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如何摆脱失业、低薪、辞职信,做有「钱途」的互联网人?

如何摆脱失业、低薪、辞职信,做有「钱途」的互联网人?

2019 年,互联网人似乎没那么好过,我们可以看到的是——

  • 有企业在缩招、在裁员、在优化 Team 结构;

  • 有人正和朋友吐槽薪资太低、领导太傻;

  • 有人正忙着写辞职信,写了又删、删了又写;

  • 有人裸辞找不到工作,日复一日、满是失望;

这一切,是 2019 年互联网人的缩影。

在这个背景下,互联网人迎来了史上最大的挑战:如果不能建立自己的核心竞争力、让自己更值钱,可能就要面临被淘汰的结局。

那么问题来了:如何建立核心竞争力、变得更值钱呢?

答案可能是——试着学习并掌握「增长能力」原因如下:

随着流量红利的褪去,野蛮生长的互联网时代也接近尾声。如今,几乎所有企业都面临着以下困境——

  • 获客成本越来越贵,急需新的玩法来获取流量;

  • 吸引用户越来越难,要更敏捷的在「互联网世界」这个语境下想办法抢占用户注意力;

  • 用户需求更加细分,只有「个性化」推荐才能满足用户所求;

以上种种,导致企业方业务增长缓慢,陷入僵局。

因此,为了驱动新一轮的业务增长,各大互联网公司纷纷开始寻求更科学、更高效的方法:把目光转移到了诞生于硅谷的「增长黑客」这一方法。

从 2017 年开始,包括头条、网易、滴滴、腾讯等公司都已开始大力在内部推广「增长黑客」概念,也有越来越多的公司开始设立和招募「增长黑客」这一岗位。

我们可以看到,各大招聘网站上有关「增长」的岗位均达到了 500+,且普遍都薪资不菲。如下供参考:

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「文末有惊喜」

正是在这样的背景下,「增长黑客」开始受到全面追捧,拥有「增长能力」的人,渐渐成为了这个时代下最稀缺的人才。

他们往往具备如下条件:

  • 能够熟知目前市面上常见的各种用户增长方法、工具和手段,并加以应用;

  • 能够创造性的运用数据、技术等手段,结合特定产品或平台的特性,再施加以自己的创意,发现新的增长机会;

  • 能够为一家公司或一款产品搭建起来一个长期、稳定和健康的增长引擎。

在我们看来,满足以上条件的人才能被称作为一名真正意义上的「增长黑客」。

可遗憾的是——这样的人在国内屈指可数,大部分人还在靠裂变做增长,误以为增长就等于裂变。

更为遗憾的是——关于如何学习&掌握「增长能力」,市场上尚且还没有规范的答案,多数都是在炒作「增长黑客」的概念,很难找到一门在业内得到广泛认可、体系化、附带实战特训的增长黑客课程。这也就导致了很多互联网人空有学习增长的意识,但却不知道如何下手。

因此,我们认为有必要为大家推荐一堂「入门级」的课程来帮助大家深刻理解增长黑客的基本原理和工作方法并能做到自主策划一些常见的增长方案并推进落地、自主完成对于一些增长案例的分析和解构。

这门课程就是由三节课和《增长黑客》作者-范冰老师合作打造的体系化增长课程——《增长黑客入门训练营》,希望其能帮你入门。

这门课程在三节课首期上线当天 1000 名额就被抢光,现在第 11 期即将于 6 月 27 日【明晚】开班,共开放了 300 个名额,目前仅剩最后不到47个位置。有意向报名的小伙伴,可以直接扫描下方图片前去报名啦!

如何摆脱失业、低薪、辞职信,做有「钱途」的互联网人?

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接下来,如果你想要具体了解下这门课程,那不妨再用些许篇幅为大家介绍下。如果同学等不及,也可以直接拉到文章底部哟,有一份小惊喜送上。如何摆脱失业、低薪、辞职信,做有「钱途」的互联网人?

.课程介绍.

.1.这堂课具体讲什么?.

这里不废话了,直接上大纲。

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「文末有惊喜」

此外,有必要提及的是:

为了确保你的学习效果,在课程的每个章节下都会教给你一个可以实操落地的技能,并为你配备相关的作业练习。

例如:

  • 如果你想复盘一场活动成果,但是不知道如何入手,我们会教你如何利用 AARRR 模型拆解活动。

  • 如果你想做用户画像,之前全靠拍脑袋,我们会手把手教你如何从用户属性和行为数据两个维度对用户画像进行数据化分析。

  • 如果你想筛选低成本获客渠道,我们会提供给你一个四象限模型,以及这个模型所需要的所有数据维度。

.2.这堂课适合谁和不适合谁?.

我们推荐这堂课程的适合对象是:所有 2 岁以内的互联网产品、运营、营销、新媒体、品牌等相关从业者 + 所有非互联网行业的营销、品牌、业务增长等团队的项目负责人或管理者。

而这堂课的显著不适合对象则是:已经从事增长、营销相关工作 2-3 年以上,已经能够自己独立负责一些营销和增长项目并对结果负责的互联网从业者,可能这堂课程的内容对于你们而言会显得稍浅。

.3.这门课程能解决什么问题?.

这门课可以解决的问题——

1)帮你搞明白增长黑客日常常用的工作方法,并用实战项目将其巩固;

2)掌握增长黑客底层的系统方法论,摆脱一谈到增长黑客就脑袋一片空白的困境;

3)从增长的角度看明白自己日常工作的真实意义,不再只会低头拉车,不会抬头看路;

4)再看到比如 luckin coffee 这样的迅速增长的案例,能够结合理论给出一个有理有据的、像正规军一样的分析逻辑来;

5)掌握一套增长黑客的思维模式,并将其运用到生活的方方面面去,要知道,范冰老师之所以第一次写书就能出畅销书,其实里面就运用了很多增长黑客的工作方法和思维方式让这本书成为超级畅销书。

这门课不可以解决的问题——

如果你期盼着学了这门课之后,就能成为进入一家知名互联网公司胜任“增长黑客”的岗位,那估计要抱歉了,这个估计不是这门课程能解决的范畴。

一个真正合格的顶尖的增长黑客,可能需要对于广告学、营销学、数据分析、消费者行为学等各种学科都有深度涉猎且至少专长其中一项,这样的积淀,如果不是在营销、运营、增长相关的岗位上实践淬炼 3 年以上,几乎都很难获得。

.4.课程讲师介绍.

范冰,《增长黑客》作者,增长官研究院创始人、圣骑咨询创始人、前盛大创新院Wi-Fi万能钥匙产品经理。清华大学创业班培训师,曾为百度、腾讯、滴滴、蚂蚁金服、美团点评、陆金所、华为等顶级企业提供咨询服务。

.5.课程评价.

这堂课程已经得到了包括硅谷「增长黑客之父」Sean Ellis,亚马逊全球副总裁张文翊在内的诸多业内顶级大咖的背书推荐:

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且在既往,收获如下学员好评:

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(↑学员反馈)

.6.课程服务与价格.

如果你曾经参加过三节课的「魔鬼训练营」,那么你一定知道,三节课的「魔鬼训练营」虽然有效,但每个人都要提供 1V1 点评批改、每个班期都要有班级群,有每周答疑 + 集中点评,还有班主任强力督促催交作业等等这样的服务,成本非常高且重

所以,三节课过去的魔鬼训练营课程,平均价格是 1000 元左右。即便是新人入门级别的产品经理和运营系列的课程,价格也是 699 元。

但是,这门《增长入门》课程上,三节课首次突破底线——

课程附带班级群服务 + 高强度实战 + 助教 1v1 批改点评,定价仅为 499 元!

最后,三节课的课程一向以口碑及品质著称,其承诺:所有课程开课后 7 天内如不满意,均可无条件退款!

.7.其他说明.

1)学习周期:6 月 27 日 – 9 月 27 日,正常学习周期在 1 个半月左右,有效期 3 个月内均可反复观看课程内容。

2)学习形式:在线录播课程 + 全程强化训练 + 1 对 1助教批改点评辅助学习 + 微信班级群交流,全程由班主任 + 多位专业助教带班。

本期增长黑客名额已然不多啦。

当你看到这里,名额估计已经售罄,现在能不能抢到,就全看运气了

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———— /小惊喜来啦🔥/ ————

正如开篇所言:一名真正意义上的增长黑客,要能够熟知目前市面上常见的各种用户增长方法、工具和手段,并加以应用。

如果你真的想系统掌握「增长能力」,那在 0-2 岁这个阶段里,我们建议你至少要掌握 30 种以上的方法或工具,这样你才能保证自己拥有足够丰富的视野和行业敏感性。

也许,你会想:网上有那么多增长相关的工具,我该掌握哪些呢?

别急,这个也正是我们想为你解决的:文章最后,送给你一份小惊喜「增长黑客必备工具箱」如何摆脱失业、低薪、辞职信,做有「钱途」的互联网人?

里面包含了你在做增长过程中(市场调研、产品设计、用户获取、用户激活和留存)可能遇到的一切第三方工具,足以支撑你解决 90% 的增长问题。

比如在用户留存和激活部分,集成介绍了 6 个可辅助进行留存数据监测和分析的工具/网站,如 upsight(提供用户分组、漏斗分析、留存分析等功能),heatMa.ps 热力图(APP的热图分析工具,用来监测用户的点击位置、手势)等。

你如果需要通过 app push 提升用户留存,促进活跃,在这个「增长黑客必备工具箱」中同样也可以找到相应的第三方辅佐工具。

有了这个工具箱,你会发现你上天入地无所不能。你可以凭一己之力实现电子邮件自动化营销,获取更多测试用途的手机号,搭建微信自动回复机器人等等。

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(增长黑客必备工具箱)

我想,此刻你已经心动不已了,在想如何才能得到这份看起来极有价值的工具箱呢?

这个简单,扫描下方海报二维码即可。(Don’t worry, it’s free如何摆脱失业、低薪、辞职信,做有「钱途」的互联网人?

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招聘增长岗位:字节跳动、小红书、每日优鲜、饿了么、OYO、秦汉胡同等

招聘增长岗位:字节跳动、小红书、每日优鲜、饿了么、OYO、秦汉胡同等

每周「增长官」会为你推荐行业热门增长相关岗位的招聘信息(所有信息均预先发布在我们的会员社群)

对以下岗位感兴趣,欢迎你:

1)添加增长官助理 Angela 的微信 (id:CGOservice)为好友,备注「应聘」,私聊你的简历给我们。

2)邮件简历至:

fanbingx+recruit@gmail.com

我们会严格保密统一内推给招聘公司负责人。

上述渠道也可作为企业主招聘信息发布,请在添加微信或邮件时,注明「发布招聘」

OYO

招聘岗位:

数据分析

岗位职责:

1、整理线下数据报表,并进行汇总分析;

2、整理数据报表,并进行定期发送;

3、通过数据变化趋势,识别原因,并与相关部分沟通确认,推动跨部门的问题解决;

4、定期跟进改善对策的进展,并整理汇总

5、梳理业务大数据自动化需求,并与大数据团队沟通,推进数据分析和展示的系统自动化。

任职要求:

1、本科以上学历,3 年以上工作经验;

2、熟悉 Excel 的函数操作;

3、熟悉使用 VBA 编写宏函数,进行 Excel 的数据分析;

4、熟悉 tableau、SQL 大数据分析工具优先;

5、做事认真负责,善于沟通,责任心强,抗压能力强。

工作地点:

上海

秦汉胡同

招聘岗位:

高级运营经理

公司介绍:

1、公司名——秦汉胡同,2002 年创业,素质教育国学赛道开拓者,Top1;

2、主营业务:

国文:诗文

国艺:书法、国画;

古筝、二胡、琵琶、笛萧等民乐;

花道、茶艺等文房技艺;

京剧、昆曲等戏剧。

3、主要受众:

青少儿:人文与才艺素质教育;

白领女性:生活美学培养。

4、当前阶段:

2019.2 A轮 1 亿人民币;

全国 70+ 门店,主要集中在北上广深,以及周边华东、华北、华南地区;

公司之前以线下为主,现开拓线上线下结合业务,全力推进在线化、数字化、互联网化转型。

岗位职责:

1、负责付费学习类业务用户规模增长(拉新、活跃、留存、转化、推荐);

2、用户运营:根据公司业务战略,规划微信矩阵下(不同品牌服务号,小程序,订阅号)的运营与产品策略,统筹运营用户池,搭建用户分层和成长体系,定义并管理用户生命周期,精细化用户运营;

3、内容运营(微信、抖音、喜马拉雅):定位品牌调性,与教研及老师沟通,整理提炼,并最大化内容传播;

4、日常运营数据监控,通过数据分析,持续挖掘用户需求,不断思考探索增长点,持续迭代。

任职要求:

1、3 年以上互联网用户与内容运营经验,有增长相关经验者优先;

2、能快速理解业务和行业,对用户有深刻洞察,教育与文化相关经验者优先;

3、逻辑性强,对数据敏感,有独立完整数据分析经验,能快速发掘业务和数据的联系;

4、强内容运营能力:擅长通过内容实现传播和粉丝增长,有成功通过内容广泛传播的实际经验。

Soul

招聘岗位:

上海-用户增长运营 leader

岗位职责:

1、负责 Soul APP 的用户增长,保证用户持续增长及留存;

2、绘制潜在用户画像,分析用户行为,制定用户增长方案并实施;

3、跨部门合作,结合产品功能、市场推广等方面,实现用户增长的目标;

4、监测用户生命周期,促进用户持续活跃,运用运营手段促进用户增长。

任职要求:

1、统招本科学历及以上,35 岁以下,至少三年以上用户增长运营经验,社交产品优先考虑;

2、具有良好的数据思维,较强的数据分析经验,准确把握数据与业务的关系;

3、出色的沟通及协作能力;

4、热爱社交,喜爱年轻人文化 。

工作地点:

上海市浦东新区大唐国际广场 A 座 2301

字节跳动

招聘岗位:

商业化平台-经营分析高级专家

岗位职责:

1、负责今日头条、抖音、火山等多条核心产品线商业化团队的经营分析;

2、对业务团队各项经营指标进行日常监控,针对各类趋势及异动进行专题分析, 指出团队痛点、输出有效分析结论,并给予相应解决方案;

3、基于各项经营分析结果,产出各类实际业务策略并推动落地实行,切实推动业务发展。

任职要求:

1、对业务有强烈的好奇心,能主动进行各类深入思考;

2、具备优秀的结构性思维及逻辑思维能力,或具有极强的表达能力和沟通能力;

3、统招本科以上学历,具有知名企业或咨询公司偏业务分析方向者优先;

4、熟练掌握相关数据工具如 SQL、excel 为佳;

5、对互联网广告业务熟悉优先。

工作地点:

北京

字节跳动

招聘岗位:

西瓜视频-用户增长

岗位职责:

1、带领团队,通过有效的用户研究、社群管理和深度数据分析,探索不同用户圈层的属性和行为特征,挖掘用户需求点,形成体系化、产品化的机制,推动落地;

2、与垂类结合,通过线上线下的用户侧活动运营及机制化方案,拉动新增、活跃、视频消费等核心指标增长,收益产出明确;

3、与 UG、产品、算法及数据团队密切协作,形成体系化的分析及研究方法,针对问题,能够提出新的有效解决方案,拿到好的业务结果。

任职要求:

1、本科及以上学历,3 年以上用户运营及用户侧活动运营等相关经验,具备团队管理经验;

2、对用户研究及社群有充分的想法及一定的经验,兴趣高,逻辑及分析能力优秀;

3、对短视频产品有比较好的兴趣和理解,有活动运营经验优先。

工作地点:

北京

小红书

招聘岗位:

数据分析

岗位职责:

  • 应用数据统计,数据挖掘的专业知识和技能,获取数据并对数据做出可以影响实际决策的解读,通过数据理解用户在用户产品和商业产品中的行为。

  • 同产品和工程团队一起去解决实际的问题,获取并了解产品的发展趋势和改进方向。

  • 支持,影响和参与到产品的决策和产品的迭代当中。

  • 数据分析师/数据科学家会实际参与到如下的工作领域中:

1、产品监控:

  • 参与设定评估团队核心指标并对核心指标做出未来发展的预测;

  • 设计并评估 A/B test 实验 ;

  • 监测产品核心指标,能找到核心指标变化的本质原因;

  • 分析并建设产品 DashBoard 和给出数据报告;

  • 建设核心数据去指导产品探索性分析。

2、探索性分析:

  • 对于产品的下一阶段目标和 roadmap 给出基于数据的建议;

  • 能对领域内的产品生态,用户行为和长期趋势给出自己的见解;

  • 不断尝试找到提升核心数据指标的新的抓手;

  • 建立用户行为分析模型去辅助产品 。

3、数据基础建设:

  • 主要通过 Hadoop 和 Hive 进行基础数据的建立和更新,有可能会涉及到部分 MySQL,MongoDB 等数据存储中的数据;

  • 基于 ETL框架,通过 SQL 和 Python 建立自动的数据 Pipeline。

任职要求:

1、本科及以上学历,计算机,数学,统计学或者相关的专业;

2、对于 SQL 或其他编程语言有实际的工作经验;

3、有实际使用任意脚本语言的经验 (Python, Perl, etc.);

4、对统计学有深入理解 (e.g., hypothesis testing, regressions)。

附加要求:

1、拥有计算机,数学,统计学或者相关专业的硕士学历;

2、对分布式数据计算系统和平台有深入的使用经验(Hive/Hadoop/Spark)。

工作地点:

北京朝阳区安定路中海国际中心 B 座 18 楼

每日优鲜

招聘岗位:

物流中台 经营管理分析高级经理

岗位职责:

1、对接业务部门,建立基于业务场景的数据分析需求,解构业务问题并进行数据分析;

2、业务数据指标体系搭建,日常运营数据监控分析;

3、业务目标制定与拆解,识别并监控关键增长指标;

4、专项课题的数据分析,产出分析结论及业务策略;

5、与数据库、数据产品等部门对接,推动数据 BI 产品的优化。

任职要求:

1、本科及以上学历,统计、数学或计算机等相关专业优先;

2、3 年以上全职工作经验,互联网、零售消费、物流配送、管理咨询等相关业务数据分析经历优先;

3、熟练使用 MySQL 等数据提取工具和 Hive 数据平台,熟练使用 Excel、SPSS、R、SAS、Python 等至少两项数据分析工具;

4、具有较强结构化思维、逻辑思维能力,对数据敏感,具备优秀的信息整合和分析能力;

5、高自我驱动,认真负责。

工作地点:

北京

每日优鲜

招聘岗位:

商业分析高级经理

岗位职责:

1、负责业务、用户、商品等经营数据梳理及分析,对经营现状进行解读,制作运营分析报告,通过数据结果发现业务的问题点和机会点,为业务/产品/市场策略改进提供方向,指导业务动作;

2、梳理业务仪表盘,深度参与报表产品化;

3、通过数据结果挖掘运营脉络,辅助建立业务数据模型;

4、行业数据分析及挖掘。

任职要求:

1、统招本科及以上学历;数学、统计学专业优先;

2、优秀的数据分析能力,至少熟练使用一种以上相关工具,如 SQL、Excel、Python 等;

3、3 年以上数据分析相关的工作经验,有互联网公司数据分析经验者优先;

4、逻辑分析能力强,有极强的数据敏感度、数据分析和提炼归纳能力,较好的商业洞察力;

5、掌握常用数据统计分析方法,熟练操作常用办公软件;

6、具备快速学习能力及适应变化的能力,富有进取创新精神和团队合作意识。

工作地点:

北京

趣头条

招聘岗位:

数据分析 leader

岗位职责:

1、协同业务方开展数据需求沟通,规划数据分析体系,设计核心数据链路,梳理指标框架与统计口径;

2、独立承担基础数据清洗与处理、报表开发、数据探索、专题分析等方面的业务决策支持工作;

3、对互联网项目的日常运营数据开展监控和分析,并深度植入业务发展,组织数据分析复盘会;

4、负责数据分析建模,并协同工程技术团队开展数据产品设计与建设工作。

任职要求:

1、本科或硕士以上学历,计算机、统计、数学相关专业;

2、5 年以上数据分析领域工作经验,在互联网行业拥有电商,社交,内容,广告,游戏等领域工作经历优先;

3、熟悉 Hive 与 RMDB 相关 SQL 脚本开发技术,熟练使用至少一种统计分析或数据挖掘工具:R,Python,SAS 或 SPSS;

4、具备良好的数据分析能力,具有挑战精神,能应对对快速变化的业务环境;

5、拥有较好的团队协作能力,出色的沟通能力和语言表达能力,思路清晰,具有自驱能力;

工作地点:

上海

饿了么

招聘岗位:

KA 中心数据运营专家

岗位职责:

1、对业务的数据有搜集、整理、提取、统计、分析、预测、报告、挖掘和建模等能力;

2、对业务的流程进行梳理、挖掘,搭建相关业务数据分析体系,确保业务稳定高效运行;

3、能通过数据分析挖掘业务机会点以及问题,并能够形成行之有效的业务策略指导,推动落地以及协助业务拿到结果。

任职要求:

1、了解互联网平台经验或外卖平台经验且有相关的从业经验者优先;

2、具备利用数据分析解决业务问题能力;

3、有较强逻辑思考能力强,问题分析能力,思维缜密;

4、勤奋好学,良好的表达沟通能力、团队合作及文档交付能力;

5、忠诚、勤奋,对工作有责任感和团队精神,能够在压力下工作。

工作地点:

上海

秘猿科技

招聘岗位:

资深增长官

公司介绍:

杭州秘猿科技有限公司(简称:秘猿科技,Cryptape)成立于2016年,总部位于中国杭州,于北京、旧金山设有分支机构。公司主要从事区块链基础技术与工具的研究与开发,开发项目涵盖区块链领域所有核心环节,先后参与设计与开发企业级高性能区块链内核CITA,公有链Nervos与Ethereum,手机钱包Cyton与Neuron,浏览器 Microscope等开源项目,并建立开源技术交流社区CITAHub帮助技术与商业的结合。

秘猿科技使命是用技术创造信任,为价值网络提供基础设施和服务。公司长期以来服务于政府、金融机构、互联网企业等不同行业,服务对象规模既包括大型知名企业与各级政府,也包括具有分布式商业思维的创业企业。

岗位职责:

为Nervos项目做增长策略和执行规划,包括社交账号粉丝增长和Nervos社区拓展增长。

任职要求:

1、了解并关注区块链;

2、三年以上互联网社区或产品增长经验,有成熟的方案策划能力和落实执行的解决方案能力;

英语沟通流畅,能够无缝与海外团队协作。

薪资待遇:

高于行业平均水准,并有额外福利。详情面谈。

工作地点:

杭州

— 全文完,所有增长岗位皆首发社群 —

招聘增长岗位:字节跳动、小红书、每日优鲜、饿了么、OYO、秦汉胡同等

(↑ 谢绝尬聊,淬炼信息,欢迎加入我们的邮件组社群)

—-

媒体/商务合作联系:增长官助理Angela

(微信号:CGOService)

邮件:ben.fan@zengzhangguan.net

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WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

来源:The Greater Filter /作者:T.G.F Team

原文标题:Exclusive: WhatsApp Cofounder Brian Acton Gives The Inside Story On #DeleteFacebook And Why He Left $850 Million Behind

原文链接:https://www.forbes.com/sites/parmyolson/

原文作者:Parmy Olson | Forbes Staff, focus onAI, robotics and the digital transformation

翻译 & 编辑:T.G.F. Team: Niki, Zoeπ, cbwe, Nicolas

监制:Yithann & 西昻翔

.一、史上最昂贵的道德宣言.

已经 46 岁的 WhatsApp 联合创始人 Brian Acton 坐在加州帕拉奥托浮华的四季酒店的咖啡厅里,而唯一有可能让你猜到他 36 亿美金身价的,是他喝咖啡时随手付的 20 美金小费。

Brian Acton身形挺拔,穿着 WhatsApp 公司活动发的棒球帽和 T 恤,打算避开财富带来的诱惑,给自己安排点事做,例如跑跑腿之类的(那天早些时候他亲自把他的小型货车开去保养)。

WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

(↑WhatsApp 联合创始人布莱恩·阿克顿和简·库姆 )

Brian Acton 指了指他的手机说:他刚好收到本田经销商发来的短信「付款已收到」。「这就是我想让用户用 WhatsApp 做的事」,Acton 讨论的是世界上最大的通讯服务,正在被 15 亿人使用,其核心功能是提供免广告、信息加密的服务。「它曾经有着信息量,也是有作用的。」Acton说道。

他使用的「过去时句式」和伤感的语调在空气中弥漫开来。

回忆起整个故事的时间轴:

  • 4 年多以前,Acton 和他的联合创始人 Jan Koum 把收益微不足道的 WhatsApp 以 220 亿美元的价格卖给了 Facebook,成为了本世纪最令人震惊的收购之一。

  • 10 个月前他离开了 Facebook,他说他想专注于建立一个非盈利的组织。

  • 在今年 3 月,随着剑桥分析公司(Cambridge Analytica) 丑闻的细节逐渐浮出水面,他发了条很快就火了并且令他之所以成为身价几十亿富翁的前雇主(Zuckerberg)惊呆了的推文:「是时候了。# 删掉 Facebook。」没有任何解释。从那以后,他再也没有发过推文。

T.G.F.注释:

[1]Jan Koum与 Brain Acton 同为 WhatsApp 联合创始人。Jan Koum 在Facebook 收购 WhatsApp 后也加入了 Facebook 的董事会。

[2]剑桥分析公司:该公司成立于 2013 年,主要提供政治和企业客户提供消费者研究、精准广告和其它数据相关的服务。

[3]为什么收购金额从前文提到的 190 亿美元变成了 220 亿美元?190 亿美元 ($40 亿现金 + $120 亿股票 + $30 亿 RSU) 是谈合同时的实际报价,但是后续由于 Facebook 股票涨价了,最终实际收购金额为 220 亿美元。

WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

(↑图为Acton推特原文,当时引起了巨大的轰动

这还是 3 月后 Acton首次发表公开言论。

在 Mark Zuckerberg 和 Sheryl Sandberg 要求将WhatsApp商业化的压力下,当Facebook对在他帮助下建立的加密技术,并为展示有针对性的广告和方便商业信息传递奠定了基础提出质疑的时候——Acton予以了回击。

就在能获得最后一批股权奖励的前一年,Acton离开了Facebook。Acton 说:「就像——好吧——你想做那些我不想做的事情,我最好还是给你让路吧。然后我也这么做了。」

这恐怕是史上最昂贵的道德宣言了。Acton 在离开公司的路上截屏了公司的股价——这个决定让他损失了 8.5 亿美元。

他如今也遵从了相似的道德准则。他明显不会去享受这个故事将带来的焦点,并且快速强调 Facebook「不是个坏家伙,我觉得他们是很好的生意人。」但他为表达自我的权利付出了深刻的代价。

「Facebook 的管理层提议在解决方案的最后附加一条保密协议,这也是我尝试与他们达成协议方面,最终妥协的原因之一。」Acton 说。

.二、理想主义创业者的「囚徒困境」

Facebook 可能是世界上最受关注的公司了,但它同时又以「克林姆林宫式」的方式控制着自己的形象和内部信息。Facebook 的一位发言人说:「多亏了团队持续地专注于打造有价值的功能,WhatsApp 如今成为超过十亿人生活中重要组成部分,未来的发展也让人振奋。」这样的回答掩盖了促使 Instagram 创始人突然辞职的原因。

据报道,Kevin Systrom 和 Mike Krieger 对 Facebook 和Zuckerberg的强硬手段感到恼火。Acton 对 WhatsApp 遭遇的描述——如 Facebook 所计划的那样——为观察一家公司提供了罕见的「创始人级别」的视角,让我们得以了解这家公司。

而这家公司(WhatsApp)同时是隐私标准的仲裁者,又是事实的守门人,与此同时也正在急速偏离其创业的初衷。

这也是一个任何理想主义创业者都要决策的问题:当你把某件产品做到极致时,然后把它卖给跟你的理念截然不同的人,你会怎么办?

Acton 回忆说:

最终,我卖掉了公司,我拿用户隐私换取了更大的利益,这个是我做出的选择和妥协。而我每天也在忍受着这个决策所改变我的部分。

尽管交易换取了数十亿美元,但 Acton 说他从未与 Zuckerberg 建立过友好的关系。

在 Acton 与 Zuckerberg 开过的十几次会议中的某一次会议里,Zuckerberg 直言不讳的告诉 Acton:WhatsApp 在 Facebook 公司有一定程度的自主权,同时也继续在其原来的办公室之外继续经营了一段时间。

Acton 表示:「其实 WhatsApp 对 Zuckerberg 来说只是产品蓝图的一部分,跟 Instagram 一样。」

所以 Acton 不知道在去年九月份Zuckerberg邀请他去办公室时会发生什么,当时 Acton 表示由于 Facebook 无耻地胡搞行为,他打算彻底离开 Facebook。在 Acton 和 Koum 的合同中有一个条款允许他们获得这 4 年多来的股票———因为 Facebook 在没有得到 Acton 和 Koum 的同意下,进行了「推动 WhatsApp 的商业化计划」。

对 Acton 来说,援引这个条款获得股票似乎很简单。但 Facebook 和 WhatsApp 的合作从一开始来说就是个令人头疼的问题,矛盾点在:

  • Facebook 拥有世界上最大的广告网络平台,而 Koum 和 Acton 却排斥广告;

  • Facebook 对广告商的价值恰恰是在于对用户的了解程度,而 WhatsApp 创始人们都是极度注重隐私——他们引以为傲的加密技术已经成为 WhatsApp 前所未有的全球增长的必要条件。

这样的不和谐状况让 Zuckerberg 倍感受挫。

Acton 说 Facebook 决定通过两种方式让 WhatsApp 变现:

首先,是在 WhatsApp 的新状态功能中展示有针对性的广告。

Acton 认为该功能打破了用户的社交契约。「有针对性的广告让我感到不愉快。」Acton 说到。WhatsApp 的座右铭是「无广告,没游戏,不骗人。」这与母公司 Facebook 形成了鲜明对比,母公司 98%的收入来自广告。而 WhatsApp 另一个座右铭是「花时间去做正确的事」,也与 Facebook 另一个座右铭「快速行动,打破事情」形成鲜明对比。

其次,Facebook 还想要销售商业工具给到 WhatsApp 用户。

而一旦商业工具成为板上钉钉的事情,Facebook 也会希望一起销售他们的分析工具。难点在于 WhatsApp 做到端对端加密,这阻止了 WhatsApp 和 Facebook 阅读信息的流程。

尽管 Facebook 没有计划破解加密,但 Acton 表示,Facebook 的高层确实对如何在加密环境中为企业提供的 WhatsApp 用户商业价值的方式提出了质疑和探索。

.三、WhatsApp 曾经的商业化计划.

Facebook 目前的计划尚未明确。当 Facebook 首席运营官 Sandberg 在 9 月初被美国国会议员问及 WhatsApp 是否仍在使用端到端加密时,她没有直接回答「是」或「否」,而是说:「我们非常相信加密技术。」WhatsApp 的一位发言人证实,WhatsApp 将在明年开始在其状态功能中投放广告,但他也补充说,「即使有更多企业开始在该平台上与用户进行交流,信息也仍保持端对端加密,目前还没有改变这一现状的计划。」

T.G.F.注释:[end-to-end encryption]是指端到端加密(E2EE)是一种通信系统,只有通信用户才能读取消息。原则上,它可以防止潜在的窃听者——包括电信提供商,互联网提供商,甚至通信服务提供商——能够访问解密对话所需的加密密钥。

在 Acton 看来,他曾经提议通过「计量用户模式」将 WhatsApp 商业化,从而通过收费创造利润,比如当一定数量的免费信息用完后,收取十分之一便士的费用。Acton 说:「你只需要将这个商业逻辑完整构建一次,它就能在全世界的任何角落运行。你甚至不需要一支经验丰富的销售团队,因为这是一个非常简单的商业模式。」

Acton 的设想被 Sandberg 否决了,她的原话是:「这件事不会形成规模效应的。」

「有一次我约她出来当面沟通」,Acton 说,他感觉到这可能是人性的贪婪在作祟,所以 Acton 直接对 Sandberg 说,「不,你并不是在说它不会形成规模,你其实是在说你在这件事上面获得的利益不大…」Sandberg 听到这句话后开始变得有点支支吾吾。后来我们换了个话题。

我想我已经充分表达了我的观点——Sandberg 他们是商人,优秀的商人——但它们只是代表了一套我不大同意的商业惯例、原则、道德和经营策略。

当 Acton 到达 Zuckerberg 办公室的时候,一位 Facebook 的律师也在场。Acton 明确的表达了双方的分歧——Facebook想从广告上面赚钱,但是 Acton 想从大容量的用户(前文提到的计量用户模式 a metered-user model)那里赚钱——这也意味着他可以获得全部的股票。

Facebook 的法律团队不同意这个观点,称 WhatsApp 仅仅是去探索未来的盈利模式,并不是已经到了可以实施的阶段。Zuckerberg 在听完这些对话后的反应非常简单明了,他直接对 Acton 说,这可能是你最后一次和我对话了。

比起找律师维护自身利益或尝试达成一个折中的方案,Acton 决定放弃抵抗。「最终,我决定卖掉我的公司。」Acton 说,「我背叛了我自己的初衷,我承认这一点」

.四、另一个版本的《社交网络》,但缺一个大卫·芬奇.

Acton 的道德准则——或许是太天真了,考虑到他本来期望的是以 220 亿美元的售价卖掉 WhatsApp——这种道德准则的传承可以追溯到他的母系家族。Acton 的祖母在密歇根开了一家高尔夫俱乐部,而他的母亲则在 1985 年创办了一家货运代理公司,并教育他要以一个极其严肃的态度承担起企业家的责任。Acton 在向Facebook售卖 WhatsApp 前告诉福布斯,「他的母亲在发工资的当天晚上会失眠。」

T.G.F.注释:Acton 毕业于斯坦福大学,并获得了计算机科学学士学位,最终于 1996 年成为雅虎公司的首批员工之一,他在此过程中获取了数百万美元的财富。而他在雅虎任职期间获得的最大财富并不是金钱,而是和 Koum 成为了朋友。Koum 是一名乌克兰移民,因为他们有着相似的不拖泥带水的风格,Acton 和他一见如故。

「我们都是书呆子,都是怪胎,」Acton 在早些时候的采访中回忆道。「我们一起去滑雪,一起玩极限飞盘,一起踢足球。」Acton 于 2007 年离开雅虎后去旅行了,然后再回到硅谷,讽刺的是他参加了Facebook的面试,但没有面试成功,于是他加入了 Koum 的初创公司 WhatsApp,并说服了几位从雅虎离开的前同事在他担任联合创始人期间为 A 轮融资进行赞助,最终 Acton 获得了 WhatsApp 大约 20% 的股份。

WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

(↑Acton 在 WhatsApp 的关键节点 )

在现金交易的基础上,他们以适合他们价值观的方式经营着业务,并对着基础设施的完整性有着过分的关注。

「一条信息就像是你的第一个孩子,我们永远都不会放弃我们的孩子。」Acton 说。

.五、那场铭记史册的收购案.

Mark Zuckerberg 于 2012 年 4 月首次通过电子邮件与 Koum 取得联系,邀请 Koum 去 Los Altos 的一家德国面包店共进午餐。Koum 给 Acton 看了邮件,Acton鼓励他去赴约。「我们没打算出售把我们的公司,我们没有退出的计划。」Acton 回忆说。

但有两件事情引发了 Zuckerberg 在 2014 年年初的巨额收购。

一件事情是 Zuckerberg 听说 WhatsApp 的创始人们被邀请到谷歌位于山景城的总部去面谈,而 Zuckerberg 不想让他们投入竞争者的怀抱。

另一份文件是来自摩根士丹利公司 (Morgan Stanley) 的 Michael Grimes 撰写的一份分析 WhatsApp 估值的文件。有人曾向 Facebook 和 Google 的交易团队展示过这份文件。

WhatsApp 的律师们利用情人节的周末,在办公室里匆忙敲定了十年中最大的一笔互联网交易。他们几乎没有时间去检查细节,比如关于 WhatsApp 商业化的条款。

「我和 Jan 仅仅说了我们不想在产品中投放广告,」Acton 回忆道,「尽管 WhatsApp 端到端的加密计划会阻止第三方获取用户的数据,但 Zuckerberg 是支持这个计划的。如果说有什么不同的话,那就是他在讨论过程中迅速做出了回应。Zuckerberg 并没有立刻评估长期的影响。」

当 Zuckerberg 出价 200 亿美元的时候,去质疑他的真实意图并非易事。

Acton 说:「他来的时候身携巨款,给了我们一个我们无法拒绝的条件。」

Facebook 的创始人也保证 Koum 能拥有一个董事会席位,也把 WhatsApp 的创始人们狠狠夸了一番,并且(根据某个在场参与者的消息称)Zuckerberg 告诉他们未来五年 WhatsApp 的商业化不要有任何的压力。

事实证明,Facebook 想要走得更快。

六、WhatsApp 是获客来源,Facebook 是变现渠道

预警信号其实在那年交易完成前的 11 月份就出现了。这笔交易需要获得欧洲以严格著称的反垄断官员的批准,而后 Facebook 安排了 Acton 在电话会议上与众多来自欧洲竞争委员会的代表们进行沟通。

Acton 说,「我经过一番研究后向他们解释要将两个系统的数据合并或混合是极其困难的。」当时 Acton 向监管者解释了很多,另外还告诉监管者他和 Koum 没有任何这样做合并数据的意愿。

后来他才了解到,Facebook 其实有计划也有技术来融合数据。

更确切地讲,Facebook 可以用每个手机独有的 128 位序列号作为不同账号之间的桥梁。另一种方式是电话号码匹配,或者用 Facebook 账号跟电话号码同步,然后再跟与此电话号码同步的 WhatsApp 账号匹配。

T.G.F.注释:其实 FacebookMessenger 是基于 Facebook 的社交图谱建立,而 WhatsApp 是基于电话号码。而且,他们两者的关系,在 WhatsApp 创始人最开始和扎克伯格谈判时,就说的很清楚,将是「独立,但是平等」的地位。但能不能做到,就是后话了。

18 个月之内,新的 WhatsApp 使用条款把账户联系了起来,这个操作把 Acton 置于骗子的境地。Acton 说「我觉得所有人都在赌,他们认为过去了就过去了,欧盟可能已经忘了隐私条款」。

但不幸的是,Facebook 给欧盟付了 1.22 亿美金,作为发布「不准确或有误导性的信息」 的罚金,这就是做生意的代价,罚款付完了,但账户和电话号码之间的同步至今还在持续(尽管还没在欧洲)。Facebook 的一位发言人说,「我们在 2014 年提交的文件中所犯的错误并非有意为之。」

将这些重叠的账号同步起来是 WhatsApp 走向商业化的第一步。更新的使用条款会成为「WhatsApp 如何赚钱」的奠基石。

在对这些变化的讨论中,Facebook 在寻求更广的权利来获取 WhatsApp 的用户信息,但 Acton 说,WhatsApp 的创始人对此表示拒绝,并最终和 Facebook 的管理层妥协。

无广告条款会保留,但 Facebook 依旧会借由 WhatsApp 账号之间的关系来做好友推荐,并为广告主投放广告提供更精准的目标。WhatsApp 是获客来源,而 Facebook 是变现渠道。

Acton 和 Koum 花了很多个小时帮忙重写使用条款,但是卡在了商业消息的部分。「我们在这两段上花了很久。」Acton 回忆道。正是在这里,他在对抗广告模式的战役中输了,律师强烈要求他们加入条款以允许 WhatsApp 未来被用于产品营销,这样一来,即使未来 WhatsApp 真的用于营销目的,也不需要承担骂名。

七、这是历史一直在重演的部分

WhatsApp 创始人做了一切能拖延 Facebook 商业化计划的事情。在 2016 年的大部分时间,Zuckerberg 都非常关注 Snapchat 的竞争威胁。这就使得 WhatsApp 能够稍微把商业化放在次要位置,同时对外宣传他们从 Snapchat 那学来的新功能:一个支持给照片加 emoji 的滤镜(2016 年 10 月发布)和 Status(个人状态,2017 年 2 月发布),这二者都被大家认为是从 Snapchat Stories 抄来的。

WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

(↑扎克伯格展示 AR Camera )

T.G.F.注释:Snapchat 创立于2011年,总部设在洛杉矶。Snapchat 的扩张一直以来都让 Facebook 感到非常焦虑。虽然 Snapchat 的目标不是成为 Facebook,尤其是当它的主流用户群集中在 13 至 23 岁的青少年时,这个用户群体的价值意味着越来越多新成长起来的社交网络用户群都会进入 Snapchat,因为这个年龄段的用户群体拥有巨大的成长空间(更大的商业价值)。

Acton说,交易达成的三年后,Zuckerberg开始失去耐心了,并且在WhatsApp的全体员工大会上表达了他的挫败感。「CFO 期望能向华尔街展示 WhatsApp 未来十年的的营收增长」,Acton 回忆道。Facebook 的内部目标是在 5 年内实现 100 亿美元的营收,但这些依赖于广告取得的营收目标听起来太夸张了,无法付诸行动。

Acton 还提供了一项替代方案:邀请企业入驻,向 WhatsApp 用户推送「有价值的信息内容」,就像本田经销商给他发短信那样,但不允许他们追溯除手机号码以外的数据来推广告。他甚至还提供了用户模型。但两者都无济于事。

十多年前,Acton 辞去了 Yahoo 广告部门的管理岗位,他对门户网站的「Nascar Approach」——即在网页上放置广告内容感到失望。「以牺牲良好的产品体验为代价来获取收入的做法让我苦不堪言,」Acton 回忆道。

但他看到了历史即将重演。

「这就是我讨厌 Facebook 的地方,也是我讨厌雅虎的地方。」Acton 说道。「如果这样做能让我们赚钱,我们就会这样去做。」换句话说,对讨厌这样行为的我来说是时候离开 Facebook 了。

与此同时,Koum 留了下来。即使他很少去办公室,他也会为他的最终股票奖励积累时间(用硅谷的说法就是rest and vest)。Koum 最终在今年 4 月选择离开了公司。

就在一个月前,Acton 在 Facebook 上发了一条 #deletefacebook 的推文,宣布他将专注于收集风冷发动机的保时捷。2018 年 8 月,《福布斯》杂志采访 Acton 时,另一位消息人士称 Koum 当时正在地中海的一艘游艇上航行,他选择远离了这一切。记者无法联系到他去评论。

八、「Move on」会是故事的结尾吗?

如果对 8.5 亿美金背身而去听起来像自我惩罚,那其实Acton 走得更远。他助力了一个名叫Moxie Marlinspike的安全研究员运营的小通讯应用「Signal」的发展,这个应用的使命是把用户放在利润之前。Acton 给了这个应用 5000 万美金,并用这些钱成立了一个基金会。现在 Acton 在跟同样的一批人合作,这些人所搭建的开源编码协议是「Signal」的一部分,它同时也保护着 WhatsApp 的 15 亿用户,除此之外,它也是 Facebook Messenger、微软(Microsoft)的 Skype 和谷歌的 Allo Messenger 的选择之一。

WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

(↑Moxie Marlinspike 图片来自维基百科 )

本质上,他在重新创造 WhatsApp 开始的时候那种纯粹的、理想化的状态:免费信息和通话,有端对端加密,无需对广告平台承担任何义务。

Acton 说「Signal」现在有「数百万」用户,但具体数字不详,目标是让「私人通信变得触手可及、无处不在」。虽然 Acton 的 5000 万美金应该可以让公司撑挺久——但在 Acton 来之前,「Signal」只能请得起 5 位全职工程师——这个基金会想要找到种可持续的商业模式,不管这意味着它需要像维基百科(Wikipedia)一样接受大众的捐款,还是跟一家大公司形成伙伴关系 (像火狐跟谷歌一样)。

陆续有其他公司也上了这个牌桌。位于加利福尼亚州 Redwood 市的软件公司 AnchorFree 开发了一个虚拟专用网络,用于隐藏用户的在线活动,目前这个软件被下载了 6.5 亿次。该公司已经筹集了 3.58 亿美元。据报道所称,此项目已经开始盈利了。私人搜索引擎 DuckDuckGo 每年的收入为 2500 万美元,它虽然也会显示广告(作为盈利点),但不会像谷歌那样利用你的使用软件期间的搜索历史去建立一个私密档案。很多地区的监管机构也在以类似的方式抵制广告追踪。伦敦著名风险投资家之一 Saul Klein 预计,Facebook 最终将被迫向用户提供无广告的订阅服务。换句话说,Acton 的「计量模式」可能会取得最后的胜利。

Acton 还是试着朝前看了。

除了「Signal」,他还将从 Facebook 那里赚来的 10 亿美元投入了慈善事业,用于支持美国贫困地区的医疗保健以及孩童的早期发展。Acton 还表示,他决定像正常的家庭那样去抚养孩子,从上公立学校,到那辆本田面包车,再住到一栋相对简朴的房子。而这栋房子离 Zuckerberg 的住所仅有一英里。Acton 感慨道:「这样看起来,极度富有并不像你期待的那么自由。」

Reference

  • 拓展阅读:《 Facebook 打算让 WhatsApp 和 Instagram 消息互通,还要用上点对点加密》http://t.cn/AiCYrp0o

  • 在今年 3 月 14 日,在扎克伯格在博文中称将把 Facebook 打造为私密属性的社交平台时,曾发布过一则轰动全网的公开声明,宣布 Facebook 首席产品官 Chris Cox 和 WhatsApp 主管 Chris Daniels 都将从 Facebook 离职。英文全文 statement 链接:http://t.cn/Ex7qJ7t

  • 彭博社商业记者 Shira Ovide 对于转型宣言的解读:http://t.cn/Ex75d0v

The Great Filter (大过滤器)在费米悖论中被人熟知,而「大过滤器假说」的另一层隐喻是:说不定地球在宇宙中确实是孤独的。T.G.F.主创团队在此,向宇宙发出「信号」。

— 全文完,所有增长岗位皆首发社群 —

WhatsApp 创始人用 8.5 亿美元换取的教训

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用户运营=高级客服?呵呵

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是青铜还是王者,可能在你一开始选择职业赛道的时候就决定了。

作为互联网人,无论对谁来说来说,想要接近王者的岗位

你选择的需要具备以下三个要素:

第一,离消费者越近越好,有话语权;

第二,能接触到核心业务,有高价值;

第三,偏策略而不是执行,有稀缺性。

话语权、高价值、稀缺性,满足这 3 个要素,就意味着你在职业赛道上的起始点和竞争力天然会更高、更强,同时,这背后也意味着你的薪资会更高、职业发展会更顺利。

放眼互联网界,同时满足这三个要素的岗位无疑是——用户运营

此刻,也许有人在想:你确定?用户运营不就是打杂的嘛,有啥价值,还王者?

用户运营=高级客服?呵呵

先别急,我知道在你们看来,「用户运营」是这样的——

  • 陪用户聊天,从白天聊到黑夜,从天南聊到海北;

  • 管理 N 个社群,恨不得兜里揣着 100 部手机;

  • 维护好一些重要用户,「舔狗」姿势时刻准备着;

所以在很多人眼中,这个岗位仅仅是一个披着「用户运营」皮囊的高级客服,除了日复一日的执行一些零碎的事情,并没有什么发展前途。

但是,会产生这种理解往往是因为仅仅看到了用户运营的冰山一角。

你要知道的是,现今互联网已经愈加成熟、运营也愈加体系化,所以, 「用户运营」岗也衍生出了不同的能力层级,它远远没你想象的那么简单,不如先看下较高能力层级的「用户运营」的工资感受下用户运营=高级客服?呵呵

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(文末有超值惊喜,错过一定会后悔

你所理解的用户运营,基本也就月薪 6K,是绝对拿不到这个薪资的,这背后的差距源于——初阶用户运营和高阶用户运营的不同。下面简单解释下:

初阶用户运营,面向小规模用户(几十人到一千人不等)的集中性运营,比如管理一个上百人的微信群。一般以人肉、情感互动为主,说白了就是堆人力、堆时间。

高阶用户运营,面向大规模用户的策略式运营(至少面向十几万人,甚至上千万人),比如如何给今日头条做用户分层,并制定精细化运营策略。他们往往会以运营规则、策略、机制等驱动为主。

可见,高阶用户运营所做的事要比初阶运营有技术含量的多、有价值的多。

为让你感受更深刻,不妨试着思考这样一个问题:

当你的产品只有 1000 个用户的时候,你可以让 1 个人建 10 个群进行管理,那么当你的产品有几百万、几千万用户呢?

难道要雇佣 10W+ 个人进行管理?这显然就是不现实的。

更恰当的,或者说更高阶段的做法应该是——面向这些用户设计搭建一套管理层级和机制,以及依靠一些规则来引导、约束用户的行为,基本上全面依赖于数据和策略来对用户做很多机制上的执行等工作。

但是,偏策略型的大规模用户运营并不是一个所有人都有机会去涉及的工作,因此,对于很多人来说,这是非常稀缺的经验。

而此前,并没有人将统一完整的方法论输出,同时,案例所涉及的大量核心的业务数据、大量产品的核心机制、以及运营核心的策略手段,是一个公司的机密所在。

所以市场上基本上没有相关体系化的课程存在,这就造成了大规模偏策略性的用户运营严重的供不应求。

但,如今「用户运营」是一片蓝海,需求大、入门容易,谁能抢先拥有策略化大规模用户运营的能力,谁就能成为市场上更有价值、更抢手的存在!

基于此,我们想要给希望进一步深造和系统学习用户运营的同学更多的可能性,所以想要为你推荐一门课程——高阶用户运营方法与大规模用户体系的搭建》!

这门课程是由三节课联合创始人、《运营之光》作者黄有璨老师连同《从零开始做运营》作者张亮老师,历时 10 个月打造的高阶用户运营课程,期望能帮助更多用户运营从业者完成进阶。

这门课程第 10 期将在明天(6 月 19 日)开班,目前所剩的名额不多啦,若同学有意向报名学习课程,赶快扫描下方图片二维码前去抢座吧!(友情提醒:我们在文章底部还为你准备了一份小惊喜哦,不要错过!)

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文末有超值惊喜,错过一定会后悔

接下来,如果你还有兴趣,我将为你详细讲解这门课程的含金量到底有多高。

事实一:课程的全面性超越了市场 95% 的同类课程

市场上从来没有人对于用户生命周期管理系统、用户分层运营系统、用户行为激励系统进行过讲解。如下:

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(↑大规模用户运营中的三大子系统 )

以用户分层运营系统为例。

在大规模用户体系下,你需要按照用户的贡献度 ,用户角色,喜好等对用户进行划分,定义好用户角色,并给面向不同用户制定针对性的运营策略,来拉伸平均用户价值。

但是你完全不知道用什么方法入手进行分析。

于是,你也许今天知乎到了一个【RFM 用户分层方法】,觉得可以一用,

明天,在某课程中学到了一个【金字塔分层模型】,觉得可以一试。

最后,你把自己绕晕了,却完全不知道在实际业务场景中如何下手。

那是因为对于用户分层方法,大多数课程讲的都是一个单一的用户分层方式,且并没有告诉你这种用户分层方式适用于怎样的场景。

但是这门课程中将【AARRR 用户分层法】、【RFM 用户分层法】、【金字塔用户分层法】、【用户身份和个性特征区隔法】串联,并结合实际的案例和场景进行分析。

比如在课程中会讲到如何用 RFM 模型对三节课用户进行分层:

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(↑三节课 RMF 评估模型的定义 )

再如会讲到用怎样的分层方法给豆瓣做用户分层,以及使用这种方法的原因:

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(↑对豆瓣业务的判断 )

在这种体系化方法论+多种实际业务场景的讲解下,可以保证的是,学完之后你可以清晰地知道当遇到问题的时候应该选用哪一种用户分层方法。

同样地,对于用户生命周期管理系统和用户行为激励系统,也有着同样系统而详尽的介绍。

事实二:这门课程几乎达到了手把手的教你的颗粒度

举个例子:

RFM 模型是业内传播度最广,影响范围最大的用户分层模型之一,因此为了详尽的对 RFM 分层方法进行讲解,保证你学完即能用,关于 RFM 分层模型的课程视频长达近乎一个小时,而课程讲解的颗粒度能够几乎触达你在实操流程中可能遇到的每一种问题。(下图是课程中讲解的利用 RMF 模型进行用户分层的实操流程)

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如:

如何获取 RFM 分层模型中所需要的每一个数据?

如何定义 RFM 的评估模型?

如何定义 RFM 三个维度下的中值?

如何参照此前定义的 R、F、M 的中值对每一个用户打上标签?

最后如何利用 RFM 用户分层的结论来制定策略性的运营计划?

甚至你在使用 Excel 进行 RFM 分层中可能需要用到的每一个公式,我们都在课程中做了详尽的介绍,这样的课程颗粒度可以说是手把手教你了!

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(↑Excel 教程)

而上面仅仅只是课程中的一个案例。实际上,为了做好这个课程,三节课从包括滴滴、网易、美团、简理财等数十家互联网公司的核心运营负责人或高管处获取了上百份的关于用户运营体系搭建的真实绝密的一手案例,用于辅助这个课程的设计,而对每个案例进行拆分讲解的颗粒度都能到达极致。

事实三:作业含金量不亚于内容本身

三节课的作业含金量也许大家都听说过,在这门课程中更是将为用户的学习效果负责的这个理念发挥到了极致。

比如下面这个作业:

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(↑课间思考作业)

三节课请了硅谷顶尖的程序员写程序,根据一些真实参数,模拟跑出了滴滴 10 万用户数据,100% 还原真实的用户场景,然后我们将这些数据毫无保留的提供给你,让你拥有可以真实的处理这些大规模数据的实操体验。

基于这种真实数据来写作业,也许你会遇到更多真实的困难与阻碍,但是同时也会对这个模型有更深刻的理解。

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(↑10W 条左右数据)

不仅如此,据统计,三节课为了设计本门课程的实战训练作业,让实战作业无限逼近于现实业务场景,跑了近乎上百万份数据,可以说,这门课程的实战训练作业,含金量一点也不亚于课程内容本身。

这里不妨分享一份三节课往期学员的作业(鉴于作业太长太优秀,这里只展现部分)

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(↑RMF 分层方法应用)

好了,到这里,相信你已经感受到这门课程的含金量了,有意向报名的同学可以扫描下方图片二维码去报名了!(此外如果你购买了课程,但是觉得不是很适合你怎么办呢?没有关系,三节课承诺支持 7 天无理由退款,为你的学习效果保驾护航!)

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也许你还想再更深入地了解下这门课程,那么下面我将为你再进一步的详细介绍一下。

.【课程介绍】.

.1、课程导师.

讲师一:张亮

知乎“运营”话题第一大V,业内最好、最畅销的入门级运营类书籍《从零开始做运营》作者,先后从业于盛大、上汽电商、订餐小秘书、名片全能王等多家公司,对于社区运营及积分、激励体系的构建有极为深入的理解。

讲师二:黄有璨

三节课联合创始人,豆瓣评分最高的运营类书籍《运营之光》作者,11 年运营从业经历,曾任美国 ABOUT.COM 运营经理,新浪微米 COO 助理,第九课堂 COO,2017 年与吴晓波、陈春花、樊登等老师一起获得当当网年度影响力作家。

多次操盘 0 成本数百万传播的经典运营案例,曾带领 3 人团队 0 成本一年获取千万营收。过去 3 年后授课超百万人次,学员遍布 BAT、TMD 等知名互联网公司。

课程特别顾问:韩叙

网易运营总监,畅销书《超级运营术》作者。曾先后任职百度、猫眼电影从事用户运营相关工作,对用户运营领域有非常深入的研究及理解。

.2、课程内容.

本课程重点围绕着「大规模用户的运营+管理」帮大家解决如下问题——

1.建立起关于「用户运营」+「大规模用户管理」的全面认知;

2.帮你掌握一套方法,如何更多通过策略的方式而非人肉的方式来解决用户价值提升的问题;

3.如何通过数据分析找到用户留存、活跃偏低的价值洼地,并通过策略设计解决留存低活跃差的问题;

4.如何通过 RFM、金字塔、个性化需求挖掘等多种用户分层方法对于大量用户进行分层运营和精细化运营,提升全量用户价值;

5.如何结合不同产品形态对一款产品中进行用户生命周期管理,包括用户成长路径优化、防流失策略设计等均有涉及;

6.如何搭建一款产品的用户激励体系及子激励系统,包括如何设计排行榜、勋章、积分系统、等级机制等;

7.如何围绕一款成熟期的产品设计整体用户成长体系。

.3、本课程不解决如下问题.

1.如何获客和拉新;

2.所有关于项目管理、基础数据分析、文案、活动策划这一类的基本通用技能,本课程中均不会涉及,如对该方面内容有需求,可考虑参加三节课的互联网运营 P2 系列课程。

如下附上本门课程大纲,供你进一步参考。

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↑课程大纲)

.4、课程时间.

第十期6 月 19 日开课。每期课程集中特训时间为 7 周,课程有效期为 3 个月,有效期内均可反复观看课程内容。

.5、学习形式.

在线录播课程+全程强化训练+1 对 1 助教批改点评辅助学习+微信班级群交流,全程由班主任+多位专业助教带班,报名后在三节课(sanjieke.cn)官网或三节课服务号(sanjieke03)可收听课程。

友情提示现在只有最后少量名额,晚了可能会面临没有名额的风险,占座请快。(再次友情提醒:我们文章底部还为你准备了一份小惊喜哦,不要错过!)

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我的招聘用人观

随着创业深入和公司发展,对人才选聘录用的理解日趋加深。周末梳理部分认知如下,仅供参考(文末有我们自己最新的招聘,欢迎勾搭)。

我现在招创业团队早期员工看重的能力模型排序:诚实 > 自驱力/使命感/目标意识/野心 > 学习力(信息素养比重最高) > 职业度(执行力比重最高) > 经验。

冲着创始人名气前来投奔的,慎选录用。优孟得时皆贵客,英雄见惯亦常人。社会舞台多有面具,always keep real 者寡。越是对大佬抱有幻想,人设崩塌带来的期望落空感越显著。(所以我并不会对读完《增长黑客》慕名而来的 candidate 网开一面,反倒会抛出几个书中问题,检测读完是否消化)

英文好,大概率是综合素质高的相关性表现。在非母语国家、非科班出身者里,这意味着至少命中如下几条中的一条:1)智商高学习快,或起码努力;2)对同一种事物,能建立两套认知体系而并行不悖;3)日常有足够多使用场景,例如经常检索海外信息、阅读顶尖期刊杂志;4)家境优渥,能支持负担出国留学。这些任何一条都是加分项。

听马云侃侃而谈「一家公司最重要的是使命、愿景、价值观」,作为员工,觉得所言皆虚,作为老板,不能认同更多。这三要素是绑定人才的必备条件,而足够高的薪资并不是。

「Hire slow, fire fast.」简直至理名言。我曾经横跨四个月、当面接触三次最终吸纳的一位员工,整体素质理想。

「最高的工资给最优秀的人才,最优秀的人才创造最大的价值。」这是我毕业进盛大时,陈天桥让我印象极深的一句用人准则。但千万不要把这句话理解成:只要给足够高的工资,任何人都能自动进化成匹配得上这份工资的人才。绝大多数人缺乏这份使命感和自驱力,因此也无法意识才不配位的潜在危机。

善用兼职、实习生、管培生完成简单重复的机械劳动,这既是扎马步也是筛选器;把需要深度思考和创造力的事情留给正式员工(这些工作往往也更有成就感)。

要懂得恩威并施。只惩罚不奖励,就难以持续突破业绩;只奖励不惩罚,就容易不断突破底线。

招聘员工,其实就跟打炉石传说竞技场模式的组卡过程一样:同等费用(资历)下,挑选基础攻防(基本技能)和特殊能力(附加价值)最出挑的卡牌;不同费用下,要看基础攻防和特殊能力都落在上扬抛物线上的,也就是说,资历越老越考核复合增长率

优先招聘意识到如下这条的员工:公司付给你的薪资里,已经包含了让你在业余时间升级认知、提升技能、采购效率工具、增强行业交流的部分。

审美是主观的,但绝对有高下之分,表面上是受周遭日常的潜移默化,深层次是受所处圈层的相互影响。尽量招审美水平一致者,既能保证沟通顺畅,又能创造舒服的办公环境。

从基层员工晋升领导,是从小绵羊变成牧羊犬的进化,势必经过幡然醒悟和自我鞭策为「badass」「bitch」的过程。善政未必得民心,暴政大概率出业绩。这在历史上被反复证明。

我司近期也开放了部分岗位,欢迎感兴趣者投递简历。后台回复「招聘」获取招聘详情。

— 全文完,感谢阅读,请猛戳分享 —

我的招聘用人观

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媒体/商务合作联系:增长官助理 Angela

(微信号:CGOService)

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招聘增长岗位:小米、雪球、每日优鲜、VIPKID、掌门1对1等

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每周「增长官」会为你推荐行业热门增长相关岗位的招聘信息(所有信息均预先发布在我们的会员社群)

对以下岗位感兴趣,欢迎你:

1)添加增长官助理 Angela 的微信 (id:CGOservice)为好友,备注「应聘」,私聊你的简历给我们。

2)邮件简历至:

fanbingx+recruit@gmail.com

我们会严格保密统一内推给招聘公司负责人。

上述渠道也可作为企业主招聘信息发布,请在添加微信或邮件时,注明「发布招聘」。

雪球

招聘岗位:

市场推广高经

公司介绍:

国内最大财经社区,已融资到 D 轮。

任职要求:

希望懂应用市场/信息流/ ASO 等,有一定媒体资源和人脉,有活动运营和数据分析基础能力。对投资行业有兴趣。

薪资待遇:

面议

长沙豆芽

招聘岗位:

PHP 架构师

公司介绍:

这是一个创业项目,初始成员来自于猎豹移动、盛大网络、科大讯飞等公司,且都是连续创业者。我们是一个互联网团队。我们希望让教育行业做一些改变,变得更公平,更透明,更高效。

我们提供:

1、扁平化的工作氛围

2、长沙地区极具竞争力的薪酬

3、全员期权

4、有限制的弹性工作制

5、五险一金

岗位职责:

1、负责新产品整体技术架构设计

2、服务端开发

任职要求:

1、有责任心,乐于协作沟通;

2、对教育行业感兴趣,认同改变教育行业的意义;

3、本科及以上学历, 5 年以上 PHP 开发经验,有业务架构设计或软件系统设计经验;

4、熟练使用 PHP,熟悉 swoole 等框架,掌握当前比较流行的后台开发技术: MySQL、 Redis 等等,对网络安全等有了解;

5、团队管理能力。

加分项:

1、有创业经历;

2、有敏捷开发实施经验;

3、有其他工作经历,如客户端开发、测试等。

薪资待遇:

30-35k

工作地点:

长沙

千聊

招聘岗位:

增长产品高级总监

核心能力:

微信内产品增长能力、社交传播功能、单品从 0 到 1 的底层设计能力、C 端产品用户体验细节把控能力

岗位职责:

1、搭建 App、小程序、公众号、群、个人号用户增长体系,实现用户规模化、可持续健康增长;

2、通过平台化、产品化、内容传播等方式,支持新用户拉新、首次购买转化、交叉活跃引导、粉丝复制裂变等关键运营策略的落地;

3、通过 AARRR 模型,构建用户生命周期管理体系,并对用户进行基础、行为、兴趣、价值等属性数据分析,

4、在知识付费行业,结合有价值的用户场景,设计出具备裂变效应杀手锏级别的新增产品或功能;

任职要求:

1、学历不限,3 年以上产品经验,在大厂负责过产品,具备极客精神;

2、有人类学、社会学、心理学、经济学相关的知识背景,善于洞察人性本质,懂得抓住用户心理,且有成功的产品案例;

3、擅长通过数据分析来驱动产品设计,包括用户行为分析、客户价值分析、产品数据分析、关联数据分析、数据预测等范畴;

4、对领导 growth 产品的 Team 有无限热情,擅长研究用户裂变,对 Growth Hacking 的用户增长理念有实际经验和深刻理解的优先考虑;

5、加分项:微信生态里面,对于小程序推送、公众号推送、裂变等规则有深刻的理解和思考者优先

薪资待遇:

15-40k

工作地点:

广州天河

浙江企朋

招聘岗位:

市场总监/资深市场专家

公司介绍:

公司创始团队拥有 10 余年的互联网创业经验。核心团队来自阿里巴巴、腾讯、华为、中兴等知名公司。目前,企朋已累计 8 年企业服务经验,受到二十余万家企业级用户的认可。旗下拥有云片、SIMBOSS、维客等众多产品线,涉及云通讯、物联网、电商等多个领域。

2011 年底推出面向电商卖家的软件服务产品-维客 CRM,2013 年推出面向更大企业用户的云通讯产品-云片,2017 年我们推出物联网产品-SIMBOSS,2018 年我们定下了出海的业务方向。在未来,我们希望能成为中国企业服务的独角兽公司,助力千万企业。

岗位职责:

1、根据公司发展战略,编制年度市场增长工作计划的方案;

2、了解各个部门的需求,制定可支撑业务目标的增长工作计划并落地执行;

3、组织所属人员开展相关市场调研工作,及时掌握相关市场信息;

4、建立基于业务场景的市场数据分析需求,推动可视化,规范流程与方法,提升业务效率;

5、组织市场部开展市场工作,对数据负责。

薪资待遇:

面议

福利政策:

1、还在抱怨腰肌劳损和颈椎病的年轻化?配备全套人体力学办公桌椅,坐直腰板轻松挺,后仰卸力放松椅。

2、没时间旅游?no,你攻略,公司陪你上班旅游!季度 outing ,全民旅游,手牵手我们一起看山看海看世界。

3、早起地铁挤不上,下班约会堵路上?弹性上班不打卡,满足你合理的要求。

4、吃啥想不好?不再需要浪费上午苦思一顿中饭,妹子会关心你究竟“饿了么”。香辣酸甜清淡养生高蛋白低脂肪,丰富餐点定制,你说了,我们算。

5、生活太单调?no,生日趴、周年趴、节日趴。。。。。各种轰趴,前赴后继,继往开来,带薪福利假,冰冻全场焦点,从此不再思乡思亲思春。

6、办公太沉闷?no,新概念 office library 不止 uber 有,miniKTV 让你释放自我,各种款式俱乐部任你挑选,展现自我。

工作地点:

杭州

小米

招聘岗位:

内容电商-资深活动运营

岗位职责:

1、负责内容电商活动营销策划工作;

2、掌握电商促销及活动玩法,负责全站整合营销,包括活动选品、策划、创意、上线以及推广传播等;

3、负责营销活动的策略制定与执行,沉淀出对平台有指导性的营销方案和经验积累;

4、制定年度、季度、月度营销节奏,并跟进落地执行,提高 GM∨;

5、营销工具的产品功能规划及推进开发上线能独立完成策划活动、页面框架搭建、资源位协

调,活动效果汇总及分析工作;

6、日常营销相关数据监测及复盘,不断优化流程和机制。

任职要求:

1、本科及以上学历,3 年以上电商平台营销活动策划经验,熟悉并掌握营销活动项目所有流程,有较强项目管理能力,有大型全站活动策划经验者优先;

2、较强的跨团队跨部门整合资源的能力及执行能力,良好的对内对外沟通能力;

3、脑洞大,思维活跃,有较强的策划与编辑能力,良好的数据感知及产品功能规划能力;

4、成长驱动力强,对结果负责。

工作地点:

北京

小米

招聘岗位:

内容电商-资深数据运营

岗位职责:

1、熟悉互联网电商行业常用数据分析指标,掌握产品运营数据的监控和分析方法,为产品优化和改进提供数据分析支撑;

2、深入理解业务,从商品、内容、素材,敏锐发现并快速响应定位问题原因,与团队共同研究形成能够落地的解决方案;

3、优化和完善数据分析体系,包括 KPI 指标体系,报表体系,搭建分析框架,并进行核心指标监控,撰写商业分析报告;

4、具有独立承担复杂分析任务的能力,支持各方不定期的数据相关需求;负责搭建业务部门的数据平台,可全方面覆盖业务需求并提供随时数据;

5、熟悉数据源及提数环境,主要利用 SQL 提取处理相关数据,并可根据业务需要优化数据埋点及统计等,推动数据产品化,提高工作效率。

任职要求:

1、统计、数学、计算机等相关专业,本科以上学历,3 年以上互联网或电商企业工作经验;

2、执行力与推动能力强,对数据敏感,逻辑填密,责任心强,良好的沟通表达能力;

3、具有良好的商业敏感度和数据分析技能,善于应用分析方法论和建立数据体系,能够开发创新分析方法解决业务问题;

4、熟练掌握办公软件,精通 Excel、PPT,具备 SQL 开发经验者或算法模型者优先;

5、富有工作热情,能够应对工作调整和压力。

工作地点:

北京

小米

招聘岗位:

内容电商-资深电商运营(自媒体侧)

岗位职责:

1、自媒体入驻电商平台流程和运营管理,包括审核,电商订单,运营效果评估等;

2、针对不同级别不同类型的自媒体,能制定相应的运营策略方案(包括不限于流量支持/订单量 GMV 等),并落地执行;

3、梳理自煤体人变现情况,定期输出数据分析汇报及优化建议,根据内部各业务线不同特点和需求,定制适合自媒体售卖商品的策略井执行;

4、根据平台需求,拓展多元化自煤体入驻。

任职要求:

1、本科及以上学历,3 年以上电商平台营销活动策划经验优先,有自煤体资源优先;

2、熟悉商品开发流程、商品策划及推广,有成功的爆品打造案例优先;

3、有较强的沟通谈判能力,项目管理统筹能力,责任心强;

4、极强的自我驱动力,说服力强、执行力强,对工作充满热情,精力充沛,可以承受较大工作压力;

5、熟悉微博、小红书、B站、抖音等平台的 KOL 属性和内容电商玩法,有 KOL 资源加分。

工作地点:

北京

每日优鲜

招聘岗位:

用户增长产品经理

公司介绍:

每日优鲜是一家专注于优质生鲜的移动电商,成立于 2014 年 11 月,是腾讯投资成员企业。我们专注用户极致体验,精选全球优质生鲜直供商,提供包括蔬果、肉禽牛奶、海鲜、零食等全品类生鲜。每日优鲜一直致力于重构生鲜产品供应链,连接优质生鲜的生产者和消费者。在短短不到一年的时间内,凭借团队多年在互联网、农业、零售领域的深厚积累,已经基本完成水果蔬菜、海鲜肉禽、牛奶小食等生鲜全品类布局,并在主要城市建立起“城市分选中心+社区配送中心”的专业冷链物流体系。

岗位职责:

1、 负责每日优鲜多个渠道的用户规模增长,能通过调研和数据深度洞察用户需求,并用新颖、有效的活动玩法,吸引用户参与;

2、 独立完成产品闭环设计,快速推动复杂跨部门项目落地,根据既定目标,完成项目迭代;

3、 通过数据监控及漏斗模型,分析用户行为动机,系统化的理解影响数据的核心因素,优化漏斗;

4、 熟悉 A/B test,以实验和数据驱动产品和运营,更快更好的做决策

任职要求:

1、 大学本科以上学历,2 年及以上互联网用户增长相关工作经验,有头部电商公司经验优先;

2、 具有强烈好奇心、同理心,能对用户有深刻洞察,有用户 sense;

3、 目标导向,具备独立完整的数据分析能力,快速发掘业务和数据的联系;

4、 有较强的综合决策能力,能在复杂环境中找到正确的角度&方向,作出正确决策;

5、有较强的自我驱动,抗压能力强

薪资待遇:

20-30k

工作地点:

北京

VIPKID

招聘岗位:

用户增长产品经理

岗位职责:

1、参与目标的制定与拆分,负责在线教育产品的用户增长、包含拉新、转化、留存提升等产品设计,策略制定工作。

2、与设计、开发人员高效合作,从产品概念策划到推动开发上线中起到关键角色,对增长目标负责。

3、与运营、市场人员紧密配合,推动营销策略的实施,发现助力业务拓展的机会点。

4、对所负责的项目进行数据跟踪与数据分析,并结合客户研究及竞品调研,找到对应的提升方案。

任职要求:

1、本科以上学历,具备 3 年以上互联网产品工作经验,熟悉产品设计和用户交互工作流程,对用户体验有自己的认知。

2、思维逻辑清晰,数据分析能力优秀,善于用数据驱动产品的优化升级。

3、具有在线教育工作经验优先。

4、善于思考,善于沟通和团队协作。

薪资待遇:

20-40k

工作地点:

北京

掌门1对1

招聘岗位:

用户增长 leader

岗位职责:

1、 负责用户增长产品线的整体定位、功能设计和内容规划,明确发展策略;

2、制定中长期及短期产品规划,根据用户需求,创新性的设计并制定产品流程;

3、完成所负责产品线的业务规划、功能逻辑设计、竞品分析、体验设计、产品实施、效果分析,协调产品开发、测试进行迭代优化和问题评估,确保产品的运营整体进度;

4、对用户增长产品表现负责,包括但不局限于产品落地、用户使用率、运营分析数据、分析用户行为及反馈,持续改善产品用户体验;

5、执行 UAT 验证,跟踪上线产品的市场效果、用户反馈,收集和主动挖掘改进需求,根据业务需要持续改进产品,提升用户体验;

6、组织制定并实施用户增长产品组的工作计划及团队日常管理。

任职要求:

1、全日制本科及以上学历,专业不限;

2、有 5 年以上规模用户及流量产品运营经验,2 年团队管理经验,有在线教育类等产品经验者优先;

3、精通产品运营,对产品分析、用户分析、营销互动、数据分析、运营管理有独到见解,有敏锐的用户思维;

4、有良好的产品分析、运营、总结归纳能力,优秀的逻辑思维能力,熟悉产品运营;

5、良好团队管理和激励能力,工作积极主动,执行力强,能承受一定的工作压力,协调能力强;

6、在小程序、微信公众号、移动端等全渠道低成本用户获取、裂变及黑客增长方面具有一线实务经验者优先。

薪资待遇:

25-32k

工作地点:

上海

上海元趣

招聘岗位:

用户增长

岗位职责:

1、建立用户增长引擎、利用心理学引爆产品用户增长、增加用户活跃度。

2、负责新媒体建设、制定自媒体平台的运营制度,提高粉丝量、提高活跃度。

3、制定用户传播策略和激励方案,促进用户使用和传播,提高用户黏性和品牌传播度,进一步提高用户转化率。

任职要求:

1、3 年以上互联网产品运营和推广经验。

2、有较好的运营管理能力、产品学习能力、沟通表达能力、 组织协调能力。

3、具备一定的分析总结能力、项目规划和把控能力。

4、有互联网教育行业的从业经验优先。

薪资待遇:

11-20K

工作地点:

上海

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招聘增长岗位:小米、雪球、每日优鲜、VIPKID、掌门1对1等

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(微信号:CGOService)

邮件:ben.fan@zengzhangguan.net

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1 万阅读带来 600 万销售额,年流水过亿的走着瞧是怎么做到的?

1 万阅读带来 600 万销售额,年流水过亿的走着瞧是怎么做到的?

来源:营销新榜样(ID:newrankco)/作者:叶丹艳

低频、客单价高、决策周期长,是旅游产品的几大共性。因而对旅游品牌来说,培养更强的用户粘性,做好「单客经济」,是提升竞争力的重要一环。

今天榜妹要介绍的在线旅游品牌「走着瞧旅行」成立于 2014 年,算 OTA 领域的后来者,不过令人惊讶的是,它曾在自己的公众号中靠一篇不到 1 万阅读的推文(最终阅读量 2.6 万),卖出 2200 多份客单价为 2800 元的旅游产品,总销售额超过 600 万。

这个转化率达 1/10 的卖货案例,正是强用户粘性的一种体现。据走着瞧旅行」创始人牟泽源透露,去年走着瞧的付费用户累计约 30 万,其中超 70% 付费用户( 20 多万)都关注了「走着瞧旅行」公众号;且复购率约 30%。

目前,走着瞧旅行」(以下简称走着瞧」)已获得过亿融资,年流水过亿。近日,榜妹专访了走着瞧创始人牟泽源,全面复盘了走着瞧差异化的商业模式,及其对私域流量和公域流量的运营经验。

1 万阅读带来 600 万销售额,年流水过亿的走着瞧是怎么做到的?(↑走着瞧旅行官网 )

.一、商业模式:打通行业链条,直接对 C端 消费者.

与同程、携程、去哪儿等大型 OTA 相比,走着瞧不做海量产品,只深耕少量 SKU。产品形态可分为两类:

一类是高性价比爆款路线,为走着瞧目前的主流产品,价格上具有明显优势,如日本 6 天 5 晚活动价 2800 元、柬埔寨 5 天 4 晚活动价 999 元(不含机票),相当于走着瞧的「引流品」,以吸引更多用户报名为主。

一类为小众定制化路线,为走着瞧未来发力的重点,主打产品溢价和服务溢价,相当于走着瞧的「利润品」。目前已推出原味象岛、版纳秘境之旅两条专线,今年预计新增 7~8 条路线。

在旅游模式上,走着瞧主打目的地接待和服务(不含机票,但可低价代订);采用半自由行跟团模式,线路涵盖目的地特色旅行景点,同时留出部分时间由游客自由体验。此外,所有产品均为「预售式旅游」,用户报名后一年内皆可出行,淡旺季价格不变。

1 万阅读带来 600 万销售额,年流水过亿的走着瞧是怎么做到的?

(↑打通行业链条,直接对 C端 消费者 )

据牟泽源透露,目前走着瞧约 55% 的流量来自微信端;45% 的流量来自 B端 渠道(将产品给到批发商、代理商进行分销),但未来会弱化 B端 流量,增强淘宝、天猫等淘系流量和抖音、快手、小红书等 C端 流量。

正如商业本质分为传递价值和创造价值,牟泽源认为 B端 渠道解决了传递价值的问题,但他更希望将传递价值和创造价值结合在一起,即:打通整个行业链条,做各个目的地的产品服务,直接对 C端 消费者:为客户提供高性价比、超预期的服务,全力做好客户的复购和连带,追求客户终身价值。」

与传统旅行社和 OTA 平台相比,牟泽源认为走着瞧的差异化主要体现在三个方面:

.1、掌控供应链,减少价值传递的损失.

传统旅行社较依赖信息不对称对产品做出溢价,产品到客户手上大多要经过「产品→组团社(或外地分公司)→代理商→ OTA 平台→消费者」的复杂链条。

走着瞧希望直接做好目的地服务,将全球各个目的地的旅游产品直接提供给消费者。相当于减少代理商、平台等各个环节价值传递的损失,从而把节省的费用反馈给消费者、提升产品质量。

为掌控供应链,目前走着瞧已在泰国设立分公司,贵州、越南、柬埔寨等地分公司也在筹备中;加强与景区的合作,搭建做民宿、酒店新业务群;参与免税店建设;与航空公司合作,布局机票业务。

.2、为顾客提供价值,做好「单客经济」.

不少传统旅行社更重视对 B端 渠道的维护,尽力做好产出、控制成本,在 B端 市场做出价格竞争力;同时避免重大投诉,以维系好渠道关系。但在该目标下,产品容易偏离「为游客提供价值」的核心本质。走着瞧希望从「为客户提供价值」出发,追求客户多次购买,做好「单客经济」。

.二、商业模式:打通行业链条,直接对C端消费者.

从追求「单客经济」的逻辑出发,走着瞧将私域流量作为与客户沟通的一种重要渠道。

目前,「走着瞧旅行」公众号约有 50 万粉丝,其中近 50% 都是购买过走着瞧产品的客户( 20 多万,约占总购买用户 30 万的 70% );并有约 30 个旅游管家微信号,直接维系着十余万付费用户。

1 万阅读带来 600 万销售额,年流水过亿的走着瞧是怎么做到的?

(↑走着瞧将私域流量作为与客户沟通的一种重要渠道 )

本文开头提到的高转化率卖货案例,正是在这种强用户粘性的基础上产生的。

具体而言,这是走着瞧去年 7 月推出的日本 6 天 5 晚半自由行旅游产品(「初见日本」),定价 5980 元,首发活动价 2880 元。但走着瞧并未直接公布价格,而是通过环环设计吸引用户参与。复盘该成功案例,牟泽源认为主要有三方面的因素:

.1、产品口碑.

牟泽源认为,首先是品牌和产品得到用户的认可。其产品优势主要体现在:第一,价格低;第二,较重视客户感受。

在价格上,如前文所述,走着瞧通过对供应链的直接掌控,获得成本上的竞争优势。且「初见日本」属于走着瞧的「引流品」,不以盈利为目的,因此活动价定在 2880 元,约为自由行价格的 1/3,在价格上具有吸引力。

在服务质量上,走着瞧会根据用户行为打标签、提供细节上的关怀。「比如新婚夫妇蜜月行,我们会安排花瓣撒床或赠送玫瑰花;若遇到客户过生日,我们会准备生日蛋糕……」牟泽源介绍,「线路是可以被模仿的,但服务和对资源的把控很难被复制。」

.2、用户粘性.

经统计,「初见日本」上新活动的购买主力恰是此前消费过的老客户,背后指向的是用户粘性因素。

a)工具属性「走着瞧旅行」公众号的粉丝中,近 50% 为付费用户。谈及老客户占比高的原因,牟泽源称:「首先是因为我们的公众号有工具属性,所有的预约、出行,都需要通过公众号来完成。」

此外,用户在报名后,还会收到走着瞧寄来的旅游卡,旅游卡上也附有「走着瞧旅行」公众号的二维码。

1 万阅读带来 600 万销售额,年流水过亿的走着瞧是怎么做到的?(↑预约报名入口)

b)内容属性「走着瞧旅行」公众号并非简单的旅游号,更多以生活方式为导向。首先是在价值观层面,通过讲故事的方式告诉读者世界上的万千活法;其次是在实用功能层面,为读者提供有价值的旅游攻略;最后才是产品层面,在为读者种草后,将走着瞧的产品作为解决方案推荐给读者。「走着瞧旅行公众号代运营负责人李砍柴介绍。

1 万阅读带来 600 万销售额,年流水过亿的走着瞧是怎么做到的?

(↑公众号并非简单的旅游号,更多以生活方式为导向 )

c)旅游管家 走着瞧的 30 个旅游管家微信号也会在朋友圈同步「走着瞧旅行」公众号的相关推文。

此外,这些旅游管家因全程跟进客户的预订,并在旅行中随时给予客户帮助,与客户具有天然的粘性。「比如有的客户是残疾人,旅游管家会通知导游在车上留出放置轮椅的空间;有的客户是公务员,对国外政治、文化感兴趣,旅游管家会安排在客户车上放一份当地重要的中文报纸。」牟泽源说。

1 万阅读带来 600 万销售额,年流水过亿的走着瞧是怎么做到的?

(↑旅游管家在旅行中随时给予客户帮助)

d)每周特价活动 走着瞧旅行」公众号每周还会推出限时特惠活动,调动老客户的积极性。「这个也很关键,基本上一次 200 个名额一会儿就被抢空了。」牟泽源说。

1 万阅读带来 600 万销售额,年流水过亿的走着瞧是怎么做到的?

(↑限时特惠活动)

.3、猜价设计.

此外,走着瞧还为「初见日本」上新设计了猜价活动。第一篇预热文章为「钩子」,发布「新线猜价赢折扣」规则,具体规则如下:

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(↑留言活跃的猜价设计 )

而后推出第二条正式开团文案,公布定价、活动价及中奖名单。且抢购活动限时 48 小时,营造时间紧迫感。

1 万阅读带来 600 万销售额,年流水过亿的走着瞧是怎么做到的?

(↑公布中奖名单 )

「客户竞猜价格和最终定价越接近,能拿到的优惠券就越大,参与竞猜的人都有一个见面礼优惠券,这样就提前锁定了一大部分参加活动的人群,进而为后面的产品上新做了一个较好的铺垫。」牟泽源称。

于是在以上三方面的合力下,「初见日本」新线正式推文在不到 1 万阅读(最终阅读 2.6 万)的情况下,产生了超 600 万元的销售额。

.、公域流量拉销量:从公众号投放到多平台运营.

不过,虽然「走着瞧旅行」公众号经常推出特惠活动,但牟泽源透露,「走着瞧旅行」公众号并不以销售功能为主,更多承担增强粘性、促进与用户的沟通功能。

走着瞧微信端的销售主要来自于公域流量。牟泽源称,走着瞧很重视和各类 KOL 合作,不论是头部腰部还是尾部,今年在微信生态领域的市场预算约 3~5 千万。

「2014 年刚开始在这个市场做的时候,非常难,难在走着瞧品牌缺乏认知度,很多 KOL 对我们模式不理解,也担心非标准化旅游产品的售后服务保障问题。实际上走着瞧比很多 KOL 还重视客户满意度,也有非常高的售后配合度。随着时间推移,现在大家顾虑都打消了。

经过 5 年努力,走着瞧在建立起口碑和自身影响力后,头部和中部的很多合作伙伴都成为了合作多年的老朋友,不少 KOL 都是从 2015 年开始一起紧密合作、成长一直到现在。」 牟泽源说。

「不过,今年 3~5 千万的预算可能不太容易用完,因为这个市场账号参差不齐,要有足够优质的 KOL 撑起我们的预算还是有难度的,所以我们也很希望还没合作的优质博主能够与我们联系,建立合作。」

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(↑期待 KOL 的加入 )

而对于大手笔的市场投放来说,如何把钱聪明地花出去、花出实效,实则不易。在这方面,牟泽源也总结了自己的六点投放经验:

  1. 账号调性判断,主要是运营的质量;

  2. 账号是否 IP 化,用户是否对账号具有忠诚度(有没有人设,有没有电商品牌,有没有账号定位);

  3. 看粉丝群体,粉丝的年龄层次,性别比例是否符合我们的客户定位(通过文章内容案例看粉丝群体,通过留言回复看粉丝年龄层);

  4. 看账号文章质量、内容可读性,是否给客户带来价值;

  5. 看账号数据真实性,以及行业口碑(可以请专业人士判断口碑,分析阅读数据,会进一步提升成功率);

  6. 看用户粘性以及判断账号活跃度(看评论区的留言走心程度;以及看是否有做自营电商产品变现)。

尤其是第五点和第六点比较关键,这两个把握好,一般不容易踩坑。」牟泽源坦承,「在过往的投放过程中,也遇到过千万级别粉丝的号转化率还不如 1 万粉丝号的情况。」

此外,在公域流量上,走着瞧还将发力淘宝、天猫等淘系流量和抖音、快手、小红书等 C端 流量。「抖音账号我们与新榜的私域流量部门合作,战略和班子搭好之后不到一个月,我们的抖音账号快速增长,其中一个工具类账号累计点赞已达一百多万。」牟泽源说。

.、结语.

作为 OTA 领域的后来者,来自江苏无锡的创业团队「走着瞧旅行」属于后来者。不过,走着瞧关于差异化商业模式的思考、私域流量增粘性、公域流量拉销售的运营心得,亦值得其它品牌借鉴。尤其是在流量红利逐渐见顶、获客越来越贵的当下,如何经营好「单客经济」,追求客户的终身价值,是品牌需要思考的。

本文由“营销新榜样”(ID:newrankco)授权转载。“营销新榜样”是新榜(www.newrank.cn)旗下内容平台,推介优秀企业新媒体,发现有趣的社会化营销。

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谷歌方法:6 年打造月活 10 亿用户产品的幕后故事

谷歌方法:6 年打造月活 10 亿用户产品的幕后故事

本文授权转载自余晟以为/ 作者:余晟

去年,我读完了 Bill Kilday 回忆 Google Maps 前世今生的《Never Lost Again》,觉得这本书相比各种「精益创业」的教材毫不逊色,而且更引人入胜。

说它好看,主要是因为真实。

一方面,我们在 Google Maps 漫长的发展史中,可以看到如今习以为常的各种特性的萌发、诞生、成型的过程:一键式地点搜索、多图层混合、代表地点的大头针,「我」在地图上是个小蓝点…… 深刻知道这些特性都不是石头缝里蹦出来的,创新通常是一个慢慢打磨而且充满意外的过程

另一方面,这本书对公司内部的斗争也毫不掩饰。原先的小创业团队 Keyhole 被 Google 收购之后,才推出了 Google Maps,并在很长的时间里主导 Google Maps 的发展。然而,「自成一体」的 Keyhole 如何面对 Google 内部错综复杂的局势?如何与之前做地图的团队相处?如何面对其他人屡次争夺控制权的努力?这些故事,在书里都有直白的描写。

正是因为这本书好看,又没有中文版,所以当时我写了一系列「Google Maps 的故事」,许多读者反馈还算不错。今天,中信出版社已经出版了《Never Lost Again》的中文版《谷歌方法》。

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(↑扫码购买 )

不过也有读者反馈,「Google Maps 的故事」系列文章太长,不方便阅读。所以,在得到中信出版社的许可之后,我把「Google Maps 的故事」浓缩成完整的一篇,方便大家——还没读过的可以一次过瘾,已经读过的可以再次重温。当然,欢迎推荐给更多人阅读。

另外,文末有惊喜哟。

.一、初起.

如今人人都熟悉电子地图,如果你在世界范围内旅游,Google Maps 更是不可或缺。但是,如果要追溯 Google Maps 的起源,大概会让很多人意外,它不是来自地图,而是来自一种技术,Clipmapping

Clipmapping 大约可以翻译为「片段映射」,是 SGI(Specialized Graphical Innnovation)的「副产物」,这项技术能把不同分辨率的图像合并起来,在用户进行缩放操作时提供「无缝」的体验。如今我们在使用电子地图时,缩放操作看起来那么自然,那么符合直觉,背后依靠的就是 Clipmapping。

传统上,Clipmapping 技术主要用于电子游戏,在游戏里经常需要用它来渲染大型地图。至于真实世界的地图,如果你还记得,「传统」上它们就是现定于几个固定比例尺,地图和无缝缩放似乎天然就是绝缘的。

1999 年,SGI 的 Michael Jones、 Chris 等人花了一个周末,研发出将 Clipmapping 应用到地图上的技术(他们称其为 CTFLY,City-Fly),让用户能够自如缩放不同比例尺的地图。所有见过这个 Demo 的人都被震惊了,原来地图还可以做得这么炫!有人甚至联想到了当时流行的电影《全民公敌》。

不过,使用 Clipmapping 来制作地图并不单纯为了炫酷,还有工程上的考虑:使用 Clipmapping,用户不必下载所有的数据,就可以看到自己感兴趣的那部分内容,真正实现「弱水三千,只取一瓢」。对于地图这样涉及到海量数据的项目而言,这项技术再合适也没有了。要知道,那时候是 1999 年,采用了 Clipmapping 技术的 CTFLY,也需要价值 4000 美元的 Dell 电脑才能跑起来。

大概是 CTFLY 太好了,所有人都被炫酷界面所吸引,反而忘记了继续沿着「地图」的方向走下去。SGI 也认为,这技术如此先进,用来做游戏能赚大笔的钱,为什么要去做地图那种没有回报的事情呢。不过,Michael 等人业余仍然在花时间打磨 CTFLY ,让它越来越好,越来越完善,结果最终被董事会下了终止令:「它的确很酷,不过,别再做了」。

不甘心的 Michael 等人提出,能不能把 CTFLY 拿出去成立一家新公司,自己拿投资,自己养活自己?董事会同意了。经过猎头的推荐,他们找到了 John Hanke,双方对 CTFLY 都很满意,都希望在地图上做一番事业,于是 Keyhole 成立了。

如果你是军迷,大概听说过美国军方的「锁眼」(Keyhole)侦查卫星。到上世纪 90 年代末,型号为 KH-11 的第五代「锁眼」,已经能够监视全球各热点地区,提供 1.3 米的分辨率了。

所以,Keyhole 的创始人 John Hanke 决定给自己的公司命名为 Keyhole,但这其实这只是个权宜之计,因为 John 真正想要的是 Earth.com。Earth.com 这个域名,1992 年被 IBM 的一名员工买下,他对 John 开价 100 万美元,对 1999 年的创业公司来说,这当然无法承受。所以,Keyhole 这个名字就被一直用下来,到被 Google 收购为止。

但是因为买不到 Earth.com,John 只能给自己的产品取名为 EarthViewer。然而取名只是第一步,更关键的是,它的市场在哪里呢?

当时市面上已经有垄断级别的数字地图厂商了,也就是 Esri(读音ez-ree)。Esri 创立于上世纪 70 年代,到 2000 年,它已经拥有几十万客户端,地图超过一百万张,营收达到 3 亿美元,是当之无愧的巨无霸。

相比之下,Keyhole 手里的 Clipmapping 技术只提供了更好的用户体验,却不是与 Esri 竞争的法宝。那么 Keyhole 要怎么办?经过仔细分析,Keyhole 发现了 Esri 的几个缺点。

第一个缺点是复杂,Esri 是典型的行业软件,必须由取得 GIS 专业的学位专业人员经过培训才能操作,每遇到新客户,都必须由专家来定制解决方案;第二个缺点是数据不统一,用户经常要自己导入各种数据,并祈祷这些数据能正确读取,并且能彼此对齐;第三个缺点是速度很慢,如果没有预先把数据全部装载到本地硬盘,大范围的地图响应非常慢,几乎不堪使用。

针对于此,Keyhole 虽然很小,但仍然明确了与「巨无霸」Esri 竞争的策略:EarthView 必须做到普通人就能使用,必须提供完整统一的数据,必须提供流畅的操作体验。而 Clipmapping 技术让操作界面符合了普通人的直觉,同时,飞速发展的互联网让当然能够在中心节点保存海量数据,在客户端按需进行读取和计算,这样就同时保证了数据完整性和操作速度。

John 的眼光确实让人佩服,他的愿景相当明确,就是提供普通人能用的地图产品,所以他根本不畏惧客观条件的限制。按照他自己的说法:我们不是为现在的硬件做开发,而是朝着硬件发展的方向去开发未来的设备计算能力会越来越强,还会有越来越多的设备提供 GPS 信息(虽然他当时没想到手机也会有 GPS )……

当然 John 也会客观考虑现实情况,早就有人向他建议采用 BS 架构而不是 CS 架构,方便用户使用。但是 John 考虑到当时的硬件处理能力和前端技术,没有采纳这个建议——要知道,当时连 Firefox 都没有出头,IE 仍然占据着浏览器市场的最大份额,更重要的是,Ajax 没诞生,流行更是六年之后的事情了。

「船大难调头」的悲剧又一次上演,针对 Esri 的痛点推出的 EarthViewer 大获成功之后。之后,Esri 也尝试做同样的产品,提供了同样炫酷的效果,一度把 Keyhole 的人吓了一跳。但他们迅速发现,Esri 的产品在演示时竟然没有联网线,也没有接 Wifi,瞬间 Keyhole 的家伙们就放心了:Esri 的界面再炫酷,却无非是新瓶装旧酒。

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(↑EarthViewer 早期版本 )

就这样,Keyhole 打开了销路,来自 Sony 的第一笔投资一直撑到了 2002 年左右,John 必须去寻找新的投资商,他想到了 Nvidia。当时 Nvidia 已经打败 3dfx(一个古老的名字),成为图形加速卡的霸主,蓬勃发展的游戏行业对图形加速卡提出了旺盛的需求,Nvidia 的市值高达 100 亿美元,有实力投资。更重要的是,John 真正想做的是全 3D 的地图,他需要类似 Nvidia 这样厂商的支持。

Keyhole 给出的条件是:Keyhole 为 Nvidia 独家定制优化版本,换取 Nvidia 的投资,并把 EarthViewer 客户端包含在 Nvidia 的显卡附赠光盘中。但是 Nvidia 的团队对此置之不理:和家大业大的 Nvidia 比起来,Keyhole 实在太小了,根本不懂什么是规模。

John 没有放弃,他设法直接联系到了 Nvidia 的创始人黄仁勋。最终结果是,黄仁勋同意给 Keyhole 提供 50 万美元,定制 Nvidia 专属版本 EarthViewer NV。John 答应了,因为有了这 50 万美元,公司还可以多撑两三个月,而开发专门版本只需要几周的时间。

在双方的会谈中,黄仁勋还提到,EarthViewer 有没有考虑过,在展示街道级别的地图时,同时提供「实景」呢?John 没有考虑过这个问题,「这相当于收录几十万英里长的实景图片」,他停了好一会儿才说,「做到这一点,大概要 20 年后」

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(↑被 Google 收购之前,EarthViewer 的 NV 定制版。图片来源:Keyhole)

EarthViewer NV 发售之后广受欢迎,Keyhole 的人收到各种用户的留言,典型的是「天呐…天呐…老天呐…」。EarthViewer NV 每份要卖 79.95 美元。按照之前的合同,Airphoto USA 的老板 Robertson 可以分得 20 美元……

在 EarthViewer 的早期,重要的客户是房地产经纪人。因为有了 EarthView,它们不必再亲自跑来跑去看各种房子了,只要在软件上点几下,就可以看到房屋所在的地方,周围的环境。这种需求是存在的,但是,它还太小众。

从 2002 年开始,EarthViewer 开始挖掘更多行业的用户。它的销售 Dave Lorenzini 属于创业公司最喜欢的那种人:他们知道自己要干什么,管得越少,结果越好。Dave Lorenzini 开拓了各行各业的用户,并努力达成了不少长期合同。不过,Lorenzini 花了很长的时间和 CNN 谈,却一直没有好的成效,到 2003 年初仍然没有谈成,合同金额从 40 万美元大幅下降到 75000 美元,达成可能性也从九成下降到五成。

当时 Keyhole 一年的收入大概是 200 万美元,但仍然不能覆盖支出,Nvidia 的 50 万美元也已经用完。Keyhole 当时接触的一家投资机构是 In-Q-Tel,但这家机构的速度也很慢,迟迟不能决定。Keyhole 的人不知道的是,In-Q-Tel 是中情局的投资机构……

2003 年 3 月 27 日早上,CNN 终于给 Keyhole 发来了合同,确认价格是 75000 美元。虽然金额很低,但 John 达成了一个了不起的成就:CNN 同意在用到 EarthViewer 的时候,在电视画面上显示 EarthView.com 的 URL。

经历过那段历史的人都知道,2003 年 3 月 20 日,以美国为首的联军开始攻打伊拉克,各大电视台也开始了连篇累牍的报道。最早,Keyhole 的人以为,CNN 只会用EarthViewer 事先录制一些动画,作为报道的补充。不过这一次,CNN 的记者 Miles O’Brien 突发奇想,他不再想用事先录制的动画,而打算在演播室打开 EarthViewer 软件,从地球全貌出发,逐步定位到巴格达,「亲临」战场。于是电视观众们看到的是这样的画面:

现在是格林威治时间早上 7:30 分。我们通过在地球上空几百英里的卫星来看看巴格达,这些照片比人工报道更能说明情况。我们使用 EarthViewer 的软件来放大地面,看看轰炸的成果……

此时此刻,屏幕的右上角还醒目地飘着 EarthView.com 的文字链接……

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(↑当时的电视画面)

大概程序员都不太喜欢看电视,所以 Keyhole 的人还在照常工作。然而那个下午,爆发的流量涌入 EarthViewer 的网站,瞬间打垮了所有的服务(值得庆幸的是,有一组独立的服务器专门为 CNN 服务,所以 CNN 不受影响)。大家正在面面相觑,忽然有人收到了朋友的短信:嘿,老兄,我在 CNN 上看到你们公司了!

更奇妙的是,因为之前购买了 Digital Globe 的服务,EarthViewer 可以不断获得最新的数据,所以在直播时,嘉宾可以方便地比较伊拉克的历史图片,发现最新的进展。在电视直播的历史上,在战争报道的历史上,从来都没有发生过这样的事情。

甚至军方也受到了影响。美军内部从上到下,无数的指挥官都在问:CNN 用的这个东西到底是什么?为什么我竟然还用不上这个该死的玩意儿?甚至有不少美军士兵自费订阅了 EarthViewer,以便在执行任务时更有把握。

后面的事情就不难理解了,《新闻周刊》、《时代》、《纽约时报》等媒体纷纷跟进报道 EarthView,Keyhole 瞬间名声大噪,各大新闻机构纷纷签约,久拖不决的 In-Q-Tel 的投资也接踵而至……

.二、入局.

到了 2004 年,Keyhole 正在和硅谷老牌投资机构 Menlo Ventures 接洽投资事宜。恰恰在这时候,Google 内部发生了一件有趣的事情。

那时候,Google 的执行层正在一起开产品审核会,当次的主题是刚刚收购来的 Picasa。谢尔盖·布林像往常一样,穿着人字拖从沙滩排球场走进来,打开他的笔记本加入会议。Picasa 的产品经理正在做演示,忽然他发现布林的心思似乎全然不在自己的演示上。其他人也注意到了这点,所以 Eric Shmidt(CEO)暂停了会议问布林:有什么重要的东西希望让大家知道吗?

布林把投影仪接到自己的笔记本上,原来他正在看的是 EarthViewer。许多人都是第一次见 EarthViewer,但是他们都被这个软件吸引住了,希望布林输入自己的地址——「给我看看,给我看看」……。

布林停下来,甚至都没考虑商业前景就直接说:「我们得把这公司买下来。」

Google 给 Keyhole 开出的价格是 3000 万美元。但这不是问题的关键,John 最关心的是,Google 之前没有地图业务,它买了 Keyhole 到底能做什么呢?他也担心自己的梦想,为整个地球建立高分辨率的 3D 模型,到底还有没有机会实现?于是,Google 又组织了一次专门的会议。

「你们如何看为整个地球制作 3D 模型这回事?」 John 问。

「我们觉得,这将是 Google 的核心」,拉里·佩奇回答说,「围绕地图和地理信息,有太多种信息可以组织起来了。」 Eric Shmidt 补充说:「我担保,Google 会给你们提供足够的图像数据,比你们之前处理的所有图像还要多。」

有创始人和 CEO 的保证还不够放心,为了拿出足够的诚意敲定这次收购,当时还没有完成 IPO 的 Google 甚至「破例」给 John 看了过去三年的财务数据。据 John 回忆说:老天,我从没想过私营公司有这么赚钱!

第二天,John 给 Menlo Ventures 的人打了个艰难的电话:「我们不签这份合同了,我们换了个方向。」

另一方面,也正是因为 John Hanke 的坚持,Google 没有办法对 Keyhole 的团队「挑肥拣瘦」,把 29 个人全收了进来。不过,每个人都需要参加面试。名曰「面试」,其实只是确定级别。

Never Lost Again 的作者 Bill Kilday 也参与了面试,面试他的是 Google 的老员工、产品经理 Bret Taylor。面试结束的时候,Bret 问他:「进Google之后,你是想做 PM(Product Manager,产品经理)还是 PMM(Product Marketing Manager,产品营销经理)?」

因为完全不了解 PM 和 PMM 的区别,Bill 只能答:「我之前两个都做。」Bret 说:「两个都做?我没法断定能不能身兼两职,但我个人觉得这不太可能。当然,你可以试试看。」

Bill 一开始并没有多想,但是 John Hanke 听说之后立刻警觉起来:「提防着 Bret。我知道高层有个人对地图很感兴趣,而 Bret 是她力捧的家伙。我可不想我们所有人都走 Bret 这条汇报线」。John 考虑的是,既然还有其他人希望染指地图,Keyhole 不能把自己的家底全部暴露出去。最后 John 建议 Bill 不要走技术线,而是「挂羊头,卖狗肉」,这样名义上是 PMM,不在技术线的汇报体系内,其实仍然身兼 PM 和 PMM 两份工作。

除了需要「小心面对」的谈话,Keyhole 加入 Google 也有很多新鲜的经历,让他们印象深刻。

在加入 Google 的第一天,他们可以去公司的配件站,自由地挑选自己想要的 IT 设备。如果希望在家也能接入办公网络,可以要求 IT 支持人员提供专门的路由器,而且 Google 会为员工支付家庭上网费用。此外,Google 提供的园区班车都自带了 Wi-Fi——想一想,那可是 2004 年。

在 Keyhole 团队加入之后,Google 组织了了一次见面会,让大家畅所欲言,布林和佩奇也参加了。不过,这次会议更像是让布林和佩奇连珠炮一样发问:

你们的数据里有大比例达到了米级别分辨率?

数据源从哪里来?

卫星是怎么回事?

这些卫星是同步地球卫星吗?

感光元件有多大?

每个照片文件有多大?

卫星的飞行速度有多快?

多久可以更新一次卫星照片?

……

布林关心的另一个问题是:「如果要把整个地球表面都用米级别分辨率的照片存下来,大概要多少空间?」

虽然 Keyhole 的人之前一直在做这方面的工作,但他们从来也没想过这个问题。于是,负责存储的工程师 Michael Jones 回答:大概需要 1 PB。——「我想你错了,应该是 5 TB」,布林给出了他的答案。接着这两个人就开始纠缠起这个数字,Michael 邀请布林到外面的白板上当场演算,于是两人开始朝外走。这时候,Bill 赶上去抛出了自己的问题。

「营收 1000 万美元,还是发展 1000 万用户,你们更喜欢哪个目标?」

「我听不懂你在讲什么。」

「对 Keyhole 团队来讲,一年之后,你希望我们把营收做到 1000 万美元,还是发展出 1000 万用户?」

「我想,你们这帮家伙应该考虑比这大得多的问题。」

说完,布林和佩奇就离开了。

过了几个月,Google Maps 的开发途中,Keyhole 的人给布林和佩奇做了次产品展示。两人的反应还是一样的,他们想要的是一个大得多的目标。

「怎么才这么点数据?」

「嫌少吗?我们已经花了 300 万美元买地图了,要知道,Keyhole 过去的四年总共才买了 100 万美元的地图。」

「这是 DigitalGlobe 的全部数据吗?」

「这是我们需要的全部数据。」

「整个地图数据库有多大?」

「你的意思是,整个地球的地图数据吗?要知道,撒哈拉沙漠、无人海岛、北冰洋、南极洲都包含在里面,那些数据对我们没有用。」

「你为什么不把整个数据库买下来?」

于是,购买地图的预算从之前的 300 万美元提高到 8000 万美元。「看来,我们确实应该考虑大得多的问题了」,John 说。

那个时候,Keyhole 团队工作拆分成两部分。一部分是自留地,也就是之前的 EarthViewer,原有的销售和服务都应当保留下来;一部分是新的工作,也就是开发 Google Maps,基于 Web 的、全免费的地图产品。

按照 Google 的要求,被收购之后,Keyhole 应当给 EarthViewer 加上 Powered by Google 的标识。常见的 Google 标识包括五个颜色不同的字母 o,不过 Bill 希望把其中蓝色的那个改为地球,突出 Keyhole 的特性。在往常,这非常容易,Keyhole 自己的网站管理员就可以完成,但是在 Google,即便这样小的修改也必须一个人点头,这个人就是 Marissa Mayer。

今天大家都很熟悉 Marissa Mayer,她就是后来报道里屡次出现的著名的「梅姐」。但是,刚加入 Google 的 Keyhole 团队可不知道梅姐是何方神圣。弄了半天才清楚,她是 Google 的第 20 号员工,也是第 1 名女工程师,掌管着所有的搜索。「可以说,她是这个行业里权力最大的女人,Google 超过一半的人汇报给她。

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(↑Marrisa Mayer 图片来源:维基百科)

为了对 Google 标识做一点小改动,几周里 Bill 发了数次邮件,打了若干电话,始终得不到梅姐的回应。其它的所有环节都搞定了,但所有人都说「没有梅姐点头,我们不敢确认。」眼看上线日期一天天临近,Bill 不得不直接冲过去梅姐的办公室,当面要答案。他也确实要到了答案:任何改动,都必须在梅姐主持的每周 UI 会议上,等她确认才能放行。

终于轮到上会,Bill 在耐心等待了 45 分钟之后,终于有机会花 1 分钟介绍他要做的改动。梅姐的评价也只有一句话:「嗯,这个挺有意思,你们可以放心去做。」

梅姐的想法一直很简单:所有的搜索都归我管,地图也离不开搜索,所以同样应当向我汇报。不过,John 早就意识到了这点,所以非常警觉。

Keyhole 的团队也发现,之前以为的「Google 没有地图业务」其实是错的,Google 已经在地图上做了尝试,只是外人不知道而已。

Google 之前的已经收购了一家叫 Where2 Tech 的公司,主要开发人员是丹麦的两兄弟:Jens Rasmussen 和 Lars Rasmussen。两兄弟一直在辛苦创业,但融资总是不太顺利。2001 年以后,.com 泡沫破灭,Where2 Tech 公司基本要玩完了。本来他们在接洽红杉资本,但是在 Yahoo 更新了 Yahoo 地图,并且把 Yahoo 黄页和地图打通之后,红杉就撤退了。不过,红杉牵线让他们认识了 Google 的拉里·佩奇。

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(↑Lars Rasmussen 来源:Recode)

佩奇对这个团队很感兴趣,但也给他们提出了要求。Where2 的产品和当时的所有地图产品一样,都是桌面客户端。但是佩奇认为,Web 是未来的方向,地图应该运行在浏览器里,通过互联网获取后台的数据。当时 Google 内部还有一个团队也在研究这种「不用刷新页面就可以获取数据」的技术,那就是 Gmail。不过 Gmail 团队和 Where2 团队并不互相认识,但是最终他们的技术方案是一致的,那就是今天随处可见的 Ajax。

当时 Lars 和 Jens 已经在破产边缘挣扎,因为签证问题,他们已经把办公室从美国搬到了澳大利亚,团队也只剩下四个人。与佩奇聊过之后他们发现,更改技术方案,投入 Google 的怀抱,是无法拒绝的选择。他们没日没夜地干了三个礼拜,拿出了一版 Web 地图,获得了加入 Google 的门票。

与 Keyhole 相比,Where2 的团队在前端技术上有积累,但他们一直没有自己的地图数据。所以合并之后,Keyhole 的团队也需要兵分两路,一路维护 Keyhole 原有的业务,一路与 Google 已有的地图团队合并,把 Keyhole 之前的数据导入 Google,把Google「自己的」 地图做出来。

看起来,无论是对 Keyhole 来说,还是对于 Where2 Tech 来说,Google Maps 都是全新的产品,又都与他们之前的工作有关联。那么,到底谁上谁的船?谁来领导整个团队?

Where2 Tech 之前是汇报给 Bret Taylor 的,Bret 正是梅姐的爱将。无论是 Bret,还是梅姐,对地图业务都有很多的想法,也对未来充满了期待。不过无论谁来领导,这支团队的主力都是 Keyhole 的人。Keyhole 的人与 Google 不同,他们并非个个都是名校计算机专业毕业,也不是人人都聪明绝顶,但 Keyhole 的团队战斗力不容忽视。

最终,Google 给出了方案:John 的头衔是「Keyhole 总经理」,原来的 Keyhole 团队仍然汇报给 John,John 汇报给 Google 的产品战略副总裁 Jonathan Rosenberg。同时,Bret 和 Google 原来的地图团队仍然汇报给梅姐。这或许不是最好的方案,但至少是个清楚的方案,避免了不必要的纠缠。

汇报的关系清楚了,工作关系却没那么简单。Google 给 Keyhole 的团队在 41 号楼(Building 41)分配了一个大办公室,Keyhole 原来的 29 人,加上 Google 之前在做地图的 Where2 Tech 的 4 个人,合在一起办公。之前的 4 个家伙已经很适应他们的工作了,现在却要起身,腾出位子,给 29 个新来的家伙,这种感觉可想而知。更要命的是,没有人知道也没有人说明,大家在一起应该如何分工,怎样配合。最终的局面仍然有些诡异,之前 Where2 的 4 个人由 Bret Talyor 负责,他坐在桌子的这头。Keyhole 新来的 29 个人由 John 带领,他坐在桌子的另一头。

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(↑山景城Google总部的Building 41。来源:Thomas Hawk@Flickr 「据Google的朋友说,如今地图团队已经不在这里办公,Building 41 也已经多次重新装修了」。)

2004 年 12 月 7 日的 TGIF 之后(TGIF 是 Google 固定的周末活动,Thank God it’s Friday,员工可以聚在一起放松畅聊),某位 Google 早期的高层(书里没有透露名字)把 Bill 叫到阳台上。这位高层人士清楚 Bill「身兼两职」的状况,他对 Bill说:

你们得特别小心那女人,别被她蒙蔽了。如果 JohnHanke 不够谨慎,如果他不多留个心眼,你们都会被她拿下。

自始至终,这位高层没有说「那女人」是谁。在黯淡的光线下,他的妻子在旁边认真点了点头。

当然,不管与谁斗,重要的问题是分清楚「谁是我们的朋友,谁是我们的敌人」,Keyhole 也不例外。要想在 Google 生存下来,他们需要与更多团队合作,结识更多的朋友,这其中就包括 Where2。

Where2 比 Keyhole 更早加入 Google,但一直没有最终成果产出。与 Keyhole 相比,Where2 但更擅长前端的工作,比如今天地图上都默认采用大头针图标来标注,就是 Where2 的 Jens 提出来的,而没有照抄 Yahoo 地图的红五角星。Jens 认为,大头针既可以精确指示位置,又不会造成遮挡。Jens 特别注重细节,如果你仔细看 Google 地图就会发现,大头针的阴影是可以重叠的,重叠部分颜色更深——不过他也笑着承认「现实中可不是这样,一束光不可能被挡住两次。」

Where2 的问题在于,他们一直没有足够多的地图数据。对 2004 年的 Where2 来说,他们「守株待兔」等来了好时候。而且,Where2 虽然没有数据,后端服务的战斗力却并不弱,即便是 Keyhole 最优秀的工程师 Chikai,也低估了他们。

Keyhole 的地图后台一直是他们最优秀的工程师 Chikai 维护的,Chikai 跟 Where2 的工程师打赌,把 Keyhole 的数据全部导入,怎么着也得超过一周的时间。但是 Where2 的人只花了不到 24 小时就搞定了——要知道,这帮家伙早就在“等米下锅”了。结果 Chikai 只能认输,自掏腰包请 Where2 的人吃了顿大餐。

除了 Where2 和 Keyhole,Google 还为 Google Maps 配备了第三股力量,这就是 Dan Egnor 的团队提供的地理搜索。Dan Egnor 是 2002 年 Google 编程大赛的冠军,他的作品是一个爬虫程序,四处抓取地址信息,按地理结构进行结构化。后来Dan Egnor 加入了 Google,把之前的作品做成了一个项目:Google Search by Location(后来这个项目改名叫Google Local,归属到了梅姐——毕竟,这还是搜索)。

在 Google Search by Location 诞生之前,地址数据库的维护是相当麻烦的,需要依赖专门的公司去收集、甄别、标注、录入。即便某家公司在网站上注明自己的地址是「xx州xx市xx街xx号」,计算机也无法识别,无法和地理位置关联起来。依靠Google Search by Location,「xx州xx市xx街xx号」就成了有结构的,可以和地理位置关联的数据,甚至你输入一个邮政编码,也可以直接联系到某个地理位置。

为什么 Google 会做这个项目?在 2002 年左右,Google 发现,所有的搜索请求中大概四分之一是与位置有关的。既然如此,为什么花点力气把地理信息的搜索做得更好点?信息的解析和结构化是第一步,怎样构筑地理数据库,让结构化的信息直接和地理位置关联起来是下一步。从这个意义上说,Keyhole 和 Where2 Tech 被 Google 看中,几乎是必然的。

有了 Google Search by Location,Google Maps 的使用体验就远远超过了 Keyhole 自己的 EarthViewer,也超过同样提供 Web 地图服务的 Yahoo 和 MapQuest。比如某个地址查询「Target near Sunnyvale, CA」,在 MapQuest 中,必须在「州」这栏输入 CA,在「城市」这栏输入 Sunnyvale,然后从下拉框选择查找的类型是 Business,最后输入 Target,才可以找到结果。

不幸的是,在没有地图配合的年代,Search by Location 基本没什么价值。据 Taylor回忆,当时一整天也难得有一个访问。但是有了 Google Maps,Search by Location的威力就爆发出来了。Google Maps 一诞生,使用感受就远远超过了 Yahoo Maps 和 MapQuest,尽管它们出现得更早。

谷歌方法:6 年打造月活 10 亿用户产品的幕后故事

(↑EarthViewer 和 Keyhole 2 Pro(专业版)的操作界面,请注意右下角的搜索栏。图片来源:Keyhole。)

所以,Google Maps 总共包含了三支团队:汇报给 John 的 Keyhole,汇报给 Bret(Bret 再汇报给梅姐)的 Where2,汇报给梅姐的 Google Local。梅姐希望John 汇报给他,John 不愿意这样,所以两人的关系比较紧张。实际上,这种紧张贯穿了 Keyhole 团队在 Google 的始终,最终他们选择离开也和梅姐有关。

但是,大家又都保持了足够的职业素养,关系紧张归关系紧张,项目仍然在紧锣密鼓地推进。从 2004 年 10 月 Keyhole 被收购,到 2005 年 2 月 Google Maps 发布,前后不过四个月的时间,没有足够高的合作效率是绝对做不到这点的。

按照计划,Google Maps 应当在 2005 年 2 月 8 日早上 9 点发布。它能不能成功,谁也没有把握。毕竟从来没有人在互联网上做过地图,而且,当时也只能提供美国的地图而已。

为了保险起见,2 月 7 日晚上 6 点 50,工程师们已经把 Google Maps 发上线了,并且把 maps.google.com 指向了新发布的服务。当时 Google 的服务端只能整点发版(火车模型),这样就可以赶上当晚7点的发布。虽然此时还没有发布任何消息,但如果用户输入 maps.google.com,是可以正常使用的。这一次,工程师们寄希望于「没有人会发现这个域名」。

2 月 8 日早上 7:45,Slashdot 上已经有人在讨论新出现的 Google Maps 了,原来有 Google 的拥趸偶然发现了这个域名,并发到了 Slashdot 上。于是流量开始涨起来,这让运维和后端工程师们感到紧张——当时 Google 总共有 40 万台服务器,工程师们立刻开始想办法,让负载尽量均匀地分布到各台服务器上。

所幸没有悲剧发生,Google Maps 的发布大获成功,用户大呼从来没有见过这么炫酷的产品,大家热衷于在地图上做各种新奇的探索。上线第一天,Google Maps 就获得了1000 万 PV,在 Google 全站的流量中,Google Maps 占据了显著的比重。

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(↑第一版 Google Maps 只有美国和毗邻的加拿大、墨西哥,其它地方都是海洋。来源:Google)

不过,抱怨也随之而来。Google Maps 最早只提供了美国的地图,其他国家业务的负责人纷纷找到 Google Maps 的团队,希望能在自己负责的国家提供地图服务。他们甚至积极搜罗了当地国家的地图提供商信息,让 Google Maps 团队接洽,以便尽快在 Google Maps 中看到这个国家。

对 Google Maps 的团队来说,新增国家固然能带来商业上的收益,却没有什么技术上的挑战,他们只需要导入对应国家的数据即可。2005 年 7 月,日本地图上线,2005 年 8 月,英国地图上线,然后是爱尔兰、法国…… Google Maps 的人(根据收益情况)给所有国家做了个排序,照着它在全世界招募商务拓展人员。

对于 Google Maps 的服务端开发人员来说,下面要做的就是为 Google Maps 提供卫星地图,让用户可以混合查看。之前为了赶发布周期,第一版的 Google Maps 没有提供卫星地图,现在,工程师们要加上它了。因为之前老大们要求买下「覆盖整个地球的地图数据库」,几千万美元花出去之后,办公室里堆满了硬盘,工程师们夜以继日处理卫星地图数据。Google 甚至专门从办公室拉了一根光纤直通机房,提高传输速度。

终于, 在 2005 年 4 月 4 日,提供卫星地图查看模式的 Google Maps 发布了,它的项目名字是 Google Maps with Satellite。尽管梅姐和 John 对这个名字各有想法,但是梅姐选择了让 John 来决定,而 Satellite 这个名字也确实符合大多数人的预期。

一周以后,梅姐给 Google 员工群发了一封邮件,宣布 Google Maps 是 Google既Gmail 之后又一个大获成功的产品,并特别表扬了 Chikai,邀请他到自己的办公室,给了一份特别的大奖。这份奖励是什么,其他人谁也不知道。

再过一个月,梅姐又给 Google 员工群发了一封邮件,宣布因为 Google Maps 大受欢迎,提供地图服务的 Google Maps 团队将和提供本地搜索的 Google Local 团队合并,新团队的名字是 Google Local。这封邮件引起了很多人的不满,毕竟 Maps 是约定俗成的公认的名字,而 Local 往往让人不知所云。不过,支持 Google Local 的人也有理由,Google Maps 发布之后,广告生意接踵而来,地图相关的广告叫 local ad,与 Google 大获成功的 AdWords 一脉相承。

但是大家都知道,真正的问题不是名字,真正的问题是,梅姐始终没有放弃整体操盘 Google Maps 的念头。之前,Google 主管工程的高级副总裁 Wayne Rosing 是支持 Keyhole 的,所以梅姐还有所顾忌。但是 2005 年,Rosing 已经套现离开,Keyhole 再没有了靠山。到底是坚守 Google Maps,还是易帜 Google Local?这场仗,John 必须自己来面对。

John 告诉他的同伴们:「你们都靠边站,我来处理这件事。」

.三、机缘.

Jonathan Rosenberg,1961 年出生,在芝加哥大学读了 MBA,在克莱蒙特·麦肯纳学院(美国顶级私立文理学院)获得了艺术学士学位。2002 年,他加入了 Google,依靠自己不凡的洞察力和前瞻眼光,主导了搜索、广告、Gmail 等多个项目的设计和开发工作。

2005 年的一天,Rosenberg 和同事打篮球。在球赛开始之前他说:

新发布的 GoogleMaps 很棒,不过还可以做得更好。我真正想要的是这样的地图:上面可以一眼看到本周末硅谷在售的所有房产,这些数据可以直接发到我的某个设备,然后我开车跟着导航直接去看房就好了。

那是在 2005 年,iPhone 还有 2 年才问世,Rosenberg 为什么会这么说呢?因为他看到了几个新玩意儿。

2004 年末,梦工厂的动画师 Paul Rademacher 想在湾区租一套价格合适的房子。他在 Craigslist 上搜了几个月,在地图上标出地点和价格,等周末再去现场看。他花了许多个周末,用了许多张地图,一直没有找到合适的房子。有一天他忽然想:

这办法太蠢了。应该有统一的地图,所有待租的房子都标在上面,我可以直接按地图来搜索,一目了然。

2005 年发布的 Google Maps 让 Rademacher 眼前一亮:这就是我想要的!于是他破解了 Google Maps 的前端代码,刨出了地图数据,再把 Craigslist 上的房产信息抓过来,按对应地理位置标注在地图上。

在 Google Maps 发布之后三天,housingmaps.com 就上线了。显然,Rademacher不过是给 Google Maps 包了层皮,把房产信息都标上。从技术上说,这只是个小创意,但从用途上说,这是四两拨千斤的——从来没有人想过可以有这样直观的方式来维护和查看房产信息。当天晚上,湾区已经有几千人在使用这个网站查看房产信息。 Google 也注意到了这个网站,在内部的邮件提及了它。

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(↑housingmap.com 的界面。来源:housingmap.com)

第二天,Google Maps 的人又收到一封邮件。原来有个叫 Adrian Holovaty 的家伙,是个程序员兼音乐家,同样破解了 Google Maps 的代码,配合政府公开的犯罪记录,做出了另一个版本的 Google Maps:直接在地图上标出芝加哥地区的犯罪记录分布。这个网站叫 Chicagocrim.org。不用说,它也飞速传播开来,并连带出现了大量类似的项目。

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(↑chicagocrime.org 的界面。来源:chicagocrime.org

「这样下去可不行!」Google Maps 团队的 Bret 和 Jim 迅速意识到这点。Google Maps 的前端代码被破解,会对 Google Maps 的基础设施和数据造成巨大威胁,而且想要破解的人还在如潮水般涌现。而在 Google Maps,他们完全不知道这些人是谁,从哪里来,想干什么。

对这种问题,Bret 和 Jim 不是一味封堵,而是想法疏浚,所以他们一边修复系统的漏洞,一边迅速拟定了官方的 Google Maps 服务,让开发者可以按照预定的方式方便地使用 Google Maps,同时有细致的文档可以参考。要使用此服务,开发者必须注册账号,签署协议,才能拿到访问令牌,这样就限制了恶意的滥用。

之前 Rosenberg 之所以会提那种要求,正是受到了这两个网站的启发。不过 Rosenberg 显然看得更远,在他的愿景里,地图不仅应该能标注,还应该可以和其它数据源交互,和其它设备交互。于是,2005 年 6 月,Google正式发布了整套的 Maps API。

让 Keyhole 的人惊奇的是,Google Maps API 竟然是免费的。要知道,Keyhole 可是靠卖软件授权活下来的。如今 Google Maps 广受欢迎,基于它二次开发的程序和网站如雨后春笋一般涌现,怎么能免费呢?哪怕在注册协议里要求这些二次开发的网站必须把数据共享给 Google 也可以。按照当时的服务协议,Google 是在无偿地、单向地向大家提供数据。大好的商业机会,就这样被浪费了。

但是在这个问题上,佩奇、布林、梅姐、Bret 的意见都保持了一致。在 Keyhole 的人看来,Google 总是保持着一种「自由至上」的风气,故而 Bret 根本没想过让那些开发者跟 Google 共享数据。所以,即便Yelp、Zillow、Trulia、Hotels.com 等等大受欢迎的网站,甚至包括后来流行的的 Uber、Lyft 都重度依赖 Google Maps,但Google 并没有要求瓜分它们的利润。

因为,这不符合 Google 的精神。

今天看来,符合 Google 精神的,免费的 Google Maps API,其实是 Google 早期联系开发者、营造社群影响力的有力工具。毕竟,当时 Google 还只有搜索和 Gmail,虽然口碑都不错,但都不太可能通过 API 玩出花来。但是如今大红大紫的 Mashup(服务混搭),理念上其实是和早年 Google Maps 二次开发的那些网站共通的。

当然对 Google Maps 来说,意外可以来自Mashup这样的使用方式,也可以来自竞争对手,有一些重要的机会,恰恰是在竞争中出现的。

2004 年 Google Maps 发布之后,地图服务迅速变得热门起来。微软、雅虎都在摩拳擦掌,准备杀入这一领域。

2005 年 3 月 28 日,《华尔街日报》发了一篇文章:在地图上,微软打算同场竞技。比尔·盖茨隐居了 7 天,读完了 300 页的报告,思考微软的未来。盖茨选出了未来的重点项目:Virtual Earth(虚拟地球)。按照这个项目的说法,未来的地图服务,会提供出行指引、交通路况、实时街景,还有其它很多信息。「我很看好它的前景」,盖茨如是说。

按照报道的说法,微软上下都很重视这个项目,包括研究部门在内的多个团队已经参与其中。

这份报道让 John 异常紧张。因为之前,Keyhole 的团队和微软打过交道。微软管理层的 Vic Gundotra 在微软内部演示过 Keyhole 的 EarthViewer,甚至在微软开发者活动上做过推销。Keyhole 之前还派人去过微软总部,为微软的操作系统专门优化 EarthViewer,所以微软的人对 EarthViewer 也很熟悉。

又过了两周,在华尔街日报的 Walt Mossberg 组织的 All Things Digital 的会议上,盖茨演示了 Virtual Earth的Demo。可是到了交流环节,前三个问题都是关于 Google Maps 的,只字不提 Virtual Earth。这让盖茨异常恼火,他当场发作了:

对对对,GoogleMaps 是完美无缺,放心让这泡沫继续膨胀吧。Google 的人什么都能干,所以别问 Google 的股价是多少,你们只管买就好了。

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(↑Virtual Earth 的界面。来源:Microsoft

而在 Google 内部,大家已经可以感受到压力。标着加快」、「紧急」甚至是「全力配合」的邮件一封又一封地出现,预算已经很充足了,现在又加倍。人员飞速增长,Keyhole 刚加入时只有 29 个人,6 个月过去已经扩张到 200 人,新增人头的要求仍然获得了批准。

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(↑Google Earth 的界面。来源:Google

之前,John Hanke 一直处在比较尴尬的地位。名义上,他是 Keyhole 的总经理。但是 Google Maps 包含三个团队:Keyhole、Google Local、Where2 Tech。其中,Keyhole 汇报给 John,Google Local 汇报给梅姐(Marissa Mayer),Where2 Tech 汇报给 Bret(Bret 汇报给梅姐)。虽然汇报线很清楚,但合作起来总有些别扭,梅姐也一直没有放弃全面掌控地图团队的想法。

现在,John 和 Keyhole 团队看到了一个机会。

于是,他们根据自己在地图行业的经验和思考,写了若干邮件给布林、佩奇、施密特,阐述 Google Maps 的战略和战术。同时,John 根据对微软的报道,推断出微软和航空图片和卫星图片提供商之间的合作方式和价格,并评估了这些服务商的能力。按照 John 拟定的计划,Google 应当加速发布自己版本的 EarthViewer 软件,Keyhole、Google Local、Where2 Tech 三个团队必须合为一体,同时必须花大力气充实自己的数据,他同时也列出了重要的地图服务提供商的名单。

到 2005 年夏天,所有的 Google 员工都收到了一封邮件:Google 要新成立一条产品线 Google Geo,之前的 Keyhole, Google Local, Where2 Tech 三个团队悉数并入。John 成为这条新产品线的老大,之前 Keyhole 的工程副总裁 Brian McClendon,成了所有技术人员的汇报对象。John 的汇报对象是Google的产品战略副总裁 Jonathan Rosenberg。

之前一直困扰 John 的他和梅姐的关系问题,现在已经彻底不存在了,梅姐已经出局,纵然心有不甘,也无话可说。

按照 John 的说法,在这个决策过程中,Google 负责商务拓展的副总裁 Megan Smith(现任美国政府的CTO)为 John 出了很多力。要知道,当年 Google 收购 Keyhole 就是 Megan 出面来谈的,在 Google IPO 之前,破例提前给 John看 Google 财务状况的人也是 Megan。在成立 Google Geo 的决定过程中,负责人的另一个人选是 Bret。按照 John 的说法:「我觉得 Bret 当然是有能力的,但是还太嫩,大概就是这样。不管怎么说吧,最后,管理层决定让我来坐这个位子。」

不是所有人都欢迎这个决定。Bret、Jens、Lars,还有很多人,都不赞同这样,他们都认为是自己创建了 Google Maps。尤其是 Where2 Tech,他们两年前才凑齐四个人,过了不久,其中三个选择回到澳大利亚,虽然仍然在Google,但已经脱离 Google Maps。

他们的离开固然可惜,但已经不那么要紧了,因为 Keyhole 的人已经看到了 Google Maps 的局限,早就在谋划推出全新的产品了。

相比浏览器里的地图,客户端软件至少有几个方面的优势是无可取代的:迅速的响应,流畅的体验,3D 地形展示功能,测距等 GIS 功能,本地数据的导入导出…… 所以,Google 仅有浏览器地图是不够的,还需要推出客户端地图:Google Earth

Google Earth 可不是 EarthViewer 的简单翻版,最显著的变化是,借助 Google 强大的搜索功能,搜索面板从之前的多栏简化为一栏,还有强大的测距、标注工具。值得专门提到的是,Google Earth 提供的卫星图像数据量是之前 EarthViewer 的 10 倍之多,支撑它的服务器也不是之前的几十台,而是几万台。

但是,这些还不够,要发布 Google Earth,还有一堆问题要找到答案。

首先,新产品该叫什么名字?

地图团队希望这个产品的名字里有 Google,而不是像 Picasa, Blogger 那样看起来和 Google 毫无关系。但是到底该叫什么名字呢?不少人支持 Google Globe,这个名字看起来有点抽象但又包罗万象,很适合 Google 那种「少说话,多做事」的风格。但是,John 选择了 Google Earth,一锤定音。

其次,新产品该卖多少钱?

之前 EarthViewer 的售价是:专业版每年 600 美元,普通版每年 79 美元。Keyhole 被 Google 收购之后,所有的价格都打了五折。但是,数据量是 EarthViewer 十倍的 Google Earth 要卖多少钱?布林和佩奇决定,免费开放!所以 Keyhole 的人做了个折衷,Google Earth 也提供了专业版 Google Earth Pro,提供了更强大的功能,每年收费 399 美元。不过到了 2015 年 1 月 30 日,Google 宣布,Google Earth Pro 也不再收取费用,免费开放使用。

再次,使用 Google Earth 要不要注册?

按照之前 Keyhole 的数据,访问网站的人里面,只有 8% 到 9% 会选择下载试用,因为需要注册。据估计,Google Earth 的情况要好点,转化率大概会提高一倍,在 16% 到 18% 之间。但是作为对比,Picasa 的转化率达到了 35% 左右,一个很大的区别是,用户不需要注册。转化率高当然是好事,但 Google Earth 的数据量比之前的 EarthViewer 多 10 倍,需要遍布全球的数以万计的服务器来支持,而且是免费使用的。如果不需要注册就能使用,会不会导致软件的滥用,流量的爆发?

Keyhole 的团队挣扎了很久才决定:Google Earth 应当不需要注册就可以下载使用。

看起来,Google Earth 已经「万事俱备,只欠东风」了。但是 Keyhole 的人无论如何没有想到,东风恰恰掌握在他们的「老朋友」——梅姐(Marissa)的手里。

事情是这样的,Google Earth 要上线,就必须启用 earth.google.com 这个域名。启用新域名,必须得到梅姐的书面许可。没有她的许可,谁也不敢擅自作主。但是到了2005 年 6 月 27 日,那个周一的中午,距离 Google Earth 的发布只有 12 小时了,无数的文章、博客、新闻组都已经准备就绪,梅姐还没有点头。不得已,负责产品的 Bill Kilday 只能直接冲去找梅姐。

梅利莎,我们需要你的书面许可,这样才能启用 earth.google.com。

好呀,那么参加周四的 UI 评审会吧。你和 John 必须先预定日历,等确认,其他几十个 PMM 都是这么做的。在 Google,我们都是这么做事的。

但是我们等不到周四了,我现在就需要许可。今晚 9 点有八家媒体要发布信息。 John 去纽约了,PR 的人已经准备好了 GoogleBlog 的内容,程序已经部署到六个数据中心,只等发布了。

什么意思?什么叫「只等发布」?开什么玩笑?你还没有发布许可呢,你根本不可能发布!你们为什么不早点来参加 UI 评审会?你们 Keyhole 的人又搞这一套!你们这些家伙总是跟我来这一套!

梅姐的声音很大,在场的其它产品经理都偷偷离开了。但是,Bill 没有离开。据他说,他完全不知道如何会这样:「梅姐在想什么?因为发布 Google Earth 没有提前跟她打招呼吗?还是因为 John 成了热门的 Google Geo 的老大,而她出局了?……」无论如何,Bill 没有离开,也没有动怒。

还好,梅姐抱怨了几句 John 和 Keyhole 团队之后,冷静下来说:「OK,让我看看这玩意儿。」 看完 Bill 的展示,梅姐给开了绿灯:「好吧,我许可发布,不过,记得周四来参加UI评审会。」Bill 的回答也很大方:

没问题,我很乐意参加。

这里需要讲点背景知识。以梅姐为代表的Google「老人」一直对 Keyhole 的人有微词。Google 都是名校毕业、聪明绝顶的年轻人,相比之下,Keyhole 属于「草台班子」,人的年纪也偏大(佩奇和布林都出生于 1973 年,Hanke和Bill出生于 1967 年,之前 Hanke 职位的另一个人选 Bret Taylor 更是 1980 年出生)。

更重要的是,Keyhole 虽然团队被收购了,但仍然在维护和销售 EarthViewer。而在Google 的「老人」看来,Keyhole 的人会开小灶,优先把最好的地图数据留给 EarthViewer 用,然后才轮到 Google Maps 和 Google Earth 使用。虽然 Keyhole 的人觉得这是天方夜谭,但他们没法说服 Google 的「老人」——这个例子充分说明,团队间的信任是多么重要,缺乏信任会带来多少无中生有的矛盾。

风波归风波,最后 Google Earth 还是顺利发布了。最初版本的安装包大小为 28MB,Google 动用了几十万台服务器来支持,其中专门用来提供地图数据的服务器就数以万计。在发布后 24 小时,下载次数就超过了 45 万次,第 28 小时,下载超过了 50 万次。要知道,之前 Keyhole 团队花了两年时间,才让 EarthViewer 的下载量达到 50 万。媒体报道也接踵而来,不吝溢美之词。

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(↑Google Earth 早期版本。来源:Google

不过乐极生悲,汹涌而来的流量终于在周三晚上冲垮了 Google 的防线,Google Earth「暂时无法使用」了,并且在之后的一段时间里持续「上线-下线」的命运,即便 Google 有几万台服务器参与支持也无济于事。到第七天,工程师才终于想到了办法,彻底解决了问题。之后每天,下载量都保持在 30 万到 50 万之间。

面对这些数字,Bill 又想起了之前他和布林和佩奇的对话。

营收 1000 万美元,还是发展 1000 万用户,你们更喜欢哪个目标?

我听不懂你这个问题。

对 Keyhole 团队来讲,一年之后,你希望我们把营收做到 1000 万美元,还是发展出 1000 万用户?

我想,你们这帮家伙应该考虑比这大得多的问题。

即便 Keyhole 的人暂时还不理解什么是「大得多的问题」,也不要紧。因为他们很快会发现,Google Maps 的应用超出了自己的想象。

2005 年 8 月 25 日,卡特里娜飓风的袭击让新奥尔良受灾严重,政府出动了大批力量救援灾民。Google Geo 的团队认为,他们应当为救灾出点力。于是他们加快了新奥尔良地区的图像更新速度,提供高分辨率的图像,方便救灾和撤离。他们继而发现,最快的办法竟然是通过单独的 KML 文件直接提供某个地点的图像,这样不必等待地图的完整更新。不过他们没有预料到的是,Google Earth 以一种完全意想不到的方式,大大提升了救灾的效率。

事情是这样的:参与救灾的是海岸警卫队,对于地理位置他们有一套自己的体系,采用经纬度、地点坐标之类的描述法。但是民众在打电话求救时往往只能说出自己在哪条街多少号,或者「在查尔斯广场东面两个街区」之类的描述。如果打电话给911,接线员要求「说出你的经纬度」,这是谁都没法想象的事情。然而没有经纬度,只有街区、街道、门牌的话,海岸警卫队的地面和空中救援队完全找不到方向。

不知是谁想到了 Google Earth,但这个主意绝对给救灾帮了大忙。求救者发出信息之后,海岸警卫队的调度人员直接输入地址,就可以查到经纬度,救援人员能迅速定位地点。地点定位了之后,救援人员还能根据最新的卫星照片提前定位障碍物,规划好路线,这些都大大提升了救援的效率。据参加救灾的人说,Google Earth 起码帮助解救了几百人的生命,所以他们希望特别感谢。

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(↑Google Earth 里的新奥尔良-2018年,可以看到街区所在经纬度。来源:Google

这当然是宣传 Google Earth 的好机会,Keyhole 的人也看到了这个机会。但是, Google 的人从上到下,都不希望借用这个机会。

不,这不是我们做事的方式。我们不愿意蹭这样的热点,把自己塑造成幕后英雄,佩奇和布林也不会同意的。

不愿意宣传,并不代表 Google 不愿意参与这样的事件。

2005 年,一名叫 Rebecca Moore 的女性环保人士联系到了 Google Earth 团队,表达自己的谢意。Rebecca Moore 为了保护圣克鲁斯山(距离 Google 总部只有一个半小时车程)的植被,一直在与木材公司斗争。木材公司给当地居民的公开信中承诺,伐木活动只会对当地居民生活的影响微乎其微,并标注了伐木的区域。之前,环保人士没有办法准确监督木材公司是否履行了承诺,因为实地测量的要求太高了。但是现在,有了 Google Earth 提供的卫星地图,砍伐范围一览无余,再没有任何遮挡,也不可能存在争议。甚至连木材的运输方式,运输路线都被记录在案,Moore 等人制作了 3D 演示,详细说明了木材公司的所作所为。在小镇的听证会上,后续的伐木计划被当场拒绝了。

Google 的人知道这件事之后,并没有选择避嫌,而是大方将 Moore 招募到公司内。Moore 汇报给 Brian,带领一支团队发掘 Google Earth 在环境方面的各种用途。用他们自己的话说,他们希「为地球制作一张鲜活的、实时更新的仪表盘」。

其实,Google Earth 的用途不仅限于环境保护,新物种、新海岛、物种的迁徙等等。随着用户的增加,层出不穷的用途被发掘出来,甚至还有段传奇经历被拍成了电影。

Saroo Brierley 出生在印度,五岁时误登上一列火车,从此与家人失散。火车带着他穿越了整个印度来到了加尔各答,后来他又被澳大利亚的夫妇收养。成年之后,Saroo 依靠 Google Earth 提供的信息,历经磨难,最终找到了自己出生的家庭。后来他把这段经历写成了一本书:A Long Way Home。派拉蒙影业把它拍成了电影,取名《雄狮》。2016 年,《雄狮》获得了奥斯卡最佳影片提名。有观众打趣说,这「纯粹是 Google Earth 的宣传片」。

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(↑《雄狮》剧照。来源:cinema.mu

2011 年,Google Earth 团队再接再厉,推出了 Google Ocean。这一次,地图不再局限于海平面以上的部分,还包括了水下的信息,你可以看到水下的景象,还可以看到海床。

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(↑Google Ocean 的水下 3D 视图。来源:Google)

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(↑Google Ocean 的海底地形视图。来源:Google)

今天 Google Ocean 已经不再是一个单独的产品,而是合并到了 Google Earth。如果你访问 Google Earth,选择 Ocean View,就可以看到海平面下的信息。

.四、输赢.

虽然 Hanke 已经成为 Google Geo 的总负责人,但是梅姐(Marissa Mayer)始终没有彻底放弃对 Maps 的想法。2006 年,Google Maps 的名字问题再一次浮现出来。

Google Maps 的名字虽然定了,但 Google 的广告销售还是 Adwords,地图对应的广告叫 local ads,也叫 Google Local。但是各国的销售团队反馈说,Google Local 这个名字不好用,容易引起误解,比如西班牙语里没有直接对应 local 的单词,在这些地区,Google Local 就很难理解,甚至不少人误以为这是 Google Loco(Loco在西班牙语的意思是「疯子」)。故而梅姐提出,Google Maps 和它的广告密不可分,应当有统一的名字。

这是个大问题,涉及到品牌认知和营销预算,谁也不敢轻易做决定。梅姐给了三个选项:Google Local,Google Maps,Google Maps and Satellite。Keyhole 的人心想:如果二选一当然不必担心改名,但如果要三选一,Google Local 的胜算就会大不少。赞成 Google Maps 的人,一部分更习惯 Google Maps 的,一部分更习惯 Google Maps and Satellite。如今提供三个选项,这些人有可能会被分化瓦解。所以他们提出,还应当加上一个选项:Google Local and Satellite。梅姐同意了。

最终决定名称的会议是由 Google 的七位高层参加的:CEO Eric Shmidt,产品副总裁 Jonathan Rosenberg,广告副总裁 Jeff Huber,Marissa Mayer,John Hanke,还有两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林。不过当时,John 正在巴黎开会,所以缺席了。

等会议一结束,Bill Kilday 就打电话给 Debbie Jaffe 了解情况——有趣的是,Bill 是 John 的铁哥们,Debbie 是梅姐的心腹,虽然 John 和梅姐关系很一般,Bill 和 Debbie 关系却不错。

Bill,你肯定很想知道最终答案,但是梅丽莎让我发誓不能告诉任何人。她打算亲自告诉 John 的。你知道,他们之间的关系并不好,她想借这个机会直接沟通。

噢,Debbie,我为知道这个结果花了太多精力了。你得告诉我那个名字,我发誓我不会告诉 John 的。

不,不行。梅丽莎希望的结果是,John 回来之后,你告诉我那个答案。她明确跟我说了,不许告诉你。

噢,Debbie,别这样,求你了,快告诉我结果。

好吧,结果是 GoogleMaps。但你得保证,你绝对不能告诉 John。梅丽莎本周末会打电话告诉他的。

当天早些时候,Bill 收到了 John 的邮件:「听到什么消息,一定要告诉我。」于是,Bill 放下电话就回了封邮件:「梅丽莎本周末会给你打电话的。」

第二天一早,Bill 就接到 John 从巴黎打来的电话。

Bill,名字定下来了吗?

定了。但是,梅丽莎要亲自打电话告诉你。我昨晚和 Debbie 聊过了,她们想知道你什么时候回来。梅丽莎本周末会给你打电话的。

Debbie 知道名字吗?

嗯……呃……我想她知道。

她告诉你了吗?

我没法回答这个问题。梅丽莎要亲自打电话,亲口告诉你这个名字。我对 Debbie 发誓我不会告诉你的。

Bill,名字是什么?

John,我没法告诉你。梅丽莎明天就要打电话给你了。

Bill,快告诉我名字! 好吧,名字是 GoogleMaps。不过你得保证装作不知道,梅丽莎给你打电话的时候你要假装喜出望外。

好吧,我会表现惊喜的。不,John,你必须给她喜出望外的感觉。

好吧,我会照那样表演的。

然而 John 到底不是演员,虽然他努力表现得很惊喜,还是被梅姐当即识破了。

一定是 BillKilday 那家伙告诉你的,一定是 Debbie 告诉他的!

经历了这一次事件,Keyhole 的人不希望以后再为命名的事情纠缠了,他们想要一劳永逸地解决问题。Bill 花了 1300 美元,专门定制了一块粉色石头,上面刻着: Google Maps。这块石头至今仍然保留在 Google Geo 的办公室里,来往的人都可以看到。它不只是一块 Logo,更是一个宣誓:Google Maps 这个名字,已经被刻在石头上,永远无从更改了。

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(↑这块石头的照片不好找,网上全搜不到,我认识的 Google 的朋友都不在 Geo 部门(似乎华人很少?)。最后我联系了 Never Lost Again 的作者 Bill Kilday,他非常热心地提供了照片。)

.SketchUp.

2004 年,美国政府和美国国防部先进研究项目局(DARPA)开始举办关于汽车的挑战赛(DARPA Grand Challenge),参赛的车辆必须是自动驾驶的,而且中途必须在莫哈韦沙漠中行驶 140 英里。2004 年,自动驾驶技术还相当初级,没有一辆汽车能够完成全程。

2005 年,斯坦福大学的参赛车辆 Stanley 跑完了全程,击败了其它 195 辆车,获得了冠军。Stanley 其实是辆大众途锐,车顶上装备了五台激光雷达,用于识别外景,生成 3D 图像。在 2006 年的 CES 大会上,Google 创始人拉里·佩奇与 Stanley 一同登台,并讲解了 Stanley 的原理。显然,对自动驾驶来说,光有地图是不够的,还必须配合 3D 建模。

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(↑斯坦福大学的 Stanly。来源:Google)

这时候,一家叫 @Last Software 的公司进入了 Google 的视线。Keyhole 的人早就知道这家公司,某种程度上他们和 Keyhole 一样,用软件把复杂专业的工作简化,让普通人也能玩得转。@Last Software 的软件专门用于 3D 建模,但是他们的用户分布广泛,除了大家都能想到的建筑行业之外,电影摄制组、剧院、木工,都用它来做设计。之前,Keyhole 的人就用 @Last 的软件来生成某些不友好区域的 3D 地形。

2006 年初,因为要搞 3D 建模,John 把 @Last 的 CEO Brad Stein 约过来,给 Google 的老大们做次演示,希望达成合作。当时谢尔盖·布林正被私事困扰着,他想在情人节那天送自己女朋友一份礼物,是「两颗心联在一起」的 3D 雕塑,但他怎么也做不好模型。看完 Brad 的演示,布林提出了他的问题,于是 Brad 现场动手,5 分钟就完成了 3D 建模。这个叫 SketchUp 的软件让布林大感神奇。

或许,我们应当把你们公司买下来?

当时,Brad、John 和在场所有人,都觉得布林在开玩笑:本来只是在谈合作而已嘛。

过了几个礼拜,John 约了布林、佩奇、施密特一起看看购买 @Last 的软件的计划。

我们不是跟你说过了吗?是把这公司买下来。

但是,这公司可不便宜,我想我得跟你们正式确认下。

赶紧把这公司买下来!

2006 年 3 月,Google 收购了 @Last Software(据说收购价为 4500 万美元)。今天,SketchUp 已经是大受欢迎的软件,设计师可以直接用它来表达创意,当场与客户沟通。许多普通人甚至只学了半小时,就能用它做家庭装修的方案。

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(↑我的朋友 Milo Yip 用 SketchUp 设计了自家的装修方案,据我实地确认,与设计图高度一致。Milo 授权引用)

今天你打开 Google Earth,会发现图像不只是死板的卫星或者航空照片,当你改变视角的时候,建筑的视角也会随之变化——也就是说,Google Earth 中的众多对象都已经完成了 3D 建模。你现在知道了,在幕后默默支撑的,正是发源于 SketchUp 的技术。

补充:2012 年的一篇报道显示,Google Earth 中的 3D 建模已经不再使用 SketchUp 的技术,据分析主要有以下几点原因:

  1. 建模数据不统一,有时是卫星图片,有时是航拍图片;

  2. 建模方式不统一,不同的人有不同的建模方法;

  3. 不同的人,建模的质量差异很大;

  4. 不是所有建筑都有建模,同一个地区可能有部分建筑完成了建模,部分没有;

  5. 3D 建模的建筑地点经常不准确;

所以,Google 已经采用了新一代的 3D 建模方法,即立体摄影测量(Stereo Photogrammetry)。简单说,就是比对从不同角度拍摄的照片,构建 3D 模型。Google 只需要让飞机以不同路线飞过,取得不同角度的高分辨率照片,系统可以自动构建 3D 模型。

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(↑如今 Google Earth 中的 3D 模型,地图不再是死板的图像,用户可以自由转换视角。比如这三幅图片就是旋转视角看到的,实际操作过程中感受完全平滑的,这就是 3D 建模的威力。)

.“我”登场了.

2006 年,因为看到了Stanley的成绩,看到了佩奇在 CES 上的演讲,许多公司开始联系 Google Maps,希望做点事情。其中有大众、丰田、福特这样的整车制造商,也有其它的公司,比如 Garmin(佳明)。

2006 年,Garmin 找到 Google Maps 的人,展示了一台神秘兮兮的设备:一台外置的 GPS,塑料外壳涂成蓝灰相间的颜色,大小和一盒扑克牌相仿,没有屏幕。要使用它必须先用手机做蓝牙配对,于是手机就可以获得当前的经纬度,然后在手机上(当时流行的还是黑莓)打开 Google Maps,你会发现:地图上出现了一个蓝点。这个点,就是使用者当前的位置。

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(↑Garmin 的 GPS 10 外置蓝牙 GPS。因为书中没有写明型号,我搜索 2006 年之前的 Garmin 产品,只有这款比较符合描述,猜测是它。来源:Garmin)

对当时在场的所有人而言,这无异于平地惊雷。在之前,哪怕 Google Maps 做得再好,都和使用者的具体位置无关的。充其量,纽约的使用者一开始能看到纽约全图,华盛顿的使用者一开始能看到华盛顿全图。要准确知道「我在哪里」,用户还得手动输入自己的地址来搜索,才能定位到自己的位置。但是就在蓝点出现的一瞬间,地图「活」起来了,闪烁的蓝点让使用者清楚意识到:原来这就是我,原来我真的在地图的世界里。

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(↑黑莓手机上的Google Maps,右边屏幕上出现了蓝点。来源:RealGeek.com)

然而,当时 GPS 的使用并不让人乐观。进入 20 世纪 90 年代之后,移动电话流行起来,让民众拨打报警电话方便了许多,但 911 同时发现,许多报警人并不能准确描述自己的位置,这给救援带来了很大的困扰。1996 年,FCC 强制规定,未来手机运营商必须能定位报警人的经纬度,2000 年开始,必须能向 911 传输报警人的准确位置。

但是直到 2006 年,推进情况也不容乐观,虽然手机制造商迫于规定不得不添加「应急」的 GPS 功能,但没有哪家制造商愿意随时开启自己的 GPS 功能,也不容许通过第三方软件开启,因为当时的 GPS 方案太费电了。正因为这样,Garmin 的人才神秘兮兮地搞出这台能持续 GPS 定位的设备。不过他们不知道,在加州的库比蒂诺,还有一家公司也在动同样的脑筋。

现在所有用过手机地图的人都知道了:「我」就是地图上的蓝点。如今,Apple 内部甚至有一支专门的力量,名字就叫「蓝点团队」(the Blue Dot Team),专门研究实时定位功能,Google 内部也同样有专门的研究队伍。但是谁会想到,今天大家认为习以为常的小蓝点,当年要花费九牛二虎之力,费尽周折才诞生呢?技术的进步,有时候就是这样曲折。

Updates:Apple 最新(2018年9月)推出的 iOS 12 中增加了一个特性 RapidSOS。有了它,iPhone 用户在拨打 911 时,地址会「安全而且自动地」发送到 911。

.Google I/O 的雏形.

如今大家都知道每年一届的 Google I/O,这是开发者的盛会,Google 会在上面发布新产品,与开发者们密切交流。但是大概没有多少人知道,最早 Google I/O 的想法也与地图有关。

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(↑Google I/O 2017。来源:engadget.com)

Google Maps 发布之后不久,因为提供了大量的 API,而且是免费提供,所以吸引了大量的爱好者,甚至狂热粉丝。负责产品和营销的 Bill 想,既然不能直接从这上面赚钱,那么举办一场 Google 活动营(Campus),吸引工程师、开发者、设计师来使用 Google Maps API,也是挺不错的。但是 Bill 自己也没有把握,毕竟在这之前,Google 只主办过小型见面会和黑客马拉松。活动营这回事,对 Google 来说也是头一回。

这次活动获得了批准,吸引工程师、开发者对 Google 来说是很棒的事情,不过Google 没有预算为这次活动造势。但是,纯粹为技术人提供的活动,本身并不需要多少钱。Geo 团队的 Bret Taylor(还记得吗,是梅姐的爱将)对这次活动特别热心,投入了非常多的精力。

2006 年 6 月 11 日,Google Geo Developer Day 如期举行。从目前网上能搜索到的资料来看,到场的 300 多名热心粉丝提出了各种各样的问题:Google Maps 工具集的问题,geocode 缺少文档,KML 的使用疑惑…… 这场面震惊了到场的「三巨头」:拉里·佩奇、谢尔盖·布林、埃里克·施密特,他们深切体验到了开发者的热情和期待。

更奇妙的安排在当天下午,Bill 邀请大家来到 Google Geo 团队所在的 41 号楼外面,在草坪上或坐或躺,自由交流。Bill 没有说的是,他早就安排了拍摄高分辨率航空图像的飞机当天下午途径 Google 总部。这样,Google Maps 的开发者们散步在草坪上的画面,就被拍摄到航空地图里,稍晚时候可以在 Google Maps 中看到。无疑,这引发了新一波的高潮。

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(↑Google Geo Developer Day(2006)。来源:Mike Pegg@Flickr)

鉴于这次活动大获成功,Google 在 2007 年又主办了一次开发者大会,主题不限于 Google Geo,还包括了 Gmail、Web Tookit 等等。再往后一年的 2008 年,Google 把系列活动拓展为 Google I/O,全方位讲解 Google 的各种技术、产品、战略。如今,每年一度的 Google I/O 大会成了无数开发者的节日,每年的抽中 Google I/O 大会门票的开发者,都为自己的好运气高兴不已。

.街景来了.

2002 年,如果你在帕罗阿图开车,你可能会看到有一辆轿车开得很慢,后排的窗户还是开着的。你可能会觉得古怪,但你绝对想不到,那辆车上坐着 Google 的三位重量级人物——布林、佩奇、梅丽莎。佩奇手持摄像机坐在后座,把车外的一切都拍下来。

这是在干什么?是不是疯了?佩奇的想法很简单:既然文本可以被搜索,那么现实世界可以被搜索吗?所以,他决定试试看。

2004 年,一个叫 Luc Vincent 的家伙加入了 Google。因为背景是计算机视觉,他被分配到 Dan Clancy 的团队,参与 Google Books——也就是那个把各式图书扫描上网供人搜索的项目。但是他入职不久,佩奇就找到他,希望他参加自己的私人项目。这个项目由斯坦福大学教授 Marc Levoy 主导,以街景的方式,从连续的拍摄中提取地址信息,生成该地点的图片。在佩奇看来,无论是扫描图书还是从街景抽取信息,许多工作都是相同的。

街景的玩法并不是 Google 首创的。1979 年,MIT 就有过街景的项目,后来担任英特尔 CEO 的尼葛洛庞蒂(就是写《只有偏执狂才能生存》的那个家伙)也参与其中。不过当时没有数字设备,所以他们把 16mm 摄影机架在车上来拍摄街景,只能生成每 10 秒一段的胶片地图。鉴于当时技术的积水水平,他们能做到的仅此而已。

到了 2004 年春天,佩奇自己的街景项目已经成为了 Luc Vincent 的「20% 时间项目」,参与者多了 7 名 Google 员工,还多了 17 位来自斯坦福大学的实习生,佩奇自己也会不时过来关注项目的进展。

最早的 Google 街景车是很简陋的,墨绿色的雪佛兰旅行车,里面装着电脑,车顶上装着摄像机和激光感应设备。车速不能超过每小时 16 公里,否则拍下来的图像就会模糊,根本不堪使用。而且这套系统运行时功耗极大,烧保险丝是家常便饭。最终他们在车上多搭载了一台本田的汽油发动机来发电,才解决了问题。但系统本身仍然极不稳定,经常死机、重启,每次出问题只能回公司重新调试。那个夏天,这种古怪的汽车在山景城引发了数次恐慌。实际上,一直到 2005 年末,Google 街景项目都看不到任何有效的产出。

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(↑最早的街景车。来源:Google)

2005 年 10 月,街景项目的人在总部 40 号楼做了一次技术演讲,向 Google Maps 团队介绍了街景项目。但是街景是否能做成,Google Maps 团队的人还是抱有怀疑态度:毕竟,按照街景的现状,未来还需要投入多少钱,会产生多少数据,这都是未知数。

但是 Google 的工程总监 Bill Coughran 决定支持,所以街景正式立项了。成为正式项目,就意味着预算、排期、人头、办公场所…… 街景再也不是 Google Books 的一个下属项目了,它被划到了 Google Geo,汇报给 Geo 团队的技术负责人 Brain。

Google 选择在 2007 年的 Where 2.0 峰会(Where 2.0 是 O’Reilly 开创并主办的大会,每年一届,主题是 www 的发展,始于 2004 年,最后一届是 2011 年)上公布了街景项目,它毫无意外地引起了公众的兴趣。不幸的是,街景项目的技术一直不成熟,技术问题一直没有解决,系统仍然太复杂,太依赖手工,太不稳定。不过,在 2007 年,事情终于有了转机。

还记得我们之前谈过的 Stanley 吗?2005 年,斯坦福大学的教授 Sebastian Thrun 和他的团队制造的无人车 Stanley,在美国国防部先进研究项目局(DARPA)举办的汽车挑战赛(DARPA Grand Challenge)中跑完全程,并获得了冠军。在那之后, Google收购了 Thrun 的公司。另一位在无人驾驶社群领域知名的人物,加州大学伯克利分校的硕士生 Anthony Levandowski 也加入了 Google(实际上Thrun之前就见过 Levandowski,因为 Levandowski 的无人驾驶摩托车也参赛了2005 年的DARPA,可惜没有跑完全程)。

2007 年,Thrun 的团队和 Vincent 共同重启了街景项目,他们彻底重新设计了街景车,并且设定了一个相当激进的目标:美国总计 600 万英里的道路中,街景项目必须覆盖 100 万英里。

新的街景车放弃了那些专门定制的高精尖设备,直接采用现成的、消费级的摄像设备,放弃了激光传感器,镜头也不需要活动部件。事实证明,这种「基础」的设计相当有效。很快,Google 就派出了一队街景车奔向美国全境。到 2007 年下半年,只花了不到一年时间,「激进」的目标便已经提前完成了。

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(↑2007 年,网友拍到的街景车。来源:Mattew Weinstein@Facebook)

此后,Google 街景一年年持续改进,覆盖的区域越来越广。当然,它也遭遇了许多隐私问题(后来 Google 新增了自动模糊人脸和车牌的功能,以维护隐私)。根据最新的资料,如今 Google 街景车采集设备已经由自己研发,不再依赖第三方。2018 年,街景在日本已经能提供「狗的视角」,在北海,街景甚至覆盖了两处海洋石油钻井。

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(↑今天街景的覆盖范围,蓝色表示被街景覆盖,颜色越深表示街景数据越精确,越详细。来源:Google)

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↑再开个脑洞,今天街景其实已经不限于「街」景,图像采集平台也不限于汽车。三轮车可以深入小巷,步行背囊让山丘不再是障碍,手推车可以在博物馆内畅游,摩托雪橇可以在雪地上驰骋…… 来源:Google)

.4000 杯拿铁.

2006 年 10 月,John收到一封邮件:

HiJohn。我在想,我们有没有机会见面?

史蒂夫·乔布斯

对 John 来说,史蒂夫·乔布斯是他大学时代就崇拜的技术天才,但是,乔布斯为什么会给他写信?这该不会是什么钓鱼邮件吧?过了一会儿 John 的电话响了,对,就是乔布斯打来的。坊间流传,苹果在秘密研发一种设备,这到底是什么呢?它和地图有什么关系?没有人知道答案。

2006 年 10 月 31 日,乔布斯带着苹果的软件负责人 Scott Forstall 来到 Google,他们展示了一台全新的设备,这台设备上已经有移动版本 Google Maps 的前台。乔布斯想要的是让苹果的研发人员可以接触到 Google Maps 的后台数据,这样才能把地图、导航、本地搜索、定位等等功能都搬到新设备上。

乔布斯同时警告说:参与这个项目的 Google 员工必须高度保密,绝不能泄露任何关于新设备的消息。在 Google 内部,开发移动版 Google Maps 的主力是 Zipdash 的团队(这个团队 2003 年就在做移动设备上的地图,后来被收购,我们之前讲过他们的故事)。

于是双方形成了一种非常诡异的合作:苹果需要 Google Maps 的后台接口,但不能说这是做什么用的;Google Maps 要为苹果做各种优化,但不知道具体用在什么设备上(知道了也不能透露给其他人)。总之,经过乔布斯和 John 的努力,Google Maps 为苹果开辟了一块「特区」,终于合力完成了这个项目。

在 Google 这边,参与开发还有 Jeff Hamilton,他来自 Andy Rubin 的团队,而 Google 的 Android 正是 Andy Rubin 的团队的作品,乔布斯对此颇为介意。不知道 Hamilton 到底有没有把 iPhone 的细节告诉 Android 开发团队,至少在 Google Maps 这边,他始终含糊其辞,说自己在开发「手机上的软件」。要知道,那个年代还是功能机的天下,最「智能」的手机是装有全键盘的黑莓手机。而当时身为 Google CEO 的埃里克·施密特,尽管是苹果董事会的成员,也不知道这个项目的存在。

2007 年 9 月 7 日,在足以载入史册的苹果发布会上,乔布斯公布了第一代的 iPhone,从此开启了智能手机的时代。同时,他也专门演示了移动版本的 Google Maps。点击打开,自动通过 GPS 定位,搜索「Starbucks」自动找到附近的星巴克…… 在掌声和尖叫声中,乔布斯现场为观众订了 4000 杯咖啡。

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↑乔布斯在发布会上展示移动版 Google Maps。来源:the Verge)

乔布斯要展示的还不止于此,他切换到卫星地图模式,一会儿看看埃及金字塔,一会儿看看巴黎埃菲尔铁塔,最后来到发布会的所在地:旧金山的 Moscone Center。面对观众的惊呼声,乔布斯微微一笑:很不错吧?

「现场下单订 4000 杯咖啡」的安排让在场观众沸汤了。实际上,演讲天赋对乔布斯来说似乎是与生俱来的。1988 年,离开苹果的乔布斯主持了 NeXT 电脑的发布会。按之前的预期,本次发售的 NeXT 电脑售价应当在 3500 美元左右,但因为乔布斯对细节和美感的执着(当时他还算不上智慧成熟的商业领袖),最终 NeXT 电脑售价高达 6500 美元,如果配上打印机和硬盘驱动器,还要再加 4000 美元,场面一度有点尴尬。不过随后乔布斯安排了一个节目:让 NeXT 电脑和旧金山交响乐团的小提琴手 Dan Kobialka 上演二重奏,A 小调巴赫小提琴协奏曲。当年基本没多少人想过电脑能演奏乐曲,这个安排让在场观众沸腾了。

不过 Google Maps for iPhone 不会重演 NeXT 叫好不叫座的悲剧,它已经推出就大受欢迎,而且热度持续上升。在之前,Google Maps 的用户平均每一两周才会用一次Google Maps。但是有了 iPhone,Google Maps 的打开频率变成了每天 1 到 2 次。换句话说,大家逐渐开始习惯,随时随地使用 Google Maps。在一个月内,Google Maps for iPhone 的流量就超过了所有移动版 Google Maps 的流量总和。在 18 个月内,Google Maps for iPhone 的流量已经超过了所有 PC 版本的 Google Maps。

看到智能手机给软件(包括地图)的使用打开了全新的世界,Google 也决心下大力气开发移动版软件(如今大家都知道,这东西叫 App)。他们招来一个在微软工作了十五年的高级人才 Vic Gundotra(之前讲过微软的地图 Virtual Earth,提到过这家伙),让他负责各种移动版软件的开发。这又带来了一个问题,Gundotra 和 John 的工作存在重叠:当时大红大紫的 Google Maps for iPhone,它到底属于 John 呢,还是属于 Gundotra 呢?

出乎所有人意料的是,影响最终决定的不是 John 也不是 Gundotra,甚至都不是 Google 的人,而是乔布斯。

如果那个该死的 Gundotra 敢来苹果总部,我一定要亲手把他给赶出大楼。直接说吧,我根本不想让这家伙靠近苹果总部一英里之内!

.九天之上.

2008 年,Google Maps 已经覆盖了 54 个国家,无论 Maps 还是 Earth 都有几千万用户。但是,无论创始人布林、佩奇,还是 CEO 施密特,都在发出同样的信号:快一点,再快一点。同样,投入也一再增加。到 2008 年,Geo 团队的人数已经超过 1200。

也是在这一年,John 做主,Google 买下了一家叫 Image America 的公司,它的老板是 Kevin Reece。长期以来,Image America 都在给 Google Maps 提供数据,2005 年卡特里娜飓风袭击之后,它及时提供了航空摄影图片,(之前的文章里提到过)信息及时更新的 Google Earth 帮助海岸警卫队挽救了数百人的生命。但是现在,Google 不再满足从 Image America 购买数据,而是把 Image America 收入囊中。收购完成之后,Google瞬间就拥有了自己的侦察机队。Google 从没有公布它们拥有的侦察机数量,但是媒体已经用「Google 空军(Google Air Force)」的说法。

加入 Google 之后,Reece 与负责街景开发的 Luc Vincent、负责 Maps 技术的 Brain 通力合作,改进了航空摄影技术。Google 的侦察机在飞行过程中,镜头会前后摆动,这样不但能获得更清晰的照片,还可以同时获得 3D 数据,用于对地面进行 3D 建模。出于重视,Google 甚至为这个项目专门定制了数据处理芯片,拉里·佩奇也亲自参与到这个项目中来。

到现在,Google Maps 基本形成了「天地一体」的数据体系:最上面是卫星照片,生成地图的「缩略图」;低一点的是航空照片,生成大比例尺的图像,以及 3D 建模;再往下是地面,有街景车实地拍摄的街景图像。除此以外,还有「拍不到」的行政地图,比如路名、建筑名、区域边界等等。

我们使用 Google Maps 时,可以自由缩放,自由切换视图、视角,感觉是相当自然而且平滑的。在这背后,地图团队需要做大量的工作,将不同数据源的数据悉数对齐,保持一致,即便出现变更,也要保证各来源各层的数据保持同步变更。这工作听起来已经足够繁琐了,但 Google 仍然不满足,它希望依靠机器和程序把这些工作自动化(之前提到过,Google 放弃了使用 SketchUp 来做 3D 建模,就是因为没法自动化、规模推广),可谓雄心勃勃了。

不过,Google 的野心还不限于维护和对齐数据,对于数据,它有更大的胃口。2008 年,它的目标之一就是当年将要发射升空的 GeoEye-1 卫星。

GeoEye-1 卫星是 GeoEye 公司研制的最新一代卫星。之前,微软和雅虎从 GeoEye购买航空照片用于自己的地图,试图赶超 Google Maps。将要发射升空的 GeoEye-1卫星可以提供 0.5 米精度的卫星照片(实际上无论是 GeoEye-1 还是之前的 QuickBird,民营公司能拿到的照片都不是最高分辨率的,最高分辨率照片只提供给美国军方),这当然引起了新的一轮争夺。施密特深恐微软的竞争手段,他对负责商务拓展的 Daniel Lederman 说:「这场仗,我们绝对不能输。」

最终 Daniel 不负众望,GeoEye 接受了 Google 的投资,微软则败下阵来。

不过事情没有那么简单,卫星行业有自己的玩法:「投资」了卫星,光给钱是不行的,还有两件事得做:第一,在火箭上打上你的 logo;第二,你得亲自到发射场,亲自见证卫星发射升空(另一个意思是,万一发射失败,你也在现场亲自见证了)。对 Google 来说,第一点好办,第二点不好办。布林和佩奇实在是太忙了,很难联系上,而且行踪不定——今天在这里,明天在那里,没有人能提前约到他们的准确时间。但是,卫星行业的惯例是不会为金主改变的。所以,千斤的重担压在了 Daniel 身上。

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↑GeoEye-1发射时,火箭上有Google的logo。图片来源:pando.com)

GeoEye-1 的发射时间定在 2008 年 9 月 6 日,直到 9 月 5 日,Daniel 才收到布林和佩奇的助理的电话:

好消息,他们明天会来看卫星发射。

太好了!

不过,还有件事情,他们想要直接落地在范登堡机场,不想先落地在其它地方,再坐车去发射台。

什么?你是认真的吗?是范登堡,那个空军基地?

对,没有错。他们想要直接在那里落地,观看卫星发射,然后上飞机离开。

你TM在开什么玩笑?

不,我可没开玩笑。你问问能不能这样安排,只有这样安排他们才会来。

这是「意料之外,情理之中」的要求。布林和佩奇的行事一向天马行空,两位创始人之前买了一架波音 767 飞机,他们争论的一个点是:飞机上到底是要装双人大床还是装吊床。所以放下电话,Daniel 连忙去联系 GeoEye 公司的人,得到的答复是一样的:「你TM在开什么玩笑?」

不过,Daniel 总是有办法搞定了这一切。

第二天早上,布林和佩奇的湾流公务机降落在范登堡空军基地的机场,舱门打开,走出来的是佩奇和他的未婚妻,布林和他怀孕的妻子。布林的打扮和平时一样:T恤、牛仔裤、洞洞鞋。机场上,迎接他们的是整齐着装的 GeoEye 公司代表和军人。

在众人的注视下,卫星顺利发射升空。下午 2 点 18 分,他们乘上飞机离开了。

2008 年 10 月,Google 收到了 GeoEye-1 传过来的第一份数据。GeoEye-1 迅速成为了 Google Maps 的重要数据源,并保证 Google Maps 对竞争对手的优势。

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↑GeoEye-1 拍摄的 50 厘米分辨率照片。上图为美国俄亥俄州游乐园,下图为澳大利亚堪培拉市体育场。)

GeoEye-1 如何能从 683 千米的高度拍摄那么高精度的照片?据美国《流行科学》杂志介绍,GeoEye-1 的拍摄过程如下:

1. 入轨。发射升空进入 683 千米的轨道之后,在 7 年寿命内,还可以依靠燃料机动 100 千米(受地球引力影响,卫星高度会不断降低,所以需要「升高」)。

2. 接收指令。操作员可以从阿拉斯加、弗吉尼亚、挪威、北极四个基地向卫星发送指令,指定具体的拍摄地点和时刻。

3. 定位。GeoEye-1 是第一颗具备军用GPS定位精度的民用卫星。其地面定位精度可达 2.7 米,是之前水平的 1.5 倍。

4. 对齐。在卫星准确定位之后,卫星上的滚轮会反向旋转,抵消卫星自转的影响,以便镜头对准目标。

5. 测光。地面操作员根据当时的太阳光线和卫星位置,确定曝光时间。卫星的精度很高,所以拍摄元件的工作要求也非常苛刻,它们封装在一个圆筒里,工作时必须保证温度稳定在 72 华氏度(22.2 摄氏度),绝不能直接暴露在宇宙中。曝光时间确定后,卫星上的密封门打开,完成拍摄,密封门立即关闭。

6. 拍摄。卫星每 2 秒钟拍摄一幅 20000 x 37500(7.5 亿像素)的照片,单次拍摄任务总计 2 分钟,共获得约 900 亿像素的图像,覆盖范围 6000 平方英里(约 1.5 万平方公里)。然后,处理芯片将数据写入卫星搭载的 1T 容量的 SSD 硬盘。

7. 传输。卫星每天可以拍摄的面积约为德州大小(约 69.1 万平方公里,作为参考,四川省面积为 48.5 万平方公里),每天与地面进行无线电通讯 40 次,将数据加密传输至地面。

.十一闭环.

如果之前 Google Maps 所做的一切,大都符合普通用户的直觉经验,能够简单感知的话,Ground Truth 项目则真正代表了 Google 的野心:把物理世界装进去,让物理世界可以搜索。要了解 Google Truth,还得从历史说起。

2007 年 iPhone 面世之后,2008 年 Android 也面世了,随着移动互联网的爆发,地图业务也在高速增长。通常,互联网公司很擅长解决规模的问题,只需要简单增加机器就可以,成本并不会随业务规模增长而飞速上升。不幸的是,地图业务不是这样。

Google Maps 所有关于道路的数据,都来自荷兰的 Tele Atlas 和美国的 Navteq 两家公司。所谓道路数据,指的是单行、限速、限高、车道数量等等。以前,每个国家都有几家公司做这种业务,每家公司都有众多数据标注人员,负责标注各种数据,保持数据库的更新。到了 2008 年,此类公司不断集中,Tele Atlas 和 Navteq 成了统治世界的两大巨头。

既然身为巨头,当然不会放弃攫取利润的每一个机会。掌握了道路数据,就掌握了车载导航仪市场的命脉,车载导航的市场正在爆发式增长。Tele Atlas 和 Navteq 指导,虽然 Google Maps 是它们的大客户,但不是唯一客户,而且,它们也很恐惧 Google 的技术能力。不止如此,市面上的其它导航仪厂商,比如 Garmin, Tomtom 等等对 Google Maps 也非常紧张,从这个意义上说,Tele Atlas 和 Navteq的利益是一致的。

这样,Google Maps 就处于非常不利的地位。随着用户数的飞速增长,获取道路数据的成本在以更快的速度增长。因为道路数据的计价并不是按数据容量来,而是按数据使用量来。换句话说,某份数据被浏览了一次,就收一次钱,再浏览一次,再收一次钱。Google Maps 追求的是流畅、生动的操作体验,所以需要大量的数据。也许你只是在 Google Maps 或者 Google Earth 里简单拖滑了几下,Google 要付给 Tele Atlas 和 Navteq 的钱却在哗哗增长。

2008 年,因为成本高企,John 和 Daniel 去 Navteq 谈判,要求改成固定费率。但是谈了 48 小时过去,Navteq 仍然坚持高昂的价格,这还不包括导航功能。于是 John 和 Daniel 换了策略,打算收购 Tele Atlas。等待他们的是 Tele Atlas 的投资机构给出的数十亿美元的报价,而且还不是「一揽子」方案,数据的使用仍然有诸多限制。

上面提到,2007年,斯坦福大学研究无人车的 Sebastian Thrun 和他的团队加入了 Google,他们把街景业务做起来了。2008 年,Thrun 有了个新的想法,他找到 Google Geo 负责技术的 Brian 说:

没准,我们可以直接从街景数据里直接提取道路信息?

街景团队每年投入在几千万美元,但是如果能直接从街景数据里提取道路信息,就可以为公司节省下几亿甚至几十亿美元。而且好处不只有省钱,还可以大大提升地图更新的速度。

如果道路数据掌握在 Tele Atlas 和 Navteq 手里,Google Maps 的用户发现标注错误,比如本来不应该是单行的地方标注了单行,他们只能报给 Google,然后 Google 报给 Tele Atals 或 Navteq,公司再安排对应的标注人员去勘查、核对,如果真的需要修正,修正之后再更新到公司的数据库里,然后同步给 Google,这样 Google Maps 的用户才能看到。这个流程实在太漫长,按照职场的经验,一旦流程涉及的环节太多,效率和准确性必然下降。普通用户或许还能忍受,但 Thrun 和 Levandowski 领导的自动驾驶团队当时自动驾驶团队已经有 90 人,地图的准确性、及时更新,对他们来说至关紧要,绝不能忍受那么漫长的流程。

2007 年末,Google 已经开始使用街景数据核对商户的地址。如果商户告诉 Google,自己的地址被标错了,那么 Maps 团队就会直接调用街景的数据,核对并更正。在这个基础上,Thrun 打算更进一步:直接从街景数据中提取道路信息。或者说,直接从街景数据中还原所有的地面信息。

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↑Google 的算法可以从街景照片中识别出各种对象。来源:CNET)

在 Thrun 游说 John 和 Brian 之后,2008 年,Google 正式启动了这个项目,它的名字很直白:Ground Truth。

Ground Truth,这是一个雄心勃勃的项目,它的愿景远远超过了之前的 Google Maps,更符合拉里·佩奇最初的想法:让物理世界可以搜索。这个目标当然需要巨额投入——为了维护准确的道路信息,以前需要成千上万名人来做绘图和标注,现在起码也需要数千人(正式的称呼是「操作员 oprator」)来维护。这个项目一旦开始,就不可能再有回头的机会。

拉里·佩奇承诺,对 Ground Truth「支持五年」。2008 年夏天,他下达了项目启动的命令。

Ground Truth 当然很好,但这是个前无古人的项目,没有人知道到底要怎么做。Ground Truth 团队做的第一件事,是开发标注平台,它的名字叫 Atlas(巨人)。它有点像 Esri 的专业软件,但为 Google Geo 团队的具体情况做了很多的改进。据看过它的人说,其界面有点像三款软件的混合:Google Earth,Street View,Adobo Illustrator。使用者可以直接在地图上画线,添加注释。

谷歌方法:6 年打造月活 10 亿用户产品的幕后故事

(↑Ground Truth 所用软件 Atlas 的界面。来源:CNET)

Atlas 的数据来自 Google Maps、Google Earth,还有 TIGER(Topologically Integrated Geographic Encoding and Refrencing,拓扑统一地理编码参考文件。1990 年美国人口普查局用于支持人口普查程序和进行调查分析所使用的数据结构。 TIGER 文件包含街道地址范围和调查区边界。这种描述性数据被用来把地址信息和普查数据与图层特征联系起来),以及最新的航空、卫星地图。虽然据 Ground Truth 的人说,TIGER 的数据质量比较差,但它们是免费的。

谷歌方法:6 年打造月活 10 亿用户产品的幕后故事

(↑Ground Truth 的操作员把各种来源的道路数据对齐。来源:CNET)

这些数据在 Atlas 中混合起来,首先用计算机处理,识别出街道和地址的铭牌,以及限速标识、学校标识、车道数目、左转-右转闲置……等等等等,识别出的每一处信息都需要综合多种数据进行核对。比如识别出某处标有单行标识,而且路上所有车都驶向一个方向,那么这个识别应当是对的,反过来,如果有单行标识,但路上有双向的车流,这个识别多半有问题。

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(↑人工标注的道路编号和行驶方向(红色为禁行)。来源:CNET)

因为机器识别不够智能,不够准确,Atlas 项目还需要人工干预,大量的人工干预。

不久,Google 总部的 45 号楼里秘密搭建了 Ground Truth 的工作室。与一般办公场所不同的是,这里没有办公座位,桌子上只有一排又一排的电脑,员工甚至都没有座位。每天三班,每班 8 小时,一批又一批的操作员进入工作室标注、核对地图数据。为了保证数据的准确性,所有的操作都对主管透明,所有的电脑都只能运行 Atlas 而不能运行其它软件,所有的员工都不能带手机进场。

最初,Ground Truth 项目雇佣了 200 名操作员,很快扩张到 500 人。然后在过道里增设了更多的桌子,更多的电脑。继而人员扩张到 2000 人,再扩张到 5000 人……

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(↑图是机器生成的路径,右图是人工修正之后的路径。来源:CNET)

到 2009 年夏天,Ground Truth 项目已经取得了惊人的进展,但数据还不够好,还不足以替代 Tele Atals 和 Navteq 的数据。所以,John 还得忍受两大巨头的傲慢和挑剔:「今年还按去年的价格来?只要你们动一动念头,今年就免谈。」 Tele Atlas 不但要求高价,而且提出:要续签就必须续签两年。但是 Tele Atlas 和 Naveteq 不知道,它们的要价开得越高,Google 搞 Ground Truth 的动力就越足。这中间,Tele Atlas 大概感知到了一点什么,所以试图在合同中加入条款,禁止 Google 自己搞道路数据,但是 John 和 Daniel 当然不会同意。

合同的拉锯一直延续到 2009 年秋天,终于要签字了,Google 邀请 Tele Atlas 的人参观 Google 在瑞士苏黎世的办公室。那里,室内有一根滑杆从 5 楼直通 1 楼,平时员工可以玩消防员的游戏,从 5 楼抱住滑杆,就直接滑到 1 楼。Google 邀请 Tele Atlas 的人一起玩这个游戏,CEO 同意了,但作为谈判主力的营销负责人 De Taeye 拒绝了,于是大家继续谈。终于有一天,他让步了:「好吧,我从这里滑下去,然后就签字。」

合同终于签订了,六周以后,De Taeye 应邀来到谷歌山景城总部参观。在所有人的职业生涯里,大概没有人有比这更悲惨的经历了:他亲眼看到了功能接近完备的 Ground Truth。更糟糕的是,按照 Google 和 Tele Atlas 的合同,收费单位不是地图数据量而是使用次数,不过 Google 没有「义务」使用这些数据。John 同时故作轻松地告诉他:「我们打算在三天内,把 Ground Truth 的能力应用到 Google Maps 和 Google Earth 在全世界的服务里。」

后来每次回忆起这段经历,John 都特别得意。

就好像跟人在打扑克,而你知道自己手里握着王牌。

此后,Google Ground Truth 再接再厉,朝着「让物理世界可以搜索」的目标不断前进。如今,有赖于 Google 强大的计算能力,专业的操作团队,用户在 Google Maps 中反馈的错误标注,几分钟内就可以被核实、修正,然后同步到全世界所有的 Google Maps 使用者。耗资 9.66 亿美元收购 Waze 之后,Google 可以把交通事件(事故、临时管制等)以近乎实时的速度推动给用户。耗资 5 亿美元收购 Skybox Imaging 之后,Google 具有了自己发射卫星的能力,虽然它从来没有公布过自己的卫星数量……

.十二尾声.

2010 年 10 月,拉里·佩奇给所有 Google 员工发了一封邮件,宣布组织架构重组:Google 搜索的熟悉工程师 Udi Manber 升任产品管理和工程的总负责人。而在之前的分工里,梅姐主管搜索的产品,Udi Manber 主管搜索的技术,现在,Udi Maner 已经统管了一切。那么,梅姐怎么办?

在这之前,梅姐已经给 John 打过电话了。梅姐告诉 John,组织架构将有大的调整, Udi Manber 的地位更加巩固,而梅姐相对边缘化。

John,以前我只花了 5% 的精力在 Geo 团队,现在,我希望花上 100%。我希望你留下来,我希望我们可以和睦相处。

梅丽莎,这是个好主意。

之前,梅姐和 John 的关系已经缓和,大家建立了日常的交流,梅姐甚至邀请 John 去参加了她的婚礼。但是放下电话,早已心生退意的 John 想:是时候离开 Google,去寻找新的方向了。

六个礼拜之后,梅姐召集 Geo 团队,宣布她将成为负责人,同时,她公布了 John 要离开的消息。

再过不到两年,2012 年 7 月,梅姐宣布离开 Google,赴 Yahoo 任职。

而 Google Maps 还在继续进化,继续为千百万用户服务。

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招聘增长岗位:熊娃教育,美团外卖

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熊娃教育

招聘岗位:

高级增长经理/增长总监

公司介绍:

中小学数学在线教育公司,已获得顶级 VC 红杉资本与教育独角兽 VIPKID 合资基金,以及知名新媒体、新教育基金高樟资本共同投资。

岗位职责:

1、通过各种方法获取用户,设计产品推广方案并执行;

2、负责用户管理体系的搭建、维护和完善,负责用户留存和生命周期管理;

3、分析用户反馈数据,持续优化推广方案并提出产品改进方案,为产品决策提供依据。

任职要求:

1、本科学历及以上;

2、3 年以上互联网产品增长运营工作经验,熟练掌握裂变、社群运营等各种推广技巧;

3、了解三四线城市用户需求;

4、熟知在线教育特性,对教育产品有认知;

5、具有开拓精神、创新意识,吃苦耐劳,抗压,自驱。

地理位置:

北京

薪资待遇:

高级增长经理月薪 15-20k(如有实力可谈更高)+期权,增长总监待遇面谈

美团外卖

招聘岗位:

用户增长(老客运营方向)

公司介绍:

美团的使命是「帮大家吃得更好,生活更好」。作为中国领先的生活服务电子商务平台,公司拥有美团、大众点评、美团外卖、摩拜单车等消费者熟知的 APP,服务涵盖餐饮、外卖、打车、共享单车、酒店旅游、电影、休闲娱乐等 200 多个品类,业务覆盖全国 2800 个县区市。

2018 年 9 月 20 日,美团点评(股票代码:3690.HK)正式在港交所挂牌上市。

岗位职责:

1、通过有效运营策略及手段,实现美团外卖用户增长和订单增长目标;

2.、通过对产品及运营策略的优化,提升用户在各触达通道的转化效率;

3、善于分析数据,熟悉 A/B test,以实验和数据驱动方案迭代,更快更好的做决策;

4、负责外卖社群的建立和推广,构建核心目标,观测体系,运营策略。

任职要求:

1. 全日制本科学历以上,2 年工作经验左右,具有电商、O2O 公司从业经历者优先;

2. 有负责过用户运营、用户增长或会员、社群运营相关经验者优先;

3. 有跨部门协作项目 owner 经验,调配资源能力强,目标导向感强,项目管理能力强;

4. 优秀的逻辑思维能力和数据分析能力,具备 SQL 技能者优先。

地理位置:

北京

福利政策:

餐补、交通补、健身房等等

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赴美上市的「跟谁学」如何做到 90% 付费转化率 ?

赴美上市的「跟谁学」如何做到 90% 付费转化率 ?

本文已获授权/来源:鸟哥笔记(ID:niaoge8)/作者:木公子

今年 5 月 8 日,「跟谁学」正式递交招股书,准备在纽交所上市,5 月 26 日,「跟谁学」更新招股说明书,公布了发行价格区间、发行量等信息。根据招股书披露的信息,「跟谁学」将于6 月 6 日正式登陆纽交所。

事实上, 2017 年「跟谁学」转型聚焦于 B2C 业务后,业绩就突飞猛进,收入高速增长。

2018 年收入为 2017 年的 4 倍,2019 年一季度的营收 2.69 亿元达到了 2017 年同期的 5.7 倍、达到了 2018 年全年收入的 68%,在过去 9 个财季实现了连续的营收同比增长,2019 年第一季度净收入同比高速增长了 474%

本文笔者将从「跟谁学」的生存逻辑、产品逻辑、运营逻辑和盈利逻辑几个方面分析,「跟谁学」为何能在众多 K12 竞争者中脱颖而出,实现规模盈利,这背后到底有什么秘密。

.一、「跟谁学」的生存逻辑:不要用互联网的打法去大教育.

成立于 2014 年的「跟谁学」,至今已走了 5 个年头。印象中,原新东方执行总裁,现「跟谁学」创始人陈向东每年都会召开一次媒体沟通会,跟关心「跟谁学」的机构、老师、家长和媒体们聊聊近一年的变化和未来计划,我非常有幸参加过一次( PS:现场氛围非常好,新东方名师向来有种让人折服的教育者魅力,善良、果敢、坚韧)

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(↑媒体交流会 )

不了解「跟谁学」的人,大概率会认为这就是一家 K12 在线教育公司。其实不然,纵观「跟谁学」的成长历程,可以用「非常能折腾」来形容:如今市面上,在线教育领域在做的课程类别和上课模式,「跟谁学」都尝试了个遍。

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(↑在线教育领域基本赛道分类 )

但这还只是小打小闹,「跟谁学」5 年间经历过几次关键转型,说真的,我很佩服创始团队的胆识和魄力,敢想敢做,每次都号准了市场的脉,更重要的是,满足了用户不断变化和升级的需求:

1)2015 年,「跟谁学」从 O2O 平台(即帮学生找老师)完成第一次战略转型,从找老师变成找机构

2)2016 年「跟谁学」推出 B端 产品「天校」、「百家宝」和「U盟分销」等赋能工具;

3)2017 年,「跟谁学」完成第二次战略转型,拆分 2B 业务,正式转型为 B2C 的在线教育直播课平台;

4)2018 年,「跟谁学」发力在线 K12 课程,实现其收入占全年总收入 73% 。

一连串的主动变化,「跟谁学」在竞争激烈的在线教育赛道中活了下来,从 O2O 教育平台过渡到如今的 B2C 在线教育直播课平台,「跟谁学」找到了自己的生存逻辑:不要用非教育公司的打法来做教育,否则你会死得很惨。

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(↑互联网补贴大战,对于教育行业并不是最优解)

成立之初 「跟谁学」定位为 O2O 教育平台(线上链接优秀名师,线下学习),这在当时曾火爆一时,和很多 O2O 企业一样,「跟谁学」也下了血本,拼命补贴,但没有把业务做重,O2O 链接的只是纯粹信息量,没有给用户一个「非用你不可」的理由,导致的结果是:资本补贴一旦停止,优质的教师资源就退出。所以才有了「跟谁学」后来的第一次转型。

所有做在线教育的公司和个人都要认清一件事:不要期望用补贴和赠品去培育用户,切记教育的本质是服务和内容。

.二、「跟谁学」的产品逻辑:左手课程产品,右手平台产品.

曾问过好几个做在线教育的同行,「请用一句话概括,你眼中的跟谁学」。

只是很随意的聊天,但连续 5 个人的回答都用了「万能」二字,不禁引发了我的思考。

嗯,「万能的跟谁学」,你是不是跟我一样,马上想到了别的?

此处停下来,请你思考 3 秒……

是的,「跟谁学」的野心在水面以上就能感受到,他想做教育领域的淘宝平台(淘宝的 slogan,万能的淘宝),从成立之初就目标宏大,无论用户群体、教育品类还是上课模式,均是全业务线展开。

打开「跟谁学」 APP,给人的第一印象:这里什么分类的课程都有,包括 K12、艺术体育、语言、出国留学,以及学前教育、职业教育等全品类,可以说是一站式满足多目标人群的多维度需求。

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(↑「跟谁学」课程品类众多)

这背后用的是「范围经济」思维模型:教育平台基础运营成本很高,但当各种各样的好老师和好课程都聚集到平台上,就会分摊平台的基础运营成本,同时每个类别的课程相互导量,还会形成平台的「流量地图」,比如职场人士学完职业技能还可以学高温瑜伽,K12 用户学完小学语文还可以学吉他演奏

作为教育平台,最大程度利用私域流量池的流量,降低获取新客成本;作为用户,因为平台课程品类很全,会产生多次消费行为,将教育本身的低频重决策,变成高频轻决策,更容易变成平台的忠诚用户,进而带来口碑传播效应。

我们来试着分析,「跟谁学」的增长飞轮

  • 一个核心:用户专注于平台

  • 切入点:用户有足够多的课程和老师可以选择

  • 推动力 1:由切入点能够显著提升复购率

  • 推动力 2:由推动力 1 带来更多的流量和销售额

  • 推动力 3:由推动力 2 吸引到更多的课程和老师入驻

  • 回归切入点:用户有足够多的课程和老师可以选择。由于有足够多的用户,所以即使生产多品类课程,也会比生产单个品类的课程成本低,从而产生范围经济。

赴美上市的「跟谁学」如何做到 90% 付费转化率 ?

(↑「跟谁学」的增长飞轮)

周而复始,循环往复,「跟谁学」的增长飞轮就转了起来。

相比左手课程产品,「跟谁学」的右手更厉害:做平台产品,而且同时向 B端 和 C端 发力。于是乎,「跟谁学」更大的野心显露无疑,他想从教育平台走向教育生态。

基于平台逻辑,「跟谁学」为两方用户提供服务:

首先是内容供给者,进一步拆分特指,课程机构和老师;

其次是内容需求者,进一步拆分特指 K12 家长、大学生及留学生、教培从业者、职场人士等。

按照优先级,依次解决两方痛点,步步逼近增长飞轮的切入点,即吸引到足够多的好课程和好老师,然后产生推动力 1,2,3,进而周而复始,循环往复,带动增长飞轮。

截止目前,跟谁学」孵化了 6 个 2C 产品,分别是:

跟谁学:聚焦中小学文化课、实用英语、留学、四六级、考研、职场等多品类,采用双师教学模式;

高途课堂: 聚焦 K12 在线教育、主打小学、初中和高中的语数外、物理、化学、志愿填报等多个学科,采用「主讲老师+辅导老师+ AI 老师」教学模式;

成蹊商学院:聚焦于教培行业从业者的培训,提供课程研发、市场营销、销售管理、校区运营、人力资源等课程内容,采用「线上+线下」教学模式;

金囿学堂:聚焦于金融财务人群,提供基金从业、银行从业、证券从业等金融培训课程,目前由于高交付和优质口碑,用户量持续飙升;

微师:为个人提供的在线教育工具,和荔枝微课和千聊有点像;

babyABC:聚焦于 0~6 岁启蒙英语,提供英文儿歌、亲子游戏、绘本共读等学习内容,采用「线上+线下」混合教学模式。

3 个 2B 产品,分别是:

天校:赋能中小教育机构,通过对学员的全生命周期管理,提高机构的管理效率,降低运营成本;

百家云:为中小教育机构提供全套视频解决方案,如双师课堂、网校系统、教育直播等;

U 盟分销:为中小教育机构和老师提供教育分销体系。

通过向 B 端提供工具赋能,进一步激发部分中小机构需要课程内容曝光的需求,进而部分流量导入 C 端产品线;通过向 C 端提供内容平台,部分有势能的老师和中小机构想进一步构建品牌影响力,激发他们需要工具提高效率的需求,进而部分流量导入 B 端产品线。

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(↑ B 端和 C 端产品生态 )

上番推演可见,「跟谁学」把范围经济用得精彩且透彻。

.三、「跟谁学」的运营逻辑:建立立体化的触达体系.

非常真诚地说一句,跟谁学是目前我见过,立体化触达体系做得最好的在线教育公司。

在新用户转化成付费用户前,微信客服 1V1、短信通知、电话提醒、公众号模板消息,四位一体触达用户,具体拆解「跟谁学」是如何做的:

1、领取新手礼包:

当用户第一次登录「跟谁学」APP 时,「新手礼包」在视线范围内明显露出,用户可从 5 门课程中任意挑选一门领取。

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(↑「跟谁学」新手礼包 )

成功领取后,页面引导把课程分享给朋友,实现新拉新。

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(↑「跟谁学」赠送好友精品课程礼包 )

与此同时,收到短信 push,引导添加辅导员微信,就算你不看短信,你也要看课的,进入新手礼包课程详情页,引导添加辅导员微信,拉你进班级群。

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(↑短信提示添加辅导员微信 )

换了个手机号领取礼包,依旧有添加客服微信号的提醒

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(↑新人礼包课程页,提醒添加微信群 )

短信 push 和详情页强引导的双重触达,目的明确,就是让用户加微信 1V1 触达,提升转化率。

同时成功添加辅导员微信后,辅导员会立即再送你一堂课,用户对其好感迅速 up,成功吸引到了用户眼球,留下了良好的第一印象。

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(↑加辅导员微信后立即收到一堂赠送的课程 )

接着进入上课阶段,第一次上课前,不仅会有电话通知,还有微信 1V1 通知。电话频率通知根据你出勤率而定,比如我,在报名后的前 3 次都没有出勤,辅导员会每次都给你打电话通知。

2、报名免费公开课:

每个新用户仅限领取 1 堂「新手礼包」,如果想体验更多,可以报名「跟谁学」首页的免费公开课。

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(↑「跟谁学」公开课页面 )

在报名页面的醒目位置,有两个「咨询按钮」,全是引导添加本堂课辅导员微信。在成功报名后,依旧会有短信 push,继续引导添加本堂辅导员。没有看到短信也不要紧,你总要进入课堂学习的吧,课程详情页继续强引导。

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(↑「跟谁学」页面的咨询按钮 )

一连串的动作,依旧目的明确,就是加微信 1V1 触达,提升转化率。

3、咨询付费课程:

当你对免费课程比较满意,有了付费的想法,「跟谁学」少则 1000 多则 5000 的价位,用户肯定要理性决策。

进入课程详情页,依旧是两个醒目的「咨询按钮」,引导添加本堂课辅导员微信。相比其他 K12 在线教育,如作业帮、猿辅导等,咨询通道只限 APP 内,而「跟谁学」则是通过更加自然的 1V1 微信互动,把用户储存在客服号的私域流量池,即使没有当下转化,也可以持续触达。

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(↑「跟谁学」咨询付费课程 )

.四、「跟谁学」的盈利逻辑:大班课带来规模效益.

这两年在线教育领域很有意思,就算规模大得惊人,也只是流血求生,盈利困难。

再来看跟谁学的成绩单,2018 年度实现净利润 1965 万元,2019 年第一季度已盈利 3390 万元,连续盈利背后,跟谁学究竟做对了什么?

原因无非两点:专注于 K12 在线教育业务,all in 大班课模式

其中采取大班课教学模式是其盈利的核心原因。

2 年前,几乎所有的在线教育机构都会按照人数划分,分为 1V1、小班、中班、大班等班型,但如今目光所及,各大 K12 教育平台都在往大班课模式转型。

最近针对暑期招生季,猿辅导推出了 49 元 14 次课,作业帮一课推出了 50 元 8 次课,前者更是在今年 1 月,关停了 1 对 1 业务。

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(↑「跟谁学」暑期班 )

这不难理解,相对其他的教学模式,大班课具有边际成本更低的优势。在线直播教学,面向 1 个人直播,和面向 100 人直播的成本几乎一样,而且大班课模式利润更高,也更容易形成口碑。

反观「跟谁学」,以为和其他在线教育机构一样有班型过渡期?不存在的,跟谁学非常「简单粗暴」(真的是褒义词),平台上只有大班课这一种教学模式。

拆解直播大班课的盈利模式,从源头梳理,无非是明星直播老师带来流量和课程报名,辅导老师在课后提升学员的学习质量,从而提升整体的授课效率和高交付。

这里依旧可以用之前说的「增长飞轮」尝试分析:

  • 一个核心:用户专注于平台

  • 切入点:用户有足够多的课程和老师可以选择

  • 推动力 1:由切入点能够显著提升复购率

  • 推动力 2:由推动力 1 带来更多的流量和销售额

  • 推动力 3:由推动力 2 吸引到更多的课程和老师入驻

大班课盈利的关键在于明星老师的引进上,有了好老师,再从「双师模式」中的辅导老师角色加强学习效果,大班课面向的人数越多,口碑效应就越强,带来持续的复购和老带新。

但从「跟谁学」2019 年第一季度公开披露的信息看,跟谁学拥有 169 名老师及 522 名辅导老师,如果按照目前 20 万名的保守学员数量来算,平均每位辅导老师要同时辅导将近 400 名学生。

相比好未来,每位辅导老师只需要维护不超过 120 个学生。长期以往,「跟谁学」这种大班课模式是否能保证学习质量,还有待验证。

.五、总结.

从不被看好,到到即将成为首家盈利的在线 K12 上市公司,跟谁学成功背后隐藏了 4 条关键逻辑,分别是生存逻辑、产品逻辑、运营逻辑和盈利逻辑。

但凡成功一定不是偶然,希望从事在线教育的你和我都能把「跟谁学」这一路的经验牢记在心:

1、所有做在线教育的公司和个人都要认清一件事:不要期望用补贴和赠品去培育用户,切记教育的本质是服务和内容。

2、无论多难,在线教育公司要找到自己的范围经济,否则想盈利无非痴人说梦。

3、在流量红利消失的今天,在线教育公司亟需建设用户的立体化触达体系,流量来了,只留个手机号的时代过去了,你要和用户聊天,深入了解他的需求,然后定制化推荐商品。

4、直播大班课模式是「风口」,关键是如何吸引到有流量的口碑老师,如何保证辅导老师的辅导质量,甚至于发展「主讲老师+辅导老师+ AI 老师」的三师模式,也是需要考虑的问题。

本文转载自「鸟哥笔记」(ID:niaoge8)八年专注干货分享,App 运营推广加油站!

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