品增长的策略,应该是围绕产品的整个生命周期,包括——

  • 流量的增长;
  • 流量沉淀为用户,新目标用户的增长;
  • 体验产品的核心价值,留存增长;
  • 用户购买、转化、多次购买,实现公司商业价值的增长;
  • 产品在用户中形成口碑,用户自传播,带动新用户增长;
  • 唤醒沉睡用户,延长用户生命周期,减少用户流失。

2 增长是一种思维方式

看完上面这一段,可能很多设计师都会觉得:这好像和我并没有太大关系呀……

我想说的是,产品有用户目标+商业/业务目标两个方面的需求,但是目前大家都在关注用户层面的需求,讨论格式塔原理、5E原则、用户体验等等,注重以用户为中心进行设计,甚至还有只美观度层面的,考虑的是设计好不好看、过不过时等,却很少有人能够关注如何通过设计带动业务增长……

设计师应该用增长思维做设计。

设计的价值是为了解决问题。

那如何判断改版后这个问题有没有被解决、或者被改善呢?

我们通常会通过用户活跃率、转化率、留存率、新增用户数、唤醒沉睡用户比例等各种指标来衡量这次改版/活动。

只有用增长思维做设计,在两个目标之间达成平衡,这样才能确保设计的产品既具备可用性,又拥有市场价值。

培养增长思维的第一步,了解一下有什么样的策略可以带动产品增长吧

3 增长策略

3.1 获取用户的策略

 a 筛选优质的种子用户  

这个步骤通常是在产品的冷启动阶段,也就是从0开始导入第一批用户和制造内容的过程。早期种子用户的质量会决定产品初期的氛围和走向,影响产品的发展和运营策略。

当然有一点,筛选种子用户的前提是要确保产品达到PMF状态,也就是产品和市场匹配状态(Product/market fit)。

比如strikingly(一款快速制作网站的在线工具)在上线之初,并没有大范围展开推广,而是专注于找到100个“超级粉丝”。为此stikingly寻访了公司周围所有的学校社团和创业公司,邀请他们使用自己的产品。创始人David chen在facebook上添加了2000多名用户,每天和他们聊天,听取他们的反馈,有时候还会邀请用户出来喝茶聊天。这些种子用户不但在产品初期贡献了很多宝贵意见,还把主动把产品推荐给其他人,甚至解答新用户的提问和困扰。

怎么做一个增长设计师:了解产品的增长策略
strikingly官网

b 饥饿营销,制造门槛 

大部分人都有从众心理,个人的态度和看法会受外界群体的影响。因此很多商家会利用这一点去做营销,比如大家如果看到一家店门口人排了老长的队,就会很想去看看它有什么吸引人之处。

除此之外,还可以通过制定门槛来筛选目标用户,限制新用户的数量,来保护社群的良好氛围。

比如dribbble的邀请码机制、B站成为正式会员的答题机制等等

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B站答题的题目截图

 c 社交裂变  

裂变是目前市场上最有效的推广方法之一。裂变常见于微博、微信等社交平台,激发传播,带来连锁反应。

比如连咖啡的“口袋咖啡馆”,通过这个小程序,每个人都可以开一家自己的线上咖啡馆,并决定咖啡馆的装修、设计和商品(撬动用户的自我展示),每售出1杯咖啡,可获得0.1起的成长咖啡(引导销售转化)。

这个活动上线第一天,点击420万,累计开了52万个咖啡馆,其中10%以上实现了真实销售,普通用户中最多的一天卖了200多杯咖啡。

怎么做一个增长设计师:了解产品的增长策略
口袋咖啡馆

 d 外接资源引流 

通常是利用拥有大量用户的平台的社交关系,借助平台的关系链,形成用户的快速增长。比如微信早期是利用QQ导流和手机通讯录导流,带来大量的用户。

拼多多也是利用微信的社交关系链,通过发起和亲朋好友低价拼团的社交电商的定位,飞速成长为国内第三大电商平台。

据其最新发布的2018Q3财报显示:拼多多活跃买家数为3.855亿,GMV同比增长386%至3448亿。

怎么做一个增长设计师:了解产品的增长策略
拼多多Q3财报

 e 内容营销 

持续输出有价值的、和目标人群有关联的内容,依靠内容来渗透和维系,从而获得潜在用户的认可和关注。内容营销不仅能保证内容自身的传播,也利于培养用户对品牌的忠诚度。

比如杜蕾斯的节日借势营销和热点营销,常常会引起大众的讨论和传播;

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杜蕾斯营销海报

 f 搜索引擎和应用商店优化 

利用搜索引擎的排序规则,采用SEO(关键词优化、页面结构、文章标题、内容长度、外链等等)和SEM(竞价排名)的方法,影响搜索权重,提升网站曝光。

随着移动时代的到来,信息的分散,相比其他获客方式,搜索引擎优化对于APP的获客转化效果不够直接有效了

应用商店优化即ASO,主要有IOS的App Store和安卓的应用宝、各大手机商的应用商店等,主要为应用标题、关键词、产品描述、缩略图和评论优化。

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 g 邀请拉新 

即老用户向好友发出邀请,成为用户。

因为获客成本越来越高的缘故,邀请拉新因为其低成本、高效率的特点,已经成为各大产品常用的拉新工具。对被邀请的新用户和邀请的老用户,邀请活动通常会有双方的奖励。

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邀请拉新

 h 地推 

除了线上的宣传渠道之外,也会有线下的地面推广,常见的有发宣传单、路演、设置摊位做拉新活动等。地推要注意的是要根据产品定位,选择匹配的区域和用户人群。

比如携程在最初推广时期,在机场、火车站派地推人员、在人们等车的时候解释注册成为携程会员的好处,手把手帮助预订酒店,起到了非常好的效果。

4 激活用户的策略

在获客成本居高不下的今天,企业如果花费大量成本获取了新用户,却没有做好激活过程,那这些引入的流量就白白流失了

这就需要我们明确产品的激活指标。

用户激活的本质就是迅速给用户传递产品核心价值,通常用户激活的手段包括提升新用户体验、落地页、引导视频等等。

比如pinterest原来的页面是这样子的:

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通过分析数据,pinterest的团队发现:访客通过搜索引擎进入网站,需要先完成注册才能看到内容,于是很多人就直接跳出了。

为了降低这个注册页的跳失率,他们对页面进行不断的测试:展示5张图片、10张图片……

经过优化,未登陆访客在 Pinterest 只能看到 25 张图片,再继续下滑就会弹出窗口:“想看更多内容,不如注册成为我们的用户吧”。

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pinterest的这版测试持续了两天。数据显示,在流量并没有减少的前提下,转化率提高了 50%。

发现这个方法奏效后,他们开始不断优化这个环节,Pinterest 转化率因此提升了5 倍。

除了像pinterest这样优化注册页之外,还有很多其他的激活方案……

 a 让用户体验到惊喜时刻 

惊喜时刻(Aha Moment)是指能够让用户眼前一亮的产品核心功能点。如果你能让用户体验到产品的惊喜时刻,那么这个用户很有可能成为你产品的留存用户。惊喜时刻的公式:

(谁)在(多长时间内)完成(多少次)(什么行为)

惊喜时刻能帮助我们了解哪些行为导致了用户的留存;帮助团队找到清晰的聚焦点。

下图是几个产品的惊喜时刻:

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 b  A/B测试 

A/B测试,就是设计两种不同的方案,且两个方案之间只存在一个变量,以排除其他干扰元素。

因为AB测试智能存在一个变量,为了提高效率,我们可以同时进行多组AB测试。

测试的好处在于可以免除设计师、产品经理、老板的主观看法和各持己见的争论,通过数据的反馈判断方案的效果。谷歌在09年一年做了12000次测试,但是只有10%带来业务变化。

AB测试也是我们日常做版本迭代最常用的测试方式。比如下图,验证品类区数量对用户使用效率的影响,使用旧版和新版测试,测试数据为曝光、点击、CTR、整体UV转化率、各频道UV之和/曝光等等

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AB测试

c  消除用户使用产品时的摩擦 

摩擦是指阻碍人们完成他们想要完成的行动的障碍。摩擦无处不在,它可能是要你对一个刚开始用的APP进行打分的弹框、没有反馈的操作、填写不必要的信息、漫长的使用路径等等

用户的欲望-摩擦 = 转化

这里举一个我自己的例子:

进入apple ID点击为apple ID充值,会一直让我填写密码,要反复填三四次;好不容易进入充值页面,又要填写一堆个人信息;好不容易写完了,又需要跳转银行的网页;不想登网页的我返回选择手机充值,然后页面提示向银行请求充值中;然后等了十几分钟还没有充上……

整个充值流程中我的情绪曲线是:生气、暴躁、挫败

——于是我放弃了在apple ID充值

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漫长的充值流程

 d 推荐关注用户 

当你成为注册用户后,平台会推荐你关注一些用户、或者感兴趣的话题,多用于社交、社区类的产品。

推荐关注用户,对新用户来说,关注后会有内容可以浏览,通过内容吸引用户浏览、使用、留存;对于老用户、KOL来说,新增的粉丝数也是增加他们忠诚度和粘性的一种方式。

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lofter推荐关注

 d 运营活动 

利用人趋利的心理,运营活动和各种促销优惠是吸引用户屡试不爽的一个策略。妥善运用不仅能影响用户的单次决策,还可以逐渐引导和改变用户习惯。

常见的形式有满减优惠、满赠优惠、现金补贴、红包补贴、限时优惠、返利等等,比如各大电商网站常见的“满99减10”、“全场5折起”等活动

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天猫-新年狂欢

 e 触发物: push 推送 

push指的是消息推送,对于APP来说push是一种实时、精准、有效的提醒方式。Push的主要功能是用来激活用户,提升用户活跃度。push如果使用的好可以提升产品的留存率,如果使用不当,直接会影响当天用户回流、关闭推送、甚至卸载APP。

push的核心指标主要为消息的到达率、点击率、转化率,可以通过测试和数据分析,建立起push的质量评估体系。

因为有近50%的用户会在一开始安装APP的时候关闭推送,除了push之外,也可以通过邮件、短信等方式触发

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 f 游戏化机制 

运用来自游戏的设计元素,利用人们爱玩的天性,通过接触和反馈,产生具有吸引力的、持续的外在激励,从而吸引参与者的内在激励,提升用户的活跃度。

游戏化的常见策略有用户成长体系、会员等级、排行榜、徽章、签到、人气王(MVP)等等

怎么做一个增长设计师:了解产品的增长策略
优酷的会员成长体系

 g  社区氛围运营 

营造良好的社区氛围有利于用户之间建立良好友善的氛围。产品早期的社区氛围可以通过团队自身的运营来带动。

比如Quora(问答社区)在成立早期面临问答内容少、质量差、留存低的问题,由创始人牵头,所有员工开始在平台问问题,然后自己回答。就这样积累了初期有价值的内容,改善了留存。

当人力投入过高时,使用程序模拟用户来执行动作也成了常见的方式。比如各种社群营销里的管理员、微博里复制别人评论的僵尸粉

怎么做一个增长设计师:了解产品的增长策略
twitter平台的僵尸粉数据

5 总结

本篇为怎么成为一个增长设计师系列的第一步、了解增长策略的上篇,介绍的是用户获取和激活阶段,下篇会讲述用户转化、留存、自传播阶段的相关增长策略。

文:白鹭漫谈 /白鹭漫谈

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50 页 PPT|增长黑客专家 Andrew Chen:手把手教你打造增长团队

相对于增长黑客的单打独斗,增长团队则是集体协作。相对于增长黑客的单打独斗,增长团队则是集体协作。那么什么是增长团队?为什么要建立增长团队?增长团队与增长黑客的区别在哪里?增长团队的关注点应该是什么?就这些问题,Andrew Chen用50张片子的幻灯片来释疑。

建设一支新的增长团队很难。你得找出宏观的组织性问题——如何适应营销、产品等职能——以及微观方面的,如怎么去衡量这些团队的成功。这是一个棘手的主题,也是目前很多团队正在思考的东西。

几个月前,我给Uber的增长团队上了一些课,就自己从不同的组织结构中学到的东西谈了谈,内容可以分为这5大类别:

  1. 为什么要建立一支增长团队?
  2. “增长黑客”与增长团队的区别在哪里?
  3. 增长与营销/产品/其他的区别在哪里?
  4. 增长团队的焦点应该放在哪里?
  5. 我正在创立或者加入一支增长团队!我应该有哪些期望?

为了回答这些问题,我和Brian Balfour基于Reforge的材料(这方面的话题可以到他们的网站去了解更多的实用参考材料)做了一份演示片。

以下就是演示片,希望能对你们有所帮助。

50 页 PPT|增长黑客专家 Andrew Chen:手把手教你打造增长团队

上图:今天我想讲几个建设公司的增长团队所需要的关键主题。

首先,是为什么需要建设这么一支队伍。然后是个人从业者与组织所需的不同技能集——以及跟现有的像产品和营销等职能所需技能集的不同。最后,是团队应该聚焦什么地方以及如何在早期产生影响。

这些主题的想法源自若干地方——跟Slack、Dropbox、Hubspot、Pinterest等的增长团队负责人的交流和讨论,但也包括了我在Uber的个人体会。

50 页 PPT|增长黑客专家 Andrew Chen:手把手教你打造增长团队

上图:你们当中很多人也许还记得Uber曾经是这样的。

这支增长团队起初是由Ed Baker在2013年创立的。它曾试验过很多不同的组织配置——我在它成立了几年后加入,在那里呆了3年,并且把自己的很多时间用在推动平台乘客端的增长上面。

50 页 PPT|增长黑客专家 Andrew Chen:手把手教你打造增长团队

上图:我在Uber的时候,有很多出色的项目都是在增长团队发起的。我的中国同事(China Growth)取得了不可思议的进展——当然美国和其他地方也有不错的发展。

巅峰的时候包括中国增长团队在内的整个增长团队规模达到了500人以上。对于这家公司来说这是一个令人吃惊充满活力的时段。我从中获益良多并且对今天能够分享其中的一些想法感到兴奋。

50 页 PPT|增长黑客专家 Andrew Chen:手把手教你打造增长团队

这些年来Uber的变化很大。我们变更过logo好几次。但我认为Uber仍然有好些东西可以传递给生态体系的其他人。

先从基础讲起……

50 页 PPT|增长黑客专家 Andrew Chen:手把手教你打造增长团队

关键问题#1:为什么要建立增长团队?

上图:为什么要建立增长团队?我们知道很多公司都有正式的增长团队,有的则是由增长PM/营销人员等组成的非正式团队。

50 页 PPT|增长黑客专家 Andrew Chen:手把手教你打造增长团队

上图:上图是建立了增长团队的公司,从这些公司的行业跨度和新鲜性就可以看出增长团队的普及度。

我们也听说了很多董事会都在让他们的CEO要往增长团队的建设去投入。为什么会出现这种情况?

50 页 PPT|增长黑客专家 Andrew Chen:手把手教你打造增长团队

产品死亡周期

上图:讨论产品死亡周期的最简单方式。

不幸的是,这往往就是我们的产品交付和发布方式。有人有愿景,有人开发了一些功能并且进行了发布。一开始产品可能有点冲劲,但是当增长放缓时,却不知道该作何着手。他们跟一些客户交谈,问对方想要什么,然后再次尝试。他们又增加了一些功能,重新发布,于是这个周期周而复始。

这个周期跑得太多之后,突然之间,你就死了。

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酒好还怕巷子深

上图:事实表明,做了未必就能吸引客户。更好的产品,更多的功能未必相当于增长。

很多推动更多用户获取、留存、互动的关键杠杆有时候并不在大多数出色的产品领导的工具包里。对增长很关键但往往不被视为产品核心的技能可以列一长串:广告技术集成,注册渠道A/B测试,优化通告发送,测试价格点,测试聚类曲线等。是,偶尔有人都懂这些——但是很罕见!

此外,没人可以驱动这个。相反,你需要将其注入到你的组织目标和DNA里面。你需要在公司的更大框架内集中这些努力。

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增长是工具,工具是解决不同类型问题的流程

上图:因此,我们寻求建立一个增长的框架,这是一个门类,本身就是一个组织结构。

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不同的流程

我们把“设计思维”与“敏捷工程”视为不同的组织结构、工作流、哲学与技能集体系。这些是公司内部工作机制的关键。

同样地,我们也可以把增长团队当做一个体系来建设。

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上图:产品增长是一门把科学方法应用到业务KPI上面的学科。

这为提高指标提供了一个基础系统,不管这些指标是收入、获取、留存、互动还是其他的关键业务指标。

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增长流程的主要步骤

上图:就像你对科学方法的预期一样,增长流程的主要步骤包括理解数据、建立识别特定流程之所以会出现的假设,对那些想法进行优先排序,进行试验,然后重复这个循环。

这样一来,如果你认为自己的活跃用户数低的话,就可以分析数据,然后了解到你需要更多漏斗顶端的用户获取,接着假设付费广告和推荐的组合也许管用,再去执行计划来验证想法。

相对于开发更多用户不想要的功能然后指望会出现魔术般的增长,这种做法要好得多,有针对性得多。(也许你还是应该开发那些功能,但原因不要是为了增长!)

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关键问题#2:增长黑客与增长团队之别

上图:第二个主题。谈谈“增长黑客”与“增长团队”之间的区别。这一点很重要。

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孤胆英雄注定失败

上图:在增长技能集的早期阶段是没有团队的。会有一些个人和初创企业创始人把必要的想法、工作流和策略组合到一起。其中一些家伙会以玩笑的口吻自称为“增长黑客”。

随着技能集的发展,有一件事情开始变得明朗,那就是如果想发挥真正影响,尤其是在更大/更复杂产品的背景下发挥影响,你得把一群人组织起来。

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增长是一项团队运动

上图:因此增长团队就应运而生,其哲学是你想要的不是有所有手段的孤胆英雄以及一群帮助者。相反,你需要建立一个有着广泛技能集的组织。

增长是一项团队运动,为了对你的KPI实施科学方法,你需要一堆能帮助你的人。

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大多数使命需要跨职能配合

上图:对于增长团队的大部分使命来说,你需要很多不同的职能角色的帮忙——从产品、营销、工程,到数据、运营、财务等。你要把来自独立团队的所有这些家伙整合起来成为一个增长组织。

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增长团队的5种潜在角色

上图:这些角色都是干什么的?

  • 增长经理(Growth PM):负责试验路线图的产品经理
  • 增长工程师(Growth engineer):聚焦技术决策和执行试验的工程师
  • 增长营销师(Growth marketer):具备特定渠道(付费营销、SEO、电子邮件等)专业知识的全能营销人员。
  • 增长数据分析师(Growth da):聚焦于建立洞察(用户生命周期的宏观方面以及特定试验的微观方面)的分析师
  • 增长设计师(Growth designer):领导UX的设计师,同时强调速度

你可能还得涉及到其他的职能——比方说在Uber,很多围绕着激励开支的决定必须把财务或者定价方面的人员纳入。而且你总是得把运营放进来去考虑其影响。

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例子:增长团队——NUX(新用户体验)

上图:视你要解决的问题而异,增长团队的构成可能会略有不同。对于新用户体验来说——这可能包括了增加注册转化,甚至可能还包括集成进广告里面——你也许会特别强调工程师。你可能想要Android和iOS工程师。此外甚至还包括营销绩效的人,一些数据分析师去看看指标等。

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例子:增长团队——SEO(搜索引擎优化)

上图:另一方面,如果你在做SEO的话,就未必需要工程师了。这更多是与优化网页结构、内容去向等有关。这种情况下,你可能会强调SEO营销、数据以及web全栈工程师。

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没有完美的组织结构

最终的目标是要根据你的洞察和假设定义问题,并且配置好团队成员来解决特定问题。不同的团队也许强调不同的技能,视其他团队的使命不同,增长团队所适应的宏观组织结构也许也许有一些复杂性。

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跨职能团队结构

上图:一个常见的结构是把增长团队当作一组pod,每一个都对应各自职能。比如增长经理向产品等汇报,所有的人组成增长团队。很多产品团队都是这个样子,所以相对比较适合。

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独立团队结构

另外一种做法是像Facebook和早期的Uber增长团队,其结构类似一个业务部门。那些角色得向总经理汇报。这种结构的好处是团队内部有很大的独立性,但是拆分各种组织也会带来复杂性,有时候还会引起冲突。

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混合结构

上图:显然你也可以选择混合模型。

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关于增长团队3个要回答的关键问题

上图:太多初创企业都是从“我需要一个增长团队!”开始,然后随便建立一个组织而没从根本上去思考过。最终,你得从你要解决的问题开始。从KPI、你产生的洞察开始,然后再去执行。你要按照问题领域和想要的执行类型配置人员。组织结构要根据这些来设计。

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关键问题#3:增长跟营销/产品/魔法/等等有什么不同?

上图:我经常会被问到这个问题。难道增长和营销不是一回事儿吗?难道增长跟产品不是一回事儿吗?难道让大家都负责增长不行吗?

在这个环节里,我们将审视一下它们的不同。

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增长与营销

首先,说到营销与增长,其中有很多方面是你想要解决的:

  • 品牌营销
  • 活动
  • 内容营销
  • 电子邮件
  • 付费营销
  • 病毒式传播/推荐功能
  • 新的用户体验
  • 用户对用户通知
  • ……

所有这些你可以采用一堆不同的配置,但大概而言通常归为3类职能:

  • 品牌
  • 增长营销
  • 增长产品

通常很显然的是,品牌最后还是要归结到营销。类似地,像NUX和产品生成通知最终都要落到增长团队身上。但一些中间手段,像SEO/付费营销/电子邮件等,也都有可能出现。这些我都见过。Facebook把很多效果营销放到增长团队里面。Uber就是这样开始的,但最终都放到了营销上。可能的配置有很多。

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增长与产品

上图:如果核心产品团队有工程师、设计师和PM,那增长团队也有这些角色,有什么区别呢?一切都要取决于他们做什么。产品团队聚焦于创造核心价值。随着时间转移去增强产品/市场匹配。这意味着在核心的互动周期中要把心思放在每一次小小的交互上面——这是一个寸距之赛,积小胜为大胜。

另一方面,增长团队应该专注于传播核心价值——要让尽可能多的家伙体验到那种价值。

在让用户尽可能频繁体验到核心价值上面可以进行妥协——你可以想象把这件事情放到另外一个团队,但如果解决方案往往需要经常反复/量化驱动的话,也许就应该由增长团队去做。

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3种所有权模型

上图:你还得决定所有权模式。有两个极端:增长即服务(GaaS)以及自动化。以及介乎其间的一切。

“增长即服务”这种模式下,团队在技术上并不拥有任何功能或者代码库。他们跳到了产品的最高价值部分,进行他们的分析和优化,交付一堆的改进,然后继续。团队要保持温柔,这一点很重要,因为他们是客人,但他们保持轻量也很重要。如果增长团队最终拥有他们碰到的每一块代码的话,那他们最终就会陷入到一切的维护模式当中。

另一方面,完全的所有权模式意味着增长团队可以拥有新的用户漏斗、通知、广告技术、A/B测试平台、支付流,以及许多其他数字胜过直觉的关键领域。这样可以管用,但然后团队需要恰当地配置人员。

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不同模型的优缺点:GaaS——优点是敏捷,缺点是容易冲突;自治——优点是可控,缺点是会臃肿;混合——优点理论上是各取所长,缺点很难划清团队之间的界限。

上图:每一种模式都会有各自的优缺点。Uber各自模式都试过,不过慢慢地开始拥有产品越来越多的部分。但是你得根据自己的约束、组织和产品需求决定选择哪一种。

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关键问题#4:增长团队的关注点应该是什么

一旦增长团队建立起来之后,其关注点应该放在什么地方?就像之前讨论过那样,他们的使命和工具包应该跟营销或者产品团队使用的那些有所不同。尤其是在团队的早期阶段,应该有一些唾手可得的东西选用。

尽管直接跳到用户获取或者看看流失情况很容易,但是从更高的角度去看看这个体系还是很有帮助的。先从优先级框架开始。

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确定优先项目的框架

上图:最终有3样关键的东西需要进行权衡——有一个尤其棘手:

  • 投入。执行需要付出多少的设计/工程/营销资源?
  • 成功。取得成功的可能性有多大?
  • 提升。这个比较棘手——如果管用的话,对整体增长会产生多大的影响?

每一次增长试验最终都是根据这三样东西的排名选择出来的优先事项,慢慢地,你的增长团队在如何选择方面就会变得很明智。但我还想就增长团队可能会出问题的地方提供一些注意事项。

选择增长项目最常见的反模式是把影响到0.01%用户的功能改进+50%视为可喜可贺,却觉得一项影响50%活跃用户的功能改进只有5%很小。当然你只要算一下就知道后者要重要得多,因为你最终希望那些自下而上的试验要实现自上而下的KPI。

另一个常见的反模式是把焦点放在大规模的、好处巨大的项目而不是不需要太多努力、但好处不大或适度的项目。几乎每个人都会过高估计自己的成功机会,所以最好是多进行试验而不是孤注一掷……除非你已经穷尽了好做的想法,或者你已经有了足够的资源来建立大小项目的池子。

关于每一种因素的一些注意事项:

一般而言,投入是最容易理解的。如果你定义好了项目,你的团队就能够像其他任何东西一样针对它来执行。我一般建议增长团队早期要向低投入的项目倾斜。

成功可能会引起争议,因为对增长有效的东西未必是用户自己会报告的东西——因此,团队成员通常会说,“我永远也不想要这个。我永远也不做这个。”是的,你执行了最佳实践并且管用。典型的例子是渴望给登录页增加全面内容,那些东西会链接到无数新地方。但是一个很好理解的设计模式是只需提供必要的信息完成登录即可——不要画蛇添足。

提升在这三个因素当中是最难理解的。但同时也是最强大的手段,因为它为增长团队应该关注产品的什么地方提供了有力的指南。

那么我们就进一步看看这个因素。

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提升=覆盖 x 影响

上图:提升最终都是靠绝对量来衡量的——获得了多少额外的订户,产生的注册数等。可以用两个组件来计算——接触和影响。接触是指有多少最终用户接触到了某功能的变化。影响是指作为变化的结果指标改进了多少。

这两个因素里面,影响的随机性往往最强。有时候一个改变可以推动改进+5%,有时候可以改进+50%。基本上绝大部分项目的结果都在这两个数之间。对于某些项目来说,如果产品体验可以发生多次的话,影响会非常巨大——比方说,一个新的高度相关的统治在产品的核心互动循环里面发出。或者某个显著放大病毒式循环的东西,导致飞轮转得越来越快。(但这已经超出常规了——不过这也告诉你有这种途径去创造巨大影响)

另外接触则是一个经常被误解的出色手段。这往往是理解那种最好项目的最有效点。

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上图:基本上,大多数产品团队都聚焦在让他们的核心产品体验更好上,这对他们的核心用户是有好处的。这有很多好处——毕竟,他们是参与度最高的一群人,从货币化的角度来说是最有价值的,在多边平台里,是他们产生的照片/内容/销售等维持了整个生态体系的其他部分。

另一方面,核心用户往往只占你的总活跃用户的一小部分。

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上图:视你如何定义核心用户而言,这个群体往往只占到活跃用户群的5-25%。如果光看能产生内容而不仅仅是消费的那部分用户群的话,这部分人通常只占很小的比例。或者创作大量内容的那部分硬核用户,相对被动消费者而言总是很小的比例。

因此,如果你有定向瞄准你的活跃用户而不是核心用户的项目的话,那你的到达量会多4到20倍!

但这还不是全部,还有更多的同心圆。

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上图:平均而言,在任何一个月的时间里你的注册用户里面可能只有10-50%是活跃的。50%已经是世界级的表现——就像Facebook及其家族。通常大多数产品都在10-20%附近,因为绝大部分产品都有大量的昙花一现式的奇迹:那些试过产品一次,然后就永远不再回来的人。

这种层面的项目应该聚焦在激活上。如果你知道是什么让用户变得活跃的话,那就可以在用户引导流程中把那个东西引入进来,从而将他们转化为活跃或者核心用户。

对有着大量已有受众的产品来说,另一组活动就是从不活跃/流失的状态转移到回归使用产品的状态。他们有没有收到相关邮件让他们重新激活呢?如果他们忘了密码,你有没有像对待注册一样重视优化相关流程呢?

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独立访客

上图:当然,对于很多产品来说(更多是web相关的),有些人是光看产品但从未注册的。大多数登录页可能只有10-50%的转化率(注册)!

此外,很多产品都有“侧门”——像Dropbox的共享文件链接,或者YouTube的视频页面——是这些产生了绝大部分的流量。那些地方就成为优化的关键地方。

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上图:当然,除了所有跟你的产品互动过(即便在登出的状态)的所有人之外,还有一个更大的群体范围——也就是你的主要获取渠道范围内的每个从未听说过你的人(无论是在Facebook还是Google或者其他)。这才是真正的漏斗获取的顶部。

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当然,还有各种你还没有试验过的渠道。所以这就是为什么增加新渠道(比如在还没有的时候尝试一下推荐系统)会成为一大推进器的原因。

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跳出当前用户群去思考到达规模

上图:说了这么多其实是想说如果你要找提升增长空间的最大手段的话,这个东西可能就在于到达(Reach)。当你发现你的增长团队的项目跟核心产品团队发生冲突时,不妨考虑上述同心圆——一步步地切入到更大的用户范围,无论是面向新用户、流失用户,以及所有尚未认同你产品的边缘人等。

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另一个极好的练习是看看现有的功能和路线图,把一切接触非用户(或者不活跃用户)环节圈出来。你会惊讶地发现它们一般都是很新的。

上图是Airbnb的增长团队的分享,他们做的就是这种练习——在所有33个环节里面只有6个是针对非用户的。增长团队可以迅速扩展这个列表,给处在边缘的受众一些爱。

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关键问题#5:对增长团队的预期

上图:最后一个话题。假设说你作为个人正在思考加入(或者成立)公司的增长团队。你应该作何预期?又应该怎么去评估这个机会呢?

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上图:建立一支成功的增长团队涉及到很多组织和文化方面的东西。

首先,要有领导DNA——是否理解了增长团队是干什么的?尤其是在产品和营销的同行那里。或者这个东西是不是由CEO或者董事会硬推而没有获得领导层认同的?如果大家根本不理解增长团队的使命的话,事情就会很痛苦。

公司文化也是一个重要方面。如果文化像鼓励试验的Uber 1.0那样的话,只要每次试验的范围在1、2座城市之内,或者影响面只有1%的话,那就很好。“快速行动打破陈规”。另一方面,如果公司设计极端并且具有品牌意识额话,做起来就会更加困难。苹果和Snap就以很少进行A/B测试著称,这种情况直到最近才有所改变。在评估一家公司的试验时,比方说了解他们对主页大的变化的接受程度就是很好的。或者对新用户流的改变。

就像之前讨论过一样,所有权模式可以是两个极端:SWAT团队模式,很少/没有代码所有权,或者很强的所有权领域,像NUX/通知/广告技术等。这两种都能用,只是要确保知道你要做的是什么,以及相应的人员配置与之匹配。

在我看来,最好的情况是要有这么一支团队:

  • 认同要有一支增长团队,并且知道它如何补充现有职能
  • 支持试验,即便是极端的试验,只要试验是在小范围内进行
  • 专门人员已经安置就位,对于活跃用户群以外的一切偏向于强所有权。

当然,最糟糕的版本是大家其实不明白为什么要成立增长团队,对快速试验存在大量风险规避,并且不配置员工……就只是到处跑期望说服其他团队实现你的惊艳想法。这是失败的配方。

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实施过程可能会碰到的问题

上图:在实现增长团队上有一些常见的异议。有时候公司的激励手段是为了奖励大型复杂的项目(有代号、有高管跟进的那种)而不是很多轻量的改变。这种做法融入到了项目的评审方式,绩效考核等一切。

类似地,在创立增长团队之前,几乎肯定会有家伙会留意产品的增长部分。因为把那些责任移走,或者开始侵蚀跟核心产品团队有重叠的“互动”部分,导致出现抗体,令增长项目进展变得缓慢许多。

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确保大家达成共识

上图:组织的基础必须是已经准备好接受一支增长团队,而这个则要从对环境已经发生改变有了根本理解开始:

增长技术产品已经改变,指导手册在过去10年也已经有变化了

为了实现增长,必须配置专门的人员以及有明确的路线图——“开发好他们就会来”不管用了

建立增长试验的管道需要不同的流程。这种科学方法同样应用到KPI上。这不仅仅是营销和产品项目的子集

最后,要想使增长取得成功的团队结构和技能是不一样的

你能想象的是,形成这种互相理解的基础本身就需要很大的努力。你还需要取得所在初创企业CEO或者部门经理以及更高层的帮助。以及你所有的同事。

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上图:这些是克服不可避免的组织摩擦的一些策略。其中包括1)理解文化根源2)CEO/创始人认同并授权3)教育,教育,不断地教育4)着眼全局,小处做起5)分出轻重缓急,积小胜为大胜6)用数据总结得失。

作者:友盟全域数据

首席增长官CGO荐读:

更多精彩,关注:增长黑客(ZengZhangHeiKe.com)

增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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乱翻书ㄧ张一鸣的实证理性

张一鸣似乎躺枪了。

今年张小龙在腾讯年会上自嘲自己是一个古典互联网主义者,认为“人工智能”就是一种“机器套路互联网”。并吐槽抖音:“大部分产品都在欺骗用户,做各种滤镜,喊口号说‘记录美好生活’,但生活其实并不总是美好的。”

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去年我写微信头条对比时,曾将69年的张小龙与83年的张一鸣比作是「英雄和机器人」:一位是直觉型天才产品经理,一位是高级AI机器人。

英雄习惯将自己的意志表达到透彻,喜欢视用户为朋友,不想去感动用户。而机器人想要捕捉的就是大众,其能力即在于稳准狠戳全部人的敏感带,为其服务。

不可忽视的是,张一鸣和头条的认知和迭代能力一直都很强,很少出错且能够不断更新,迈向新的成长之径。

而且他在每次产品高峰时都保持清醒和危机感。

2017年9、10月份,字节跳动的增长遇到非常严重的瓶颈。

当十一假期回来后,抖音突然开始爆发,日活从700万涨到1400万,公司都欢欣鼓舞,张一鸣却没打算庆祝。

他表达了更深的焦虑:“快手日活国庆从六千万涨到了八千万,我们跟竞争对手的差距又拉大了。”

到今年抖音日活VV等各项产品数据包括海外拓展全面超过快手,张一鸣又开始告诫团队,抖音正在犯快手去年类似的错误,除了数据在高速增长但是产品没有突破。

所谓延迟满足感,就是永远不满足。

张一鸣在行业竞争上对胜利的这种饥渴,也在潜移默化中传递给了整个团队,结果是整个公司都对增长非常饥渴。

面对巨大的成绩或是诱惑,都能保持冷静独立的思考,不得意也不失态,希望最好状态一直在「在轻度喜悦和轻度沮丧之间」。这样迥异常人的反应系统,是从哪来的呢?

借用理性哲学家和科学主义者康德的“三大批判”哲学体系,张一鸣的读书教育背景、创业创新经历、自我学习与进化等方面,也分别构成了头条系的“纯粹理性批判”、“实践理性批判”和“判断力批判”,可以概括为头条抖音们的理性批判哲学体系。

想要探究张一鸣的三观和OS,可能还得先从他的南开大学生涯说起。

纯粹理性批判

张一鸣是个有重大选择时特别知道自己想要什么的人。

他的方法是:先确立目标,然后穷举所有达成可能性,再去寻求最优解。

比如他在大学阶段最重要的三个选择,选学校、换专业、找女友,都属于谋定而后动。

选学校

张一鸣在回母校南开的演讲里面提到,为什么他这个福建娃会来天津上学:

  • 最好在北方,冬天会下雪,因为没见过,想玩。
  • 想独立,离家远,不能让父母突然跑学校就能来找我。(排除掉东南沿海)
  • 综合性大学,不要像中科大那样偏专科。
  • 男女比例不要太失调,方便找女朋友。(排除掉工科院校)
  • 靠海,因为喜欢吃海鲜。(只剩下渤海湾)
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几个维度综合起来就是:一个会下雪的,有很多漂亮女生的,冬天会下雪的,滨海大都市。

多数学生都是高考完了才会想着去选学校填志愿,张一鸣说他在高二就都把这些事情都给想过一遍了,很早就知道自己想要什么,然后往他想要的地方去,不浪费时间。所以填时很干脆,没问老师也没跟家长商量。

换专业

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张一鸣在年初清华跟钱颖一的对谈中,提到2001年他考入南开大学,最初报考的是生物专业,因为分数不够高入校时被调剂到微电子专业(即电子工程),后来自己转专业到软件工程(即计算机)。

至于为什么报考生物系?张一鸣说的是

“当时都说生物是21世纪的领头羊,所以非常热。我自己也感兴趣,高中的时候参加生物竞赛,看了一本北大老师写的《普通生物学》,对我影响很大。生物从细胞到生态,物种丰富多样,但背后的规律却非常简洁优雅,这对于你设计系统或者看待企业经济系统,都会有很多可类比的地方。”

至于后来为什么从微电子转到软件工程,张一鸣给出的理由是:

我花很长时间,才能在面包板上做一个正弦波信号发生器,还经常不能。学了一年多,却没有看得见的效果,让我很焦虑。但软件工程比较快,你写个程序马上就能跑起来,发挥作用,甚至还能在校外兼职,所以我就转到软件工程。

张一鸣选专业的出发点是希望是能够面向未来,同时能够获得快速反馈。软件工程是一个理论实际结合的非常好的一个学科,需要比较强的动手能力。张一鸣在大二做完这个选择之前,并没有跟家里人说过。

找女友

张一鸣是罕见的那种,只谈过一次恋爱就结婚的男人。

他在大学因为修电脑认识的初恋女友就是他后来的妻子。

《人物》杂志曾报道过张一鸣如何追女孩子,“接着他总跑去修电脑,和女孩在 BBS 上版聊,约出来玩,接下来是表白—女孩连好人卡都没发,毫无余地地拒绝了他。”

梁汝波本想安慰张一鸣,但当事人反而觉得没什么所谓,「就感觉这件事跟你说了一下而已,然后你有不同意见,我们接着来,用现在的话来说也挺奇葩的」。他继续修电脑,版聊,约出来玩,两个月之后有一次出游回来,梁汝波看到两人牵着手。

他清醒地控制自己不在恋爱这件事情上多浪费时间,就此向记者讲述了一套自己的理论,「世界上可能有两万个人适合你,然后你只要找到那两万分之一就好了。就是你在可接受的那个范围,近是最优解嘛。」

关于表白被拒不气馁的「奇葩」说法,在后来他离开九九房创办字节跳动时又复现过一次。

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12年初张一鸣还是九九房CEO,结果他觉得房产这个领域太窄不适合发挥,就新找了位CEO然后自己带着不到十个人去创办了字节跳动。

有人问他离开创业会不会感到有愧疚感和心理负担,张一鸣给出的理由是:

“创业就像赌博,成功是极小概率事件,你会因为赌输了而愧疚嘛?”

实践理性批判

选工作:最大化提升效率

张一鸣喜欢分类,在他毕业的时候,软件工程专业的他将信息产业分成了四大块:

  1. 信息的存储
  2. 信息的传输
  3. 信息的展现
  4. 信息的组织和分发

IT产业就是信息产业,张一鸣学计算机时有做MIS系统还有存储系统、3D展现,也都是围绕信息。其中他分析存储和压缩都是空间有限,传输速度的提高也是有限的,就像当年流行的ERP系统一样,效率能够提升2倍,但很难提升20倍。但他觉得信息的组织和分发它潜力是很大的,“信息的流动本身对社会有非常深远的影响,我甚至觉得它可能是各种其它效率的基础。”

张一鸣是个非常敢做梦的人,他想做面向所有人的事情,能做平台就不做垂直。对张一鸣来说这个更大的事情就是信息分发,“把一个人获取信息的可能推荐原因在一个系统里终极解决”。 

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围绕信息分发成了张一鸣的创业主旋律。后来张一鸣加入酷讯饭否,都是在做搜索、社交这些跟信息分发相关的事情,是国内比较早的对垂直搜索和社交数据挖掘领域进行探索和实践的创业者,他在这过程中也积累了信息组织分发相关的技术或者产品体验。

张一鸣说饭否网的工作经历让他意识到社交跟获取信息是两码事,应该有更高效的内容分发方式来满足用户不同层面的内容消费需求。

「信息已经在那儿,如果没有有效组织和分发,其实产生的价值很有限。我毕业之后无论做搜索引擎还是社交网站,搜索引擎组织分发信息,社交网站以人为节点组织信息流动,还是做推荐引擎,以兴趣为颗粒度来组织分发信息,其实基本上都围绕信息分发。包括抖音也是更有利于信息被创造出来、被分发出去。我们公司内部有一个效率工程部门,专门优化公司内部的信息流动。」

今日头条的前身九九房是房产咨询,在这个团队做房产资讯的时候,发现聚合框架是能够更好满足移动内容消费的产品。

因为买房是一个长决策周期,所以他需要很关心各种政策面的消息,买房人和中介中间就更要天天的关心这些。当时九九房围绕这个做了一个产品叫房产资讯,就是把各大门户平台跟房产相关的信息都聚合在一起,然后在移动上去阅读。这在当时很受欢迎。

团队很快就意识到这套信息框架应该泛化,只锁在房产这个领域太亏了,太小了。加上手机这个介质对于创作和分发都带来了巨大的变化,经常读名人传记的张一鸣意识到这是一个重大深远的变革,属于时代罕见的巨大浪潮,既然你能领先别人看到,那你最终就要把它创造出来。

“11 年,我观察到一个现象,地铁上读报的人、卖报的人越来越少,年初还有,年底几乎没有了, 同时,11 年是智能手机出货量的高峰,是 08 年、09 年、10 年三年智能手机出货量的总和。

我想,这是信息传播介质的变革,手机很可能会取代纸媒成为信息传播的最主要载体,又因为人和手机的对应关系,手机随身携带,个性化推荐的需求一定会增加,于是我创办了今日头条。它是一个基于大数据的推荐引擎,连接信息和人的工具。就像扎克伯格创办Facebook连接了人和人,Travis 创办 Uber 链接了人和车,今日头条是让信息和人更广泛和高效率的匹配。”

2012年,地毯式孵化,尝试所有可能性

张一鸣说今日头条做的都是一类产品,是沿着自己的产品理念和产品主线,以推荐为基础,以智能匹配为基础。在别人做的基础上做出创新,不是模仿抄袭某一家。

如果张一鸣一上来不知道什么方法能够到达终点,那他会把所有他能看到的方法都试一遍,直到成功为止。因为终点在哪一直没变过,产品的路线和12年最初他架构那个PPT比也没有很大变化,只是实现的做事方法会有很大变化。

头条最开始是先从娱乐切的,因为12年的App Store排行榜前几名的都是搞笑的,且他们大部分都还是非常初级的一种形态。头条第一个app是搞笑囧图,就是抓了一堆搞笑的图片。然后就是内涵段子,抓了一堆搞笑的段子。

乱翻书ㄧ张一鸣的实证理性

2012年张一鸣对所有可能性的概括

因为不确定具体哪个产品形态最好,头条在12年上半年头条做了十多款产品投放市场做测试,在各个产品方向各种功能分布上都有尝试。

乱翻书ㄧ张一鸣的实证理性

题材:图片/搞笑囧图,文章/今日头条,段子/内涵段子,视频/热门视频

主题:娱乐/笑多了会怀孕,新闻/今日头条,生活/飞飞看图

信息特点:短/精辟语录,快/今日头条,新闻总刷总有

阅读方式:分类+推荐/今日头条,关注/飞飞

用户动作:顶踩+评论/内涵段子,收藏+关注/飞飞看图

平台:SNS插件/xiangping.com

可能在今日头条之前值得一提是飞飞和xiangping.com,飞飞是类Pinterest,享评是类jiathis,最早也考虑过做关注订阅和分享插件,其实还是PC思维,但在今日头条出来后很快团队的思路就全部转到移动上了。

“在连接人与信息这条路上,他要做的是聚合所有信息平台。不拘泥于文字、图片、视频,甚至以后任何未知形式的表达;也不限制在交通、股票、娱乐等维度。”

2016年,全赛道覆盖

张一鸣如做投资也该是个顶级VC。

短视频是未来,在2016年全行业都看到了。但像张一鸣这种分析所有可能性都去尝试的打法,比VC投资更激进,因为是真正的全赛道覆盖。

  1. 头条的应对还是分析市场,从题材来看是长视频、短视频、小视频和直播。
  2. 长视频跟内容质量关系更大跟推荐算法关系不大,这块暂时放弃。(现在西瓜开始做自制综艺了)
  3. 短视频、小视频很适合头条这套分发逻辑,要重点做。
  4. 直播是新的业态,头条系产品全部加入尝试。
  • 短视频领域做得最好的是YouTube,西瓜视频对标YouTube。
  • 小视频领域中国有快手,火山小视频对标快手。
  • 美国有musicl.ly,A.ME/抖音对标M。
  • 因为快手日活远高于musicl.ly,且musicl.ly在美国遭遇发展瓶颈,所以在很长时间里,头条对火山各项资源/人才/预算的投入,都是远远超过抖音。

2018年,社区化

字节跳动想要继续发展需要扩充人群,信息流+社区是天花板更高的解法,也能吸引今日头条吸引不到的用户。一方面要在各个主产品里加重社区属性,另外也要在不断孵化新产品。

抖音是是第一个成功尝试。悟空问答是不那么成功的尝试。

头条会分析市场上有规模用户(千万日活以上)的社区产品,他的用户群字节跳动是否已经覆盖,如果没有,就要考虑自己也做一个。

比如女性、二次元、海外。

  • 现在的皮皮虾、新草、半次元,大约也是对标内涵段子、小红书、B站。
  • 字节跳动今年在印度发布了Helo。

工作推进层面,头条最重要的一点就是敢试,业务打法非常激进,是“人家说我们做不出,那我一定要做出来给大家看。”头条从来不相信别人说不行,自己没试过就不否定任何事。大家都说付费广告买量亏的时候,别人投二百万试一试不行就放弃了,头条直接先拿一个亿出来试试会不会大力出奇迹,像短视频国际化这种核心战略都是屡败屡战还不断加码最终取得阶段胜利。

教育、金融、企业办公、出海

2019年,新概念。

13-15年的春节档都是腾讯系产品暴涨的最佳时期,不过在18年春节档取得现象级增长的公司是头条。

如今字节跳动旗下的社交产品飞聊正在中航广场的健身房全力冲刺等待19年春节档的到来,不知飞聊能否成为“社交黑客帝国”里的第N道试错程序,并且打怪升级。

判断力批判

学习与进化

2008年,张一鸣在饭否工作阶段把Alexa排名前一千的网站,都看了一遍,统计了它们的类型,哪些呈上升趋势的网站中国没有等等,并详细列表。同时思考,那些人都很聪明,为什么没有成功? 

2012年,张一鸣在创办字节跳动时,把微博上所有高热大号和App
Store排名靠前的应用都给研究了一遍,其中像是搞笑囧图、内涵段子这些产品的名字就来自微博同名营销号,像是飞飞看图和xiangping.com就来自当时正火的Pinterest和分享工具jiathis。

2015年,极客公园的张鹏提到张一鸣的学习升级能力也显得非常出众。极客公园每年有一次创新产品评选,张一鸣会组织同事把榜单上的产品全部梳理一遍,从中寻找启发。

15年《人物》杂志的葛倩男和吴达采访完总结,张一鸣信任程序化、规律化的事物。

「在他看来,只有数据和自己的逻辑推演能够指引最为客观可信的答案。在公司做出任何一个决策,他都要求下属充分调研,然后提交报告。确定产品名称时,他把排名前100位的移动应用的名称都分析一遍,进行分类统计,最后确认,具象的名字更容易成功。」

所以张一鸣会提倡用常见物体的名字作为产品名,但一般操作的时候,都会先列一些名字,然后选几个去渠道里投放测试一下转化,ROI效果好的那个才有可能当选。比如悟空问答当时还有个备选是,小熊问答。西瓜视频这个产品名字产生则有更多的故事。

在头条内部有个提法,叫“能用AB 测试解决的问题都不是问题”。头条一直很相信数据驱动方法论的力量,一切必须是可数字化的,各个部门开会都是上来先看图标。不关心那些不可量化的事情,一切做到可检查可追溯。涨要知道为何涨,跌要知道为何跌。对于所有涉及概率的地方,一切都以跑个AB作为最后讨论的终结点。

当然,现在头条不管是张一鸣还是陈林都不会认可这种说法,会认为这种一定要以数据导向,一定要AB测试是业界给他们贴的极端标签。

不可忽视的是,张一鸣和头条的认知和迭代能力一直都很强,很少出错且能够不断更新,迈向新的成长之径。

比如12年团队对头条想象力可能不会比一家门户的移动端高多少,但到14年初当搜狐和网易新闻客户端日活都卡在千万日活上不去的时候,头条在B轮融资时就提到其实头条的本质是浏览器,因为当时同样满足信息浏览需求的UC日活超过5千万,是一座新的山。

当头条轻松超越UC日活过亿时,这家公司新提出的口号和愿景是今日头条将从智能推荐走向智能社交,要做“全球创作与交流平台”。因为过亿日活后,还能看得见的高天花板产品,只有Facebook和微信是十亿日活量级,社交是互联网的皇冠,全球化是想要获取新的增长引擎。

再比如,当群年底,抖音比火山表现出更多的可能性时,字节跳动能够果断将抖音立为核心产品来全力推广,到今天抖音对于字节跳动全球版图的重要性已经超过了今日头条。

16年底,TMD乌镇会谈,老乡王兴评价张一鸣:学习能力超强,而且超级理性。

把自己当产品看

张一鸣一直在思考如何把公司这个产品做得更好,“我创业其实同时在做两个产品,一个是为用户提供服务的产品;另外一个产品就是公司,而CEO就是公司这个产品的产品经理。”

乔布斯在自己传记的结语部分也说,“我的激情所在是打造一家可以传世的公司,这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品,其他都是第二位的。”

张一鸣会特别花心思在公司这个产品的设计上,认为公司的核心竞争力是团队和文化。在公司发展的不同阶段,在不同层面/领域向美国和中国具备优秀治理体系和公司文化的公司看齐,比如Google、Netflix、Facebook和Amazon,华为和阿里。

在15年中SIG的年会上,我记得张一鸣说创业是一种修行。要主动创造和丰富人生经验,和优秀的人一起做优秀而有趣的事;要不断修炼自己,减少“平庸”束缚,去探索未知;不贪图便捷的成功。

跟如何做好公司,如何拓展商业版图同等重要的事,是张一鸣如何追求个人的完善。因为一家公司最大的天花板就在CEO,CEO的时间精力分配会深度影响公司运作,张一鸣会很在意自己的时间分配。

比如总裁办每周五都要发报告做饼图分析,张一鸣这周在什么事上花了多少时间,学英语、找人、做运动,他会观察和修正自己的行为,看在哪个领域的事情可以有更优的效果。

想要逃逸平庸的重力,要有足够的自我锻炼。连谈恋爱都不愿浪费时间的张一鸣,在大学期间主要在做三件事情
,“一是写代码,因为我是搞技术的,二是看书,看了很多很多书,三是修电脑。基于此收获了三件事:耐心,知识,伙伴。”

关于张一鸣延迟满足感和创业是种修行等提法的由来,为什么会想要通过工作来精进自己,我觉得从他的阅读里面可以扒一下。

16年底《财经》小晚采访张一鸣,问对他个人影响最大的书是什么。他列了《活法》、《少有人做的路》、《高效人士的七个习惯》、《基础生物学》几本书。

乱翻书ㄧ张一鸣的实证理性

一位河南省生物竞赛一等奖的同学跟我解释《陈阅增普通生物学》,“一本类似于生物竞赛方面的科普读物的书,学习了高中生物后这本书并不难看懂。这本书内容全面有点“大纲”的意思,对于竞赛生它是帮忙纵观竞赛有关知识的入门读物。虽然深度不及各个专题的专业书籍,但还是有学术性的,不少高中生只看这本书来准备竞赛都能拿奖。但对于想认真学竞赛的同学来说,这只是开始。”

2017年,头条在信息流领域与BAT开干,在短视频战场为公司谋求新的增长引擎。竞争最激烈的阶段,张一鸣在豆瓣标记了想读《生物心理学》和《生物物理学》。

生物学的研究方法,主要就是观察法和实验法,是做实验让生物学成为了一门实证科学。科学基于事实,在结局和起源上都是实证的,凡是不能通过实证的东西都不能算做科学,都将被暂时排除在科学的大门之外。科学的实证精神的真谛是:实验是检验真理的唯一标准。

乱翻书ㄧ张一鸣的实证理性

《高效能人士的七个习惯》,书名可能有些俗气,但这本书是想让你清楚的选择一个适于自己的生活方式。

尤其是以终为始 (Begin with the end in mind)这条,先有愿景目标,再以此塑造未来,全心投注于自己最重视的原则、价值观、关系及目标之上。

很可能是延迟满足感这个提法的提炼来源。

乱翻书ㄧ张一鸣的实证理性

努力工作、精进是一种修炼方式这个观念肯定是来自稻盛和夫。稻盛和夫认为通过艰苦的劳动可以磨炼自己的人格,可以修身养性。

“只有极度认真工作,才能扭转人生。”

作者:潘乱

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如何找到产品增长核心

当提到用户增长时,可能会想到很多增长黑客招数。比如Hotmail 发展早期通过在每封邮件结尾处加上推广链接获得增长,或 Dropbox 通过邀请朋友注册换取存储空间的例子。国内也有拼多多的拼团和砍价,房卡棋牌游戏的分销以及各种小游戏用分享换取复活等策略。

久而久之,我们会有一种一个错觉,仿佛是各种想法和点子在驱动增长,仿佛不论什么产品都可以利用增长策略,实行几何增长。

 

在我看来,招数和套路固然重要,但它们的背后都需要有一个实实在在的东西做支撑,就是用户价值,或用户需求。如果不能持续而有效地解决一方或多方利益相关者的问题,为他们创造价值,不论有什么样的奇思妙想,其实都是空中阁楼。

尤其随着互联网资讯传播效率提高,我们知道一件事情和忘掉一件事情的速度越来越快,虚张声势即使引起轩然大波,也很快会归于平静,而有价值的产品只要按照自己的节奏发展,总会有机会获得应有的关注和市场份额。

 

我们之前或许经常能看到在朋友圈刷屏的产品,且不论他们是不是只是在某个圈子传播,而正好出现在我们朋友圈里,现在连能刷屏H5都越来越罕见更遑论产品,就算之前这些刷屏产品,它们中罕有能够借势一举成长起来的,一小部分能够在这样的机会中找到自己的定位和可能性,沉淀下来查缺补漏继续往前发展,其他大部分火爆之后迅速降温,从此销声匿迹。

所以在我们谈论增长时,应当先回到产品本身,只有从这里出发,所有的一切才能立得住,否则就是空中楼阁,纸上谈兵。

我们有很多框架来讨论产品价值和用户体验,但在增长这个领域上我们可以从两个比较有意思的角度去思考产品价值。

 

如何找到产品增长核心

 

1. 创造产品的 “啊哈”时刻

 

第一个是所谓的“啊哈”时刻,这是指用户在使用产品的过程中,在某一个情境和体验点上,突然意识到这个产品的价值所在,发现其中的奥妙,并为之眼前一亮的那个时刻。

这是一个感性和理性互相交织的顿悟时刻。很多产品会通过数据分析来定义这一时刻,比如在 增长黑客 的书里提到 推特发现用户关注 30 个人会成为留存的拐点,是因为 30 个人恰好提供了持续更新的信息,从而成为用户发现 推特 价值的“啊哈”时刻。

而我更偏向于感性时刻,就像我之前操盘过的一款短视频产品,就设计了这么一个啊哈时刻。众所周知在短视频在拍摄结束保存的时间会比较长,通常用户比较没耐心,毕竟一直盯着保存页面的手机屏幕,人们很难静下心来。而为了让这一过程尽量不单调,在保存页面我们加入一些电影导演的经典名言,每次保存都不一样的名言,这一细节,让我们在后台广受用户好评。

我之所以举这个例子,只是因为它是我心目中一个理想的“啊哈时刻”设计,是有一定形式化的东西,用户可能在漫无目的随手使用过程中,突然一个不经意的动作或反馈,给他感觉,嗯还挺有意思的。

 

2. 观察用户如何描述你的产品

 

第二个是从增长的角度观察产品价值的方式,是去看用户如何描述和传播你的产品。当他愿意跟周围人分享时,会怎么介绍这个产品,这很可能它跟你的产品设计初衷不同。

我最早刚刚听说微信,是好几个朋友向我推荐,他们没有提微信的社交功能,而是不约而同地告诉我微信可以免费打电话。其实这所谓的电话,就是语音。

所以我早先是把它当做一个语音通讯工具来使用。

 

去观察用户怎样描述你的产品,可以帮助理解你究竟创造了什么价值。这一价值不是你定义出来的,而应当是从用户那里发现的。这一过程除了可以帮助我们更好地设计传播渠道和运营活动之外,还可以反过来帮我们重新定义产品范围。很可能你最终会做出一个跟初衷完全不同的产品形态出来。

这样的例子数不胜数,比如 Pinterest 的前身是个移动电商应用,YouTube 最初是个视频约会网站,还有脸书,大家都知道它最早也挺不正经的。

虽然是我们设计的产品,但它活在用户的世界里,它是以用户的认知存在的。当我们从用户认知中重新认识自己的产品,并围绕着用户的核心动机去完善产品时,它便获得了生命力,这也是增长的前提和基础。

我觉得把产品比作帆船,其中帆可能是它品牌的名气、运营的手段或拉新的能力,而船体则是产品价值本身。船小而帆大则航行不稳甚至可能倾覆,船大而帆小则步履维艰甚至止步不前,增长的手段也一样,不要舍本逐末,把刷屏当做目标,它只是手段,产品价值本身才是目标。

 

 

文:星辰屋

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硅谷增长团队现状:来自硅谷独角兽副总裁的访谈

本文节选自我写的《硅谷增长黑客实战笔记》一书,除了清晰的方法和大量的案例,最后一章我还采访了9位中美一线增长大咖,其中一位就是曾在硅谷金融独角兽Sofi担任市场副总裁的Steven Dupree。说起来Steven算的上是我的师兄,他早年也是在Sean Ellis的团队里开始第一份增长工作。

从和Steven的对话中可以看出,即使在硅谷公司里,组建和壮大一支增长团队也并不是一件容易的事情,最大的挑战其实不是来自外部,而是增长团队本身的跨部门属性,以及如何和已有产品和营销团队有效协作的同时,不断产出结果证明自己的价值。

 

硅谷那些最大的增长团队例如FB,Uber,Lyft,Airbnb,Pinterest等,全都符合两个条件:一是CEO对增长非常重视,给与足够的资源;二是创立初期就把增长团队单独设立出来,保持其独立性。这对于增长团队负责人也提出了更高的要求,你不仅仅要有产出,还要有组织智慧,所以我看到很多最牛的增长负责人的一条职业路径是去当CEO了,修炼成功了;

嘉宾介绍:Steven Dupree, 曾任硅谷热门互联网金融公司Sofi市场副总裁,上市公司Logmein市场副总裁,Trinity Ventures风投入驻企业家,为多家硅谷创业公司提供增长咨询,对于创业公司如何组建有效的跨功能增长团队有着深入研究。

 

硅谷增长团队现状:来自硅谷独角兽副总裁的访谈

 

1你其实是数学系的本科,怎么就开始做增长了呢?关于增长,你最喜欢的一点是什么?

我其实是稀里糊涂地撞上了“增长”。我的专业是应用数学,也一直比较喜欢数学里和实际应用联系比较紧的那一部分。当我毕业之后,我的第一个雇佣经理,也就是当时的市场部副总裁,坚信数字营销需要的是懂数字的人,而不是心理学或是商业背景,所以从那时开始,我就试着把数学,科学,分析的方法论应用到用户旅程上。

我最喜欢增长的一点是,和其他团队相比,增长团队涵盖的范围够大。如果你对策略感兴趣,想要去改善用户体验和业务指标,增长团队的工作允许你找到在任何一个时间点,在整个用户旅程里,潜在回报最大的机会。这个影响力和结果让我非常有动力每天早晨起来开始工作。

 

2在AARRR海盗模型里,你最喜欢的增长杠杆是什么?

在任何时候,我最喜欢的增长杠杆,是当时对业务影响最大的。从经验角度,我做用户获取比较多。

 

3一个初创公司要从头开始建立一个新用户获取策略,应该考虑到哪些渠道去花最初的市场预算呢?

用户获取策略肯定和产品有关,企业级产品,消费者产品,和中小企业产品会有不同的策略。但是有一些原则对所有公司都适用:

首先,找到那些积极在寻找解决方案的用户,也就是那些已经自己举起手来,表示对你的产品感兴趣的人。所以,我会认为付费搜索广告是一个好的开始,因为你不需要教育市场,但是坏处是这个群体可能很小。

其次,你可以考虑先拷贝你竞争对手或互补产品的策略,因为既然他们已经做了一段时间,你可以假设他们一定已经犯了一些错误,进行了一些改善。所以从那开始,比完全从空白开始要好。

最后,试着找到一些渠道,这些渠道本身能够帮用户克服某些障碍。以Sofi为例,我们最开始主要的产品是学生贷款重新融资。而用户要使用我们的产品,有三个主要的障碍,一是信任,这一点对所有金融产品都很重要;二是惰性,一般来说,人们想不起来去重新申请学生贷款,嫌麻烦;三是即使用户想要重新贷款,我们要审核用户的资格,因为不是所有人都满足条件。

所以如果某个渠道能够帮我们去除一些阻碍,是最好的。

Sofi的三个主要渠道,用户推荐,付费搜索,和邮寄广告,每一个刚好帮我们去除了一个障碍。用户推荐对我们是很成功的渠道,因为它帮我们去除了“不信任”这个障碍,当学生们和他们的朋友分享,我刚刚使用这个产品完成了学生贷款重贷,很不错,你可以试试,这些被推荐人对产品的信任度天然更高;

付费搜索也很成功,因为它天然克服了“惰性”这个障碍,那些主动去搜索学生贷款的人,都是已经想要做这件事的人,我们不需要多花口舌去说服用户;

而邮寄广告,虽然其实单位成本较高,在学生群体里,也没有那么多人愿意打开纸质信件,但是其背后完备的数据库,可以让我们非常准确地只定向那些满足资格的人群,所以即使打开率不是超级高,收回成本也不是很困难。

 

4 你曾经负责过市场团队,也负责过增长团队,增长团队和市场团队的不同在哪里?

最好的增长团队一般是关注用户生命周期的整个漏斗,尤其是有多个产品线的公司,增长团队可以同时负责多个产品线,对某个渠道也没有特别的忠诚度,他们从更宏观的角度去解决问题。

传统的市场团队分为两部分,一部分不直接产生盈利, 主要包括品牌,公关,营销传播,设计等等,一部分直接和盈利挂钩,有时候也叫做“效果营销”,“用户获取”。

由于效果营销和增长团队的工作方法非常类似,很多硅谷公司,会让效果营销从市场团队里拆分出来,直接划在增长团队里面,他们通过渠道知识来获取用户,而其他增长团队成员则更侧重产品驱动增长。这样做还有一个原因,这两个功能需要的资源是类似的,设计师可以做用户界面设计,也可以做着陆页和广告设计,分析师可以分析实验结果,也可以分析渠道投放效率,在这个团队里工作的人需要可以“戴很多种帽子”,而不是试图保护自己的领域。

增长团队出现的最根本原因,是技术能力的提高使得两件事情变成了可能,一是很快地做出改变,一是追踪和了解哪些改变有用,哪些没用。这些条件在以前是不存在的。

 

5 在你的观察里,硅谷增长团队的现状是怎样的?增长团队是必须的吗?

一般公司应该在A轮融资之后,有了上百万美元的资金之后,再考虑设置增长团队。我认为增长团队是必须的,倒不是所有公司都需要一个独立的增长团队,但是一定要有一个增长功能或者是增长的思维模式。如果产品很简单,可能有一个增长负责人就够了;如果产品比较复杂,或者有多个产品线,对增长团队的需要就更大。像Uber,Facebook增长团队发展到非常大的规模,细分为更小的团队,其实并不常见。

增长团队的组织架构一般有三种:我个人最推荐的是独立的增长团队,也就是增长负责人汇报给公司CEO。因为增长团队关注全漏斗的属性,很可能会出现和产品或市场团队工作有交集的情况,如果增长团队在某个地方看到了机会,但是产品团队不愿意增长团队改动自己设计的功能,或者市场团队觉得这个改动不符合品牌形象,有各种顾虑,这个时候如果增长团队负责人能够和CEO说上话,CEO就可以站出来倾听双方的见解,然后帮助组织一个建设性的讨论;

如果产品比较简单,顾客群也很单一,由增长负责人作为产品负责人的左右手,也是很好的选择,前提是产品负责人需要理解和认同增长的重要性;

比较少见的是增长归在市场部门下面,一般当用户推荐和病毒传播这两个渠道对于用户增长很重要的时候,会比较倾向于采取这种选择。

 

6 一个增长团队能否成功,受到哪些因素的影响呢?

增长团队能否成功,受到内部和外部两类因素的影响。

内部因素包括:能够找到合适的高质量的人才,设计,产品,分析,工程需要坐在一起,团队需要有清晰的目标,并且能够和整个公司宣传增长团队的重要性:我有一个朋友,也是他们公司的增长负责人,就经常主动去全公司例会上作报告,还特意选一些比较违反直觉的有趣的实验结果,让大家去猜哪个版本胜出,这样大家对增长团队做什么有什么用就有了更加直观的认识。还有一点是增长团队需要把风险高收益高的大改变和风险低成功概率高的小实验混合起来: 如果一直做大项目,可能风险太大,没有产出足够的胜利,但是如果只做小实验,也会被认为“职能范围”很小,没有足够的影响力。

外部组织因素包括CEO和管理层的大力支持,和其他功能团队市场,产品,分析负责人的建设性对话,以及是否在人力资源那里有足够的支持,去寻找到合适的人才,让你能够发展壮大增长团队。

 

7 增长还是一个很新的领域,新成立的增长团队,可能面临哪些挑战,又该如何解决呢?

如果你的公司稍微上了一点规模,最大的挑战其实是来自公司内部的压力。因为,在很多情况下,增长团队是公司里唯一的跨部门的团队,市场营销和市场营销坐在一起,程序员和程序员坐在一起,分析师和分析师坐在一起,所以这些团队会形成某些共同的看法,公司里过去二三十年也是这样运作的。

但是增长团队是新的,所以你不光需要证明自己存在的价值,还需要一直去让其他人看到你的产出,是对公司总体有好处的。同时你也需要能够理解产品团队或市场团队的某些决定,是有其背后的原因的。这一点其实是绝大多数增长团队所面临的最大的外部挑战。

其他的外部挑战还包括,增长团队被认为关注点“太窄”,没有足够的影响。因为增长团队一般比较小,比较难以建立”同盟“,有点像在自己的岛屿上孤军奋战。很多人对“增长黑客“的第一反应,可能觉得是通过一些不好的手段,去给别的团队搞破坏的,你需要通过沟通和宣传打破这种认识。另外,有时候,某些增长团队是围绕着一个核心人物建起来的,也就是所谓的“增长冠军”,当这个关键人物离开之后,公司的增长团队也就不复存在了。

从增长团队内部来说,雇人是一件很困难的事情,因为找到对的DNA并不容易,你希望找到那些非常有好奇心的人,而不是那些害怕写错代码,弄砸设计的人;做了一段时间之后,好的实验想法似乎都想完了,实验变得很重复,这可以通过一些系统性的方法解决,比如我在Sofi的第一个月,每周五都会组织一个“午餐头脑风暴会”,邀请全公司的人自愿参加,收集到了很多好主意;第三个问题是没有记录实验的结果和心得,因为当你做了实验,即使是失败,也是很有价值的,你现在知道了一些事情,在你实验之前是不知道的,可以帮你制定未来的策略。如果增长团队没有及时把这些记录下来,和别人交流,是很可惜的。

 

8 对于刚刚开始做增长的新人,你的三条建议是什么?

  • 第一, 因为增长这个领域变化太快了,我不推荐读书,大家可以去看增长黑客网(growthhackers.com)。
  • 第二, 最简单的就是从今天开始做实验吧,你并不需要高级的工具或模型才能开始。
  • 第三, 如果考虑系统地学习并且有这个预算,可以考虑参加一个课程,Brian Balfour创立的Reforge就是一个很好的深入学习增长和建立人脉的线上学习项目。

 

 

文:曲卉/兜里有糖甜(DouLiYouTangTian)

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