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三个关键点,探寻苏宁小店的发展路径

三个关键点,探寻苏宁小店的发展路径

2018年中国社区便利店市场上,产生了一组鲜明对比。

苏宁小店高速扩张,仅12月就开出了1200多家店,到目前门店数达到4000多家,永辉生活则在2018年踩了脚刹车。

同是A股上市公司,在二级市场上,这两家企业的“对比反差”也比较明显。大家知道,便利店、小店是重资产投入,要大连锁发展初期肯定是亏损,需要培育。但都处于培育期的这两家企业在资本市场上得到的“待遇”却不一样,市场对永辉似乎更没耐心,永辉也没“抗”住,在年底之际做了业务重整,将永辉生活等云创业务剥离出了上市公司。

反观苏宁,该干嘛干嘛,至少在2018年,二级市场的压力苏宁“抗”下来了。

这组反差,是过去一段时间,《商业观察家》一直在思考的问题,为什么会这样?

我们也与一些市场人士作了一些交流。其中,有一个回答是这样的:苏宁拥有一个更完整的生态,有线上也有线下,有相对更成熟的多元业务布局,比如金融、物流、多品类商品经营等,对于小店经营带来的流量,苏宁是有更多条件来变现的。永辉在这块则没能让市场产生更多信心。

规模

顺着这一逻辑,我们来探寻当下一些新出便利店的未来努力方向。尤其是像苏宁小店这样还保持快速扩张的企业。

从零售业本身来讲,零售是一个规模经济。没有规模就很难做,但要做出规模更难。

有规模就能降成本。

一个城市实现密集门店网络覆盖,物流等成本是节省的,后端鲜食工厂等的效率是提升的。

一个零售企业实现更大销售体量,管理成本是优化的。比如,同样1个百分点的管理成本,1000亿销售体量与100亿销售体量差别巨大。1000亿的百分之一是10亿,这笔钱可以养一个大总部,可以建立一套更好的员工培训体系,可以有足够资金来雇佣专业人才。没有规模,太专业的人就养不起,每个门店卖的面包口感可能都是不一样的。

有规模能带来更好的利润回报。

零售业是现金交易的行业,采购端付款则是有账期的,所以,销售规模越大现金流越大。通过现金流再投资,一些有效率的超大型企业,投资收益能占到当年利润的近一半。即便不作投资,不投供应链金融等,将现金流用于发展自己也是不错的。再保守点,存银行也能赚钱。

有规模,毛利一定是能优化的。

规模可以支撑企业去源头、产地直采,可以做源头供应链,可以拿到“出厂价”。购买力越大,议价能力越大,采购价格能更低。没有规模,供应商都不进场的,有这么多夫妻零售店,供应商怎么知道你能成长起来,每个人都要优待,供应商的成本不允许呀。

有规模,市场影响力很大。

高毛利自有品牌会更好做,还能不受快消大品牌的KA渠道模式限制。大家知道,许多区域零售商从KA渠道的拿货价,比当地批发市场的价格都要高的(多种原因)。但如果你有规模,你会有更多办法来“改善”这个局面,来获得更好的毛利空间。

就如大润发董事长黄明端所说:“我一直谈,没有规模就做不起来。”

看当下一批便利店、小店的发展,其实,很重要的一点,就是看能不能做出规模、密度。小店没有规模是很难盈利的。

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因此,对于起步企业要看模式,对于保持高速扩张态势的企业则看可持续性,看效率提升可能。

如果笼统地看前后台利润表现,并不能完全看出东西来。比如,一个企业初期刚开几家店,前台亏损非常常见。中国经济房地产主导这么长时间,成本转嫁到了零售业身上,初始开店付不起房租很常见。零售企业资金能力相对偏弱,大部分企业则承受不了初期的亏损。所以说,零售要做出规模是非常难的。

教条般看也不行,因为照着已有路子来,后来者是很难做出规模的。当然,不按常规出牌,也会有很高的风险。

总得来说,这是一个敏感话题,因为规模经济特点,如果一家同类型零售企业规模起来,会对整个市场产生很大的影响力和挤压力。

变现

所以,来重点看看苏宁小店。

这家企业按苏宁控股集团董事长张近东最近的发言看,2019年,还是要维持高速扩张态势。苏宁计划2019年整体开15000家互联网门店,要实现这个目标,苏宁小店肯定不会慢。这就是一个集团大层面的战略布局了,看起来集团层面是有决心的。

由此,关于苏宁小店的未来,其实就是关注其高速扩张下的可持续性和效率提升可能。

可持续性从资金方面看,背靠苏宁集团,只要战略聚焦,小店模式可行,资金端的问题可能不会太大。

而从业务模型来看,《商业观察家》认为,大方向上,苏宁小店的线上线下融合,复合发展还是对的。

一方面因为苏宁有线上基础,无论技术成本、线上线下体量规模叠加、多元业务线上线下协同、线上流量成本等都是能优化的。

另一方面,从当下市场发展情况看,就低毛利额的商超品类来说,单一业态的生存压力确实越来越大。因为无论是线上流量成本,还是线下流量成本(房租、人力),都越来越高,如果小店仅靠有限面积空间内陈列的商品来销售,仅仅承担房租都越来越困难。单位面积的产出越来越难“跟上”房租的上涨步伐。必须要想办法在有限空间内销售出更多商品,打破空间的限制,更好满足消费需求,才能更好发展。

从这个角度来说,一些市场人士对苏宁“变现”能力更认可的观点,还是有道理的。

苏宁的变现能力来自于它的生态。在门店端,《商业观察家》看到,一些门店开始接入苏宁金融、苏宁邮局、苏宁帮客等服务。无论是消费金融等产品,还是生活服务,比如二手手机回收、家电清洗、洗衣、代收快递等,这些业务很多都是在小店中嫁接苏宁原来已有业务,线上线下都自控(连苏宁小店都直营)。

一方面,这意味着接入会比较快,磨合相对容易,线上线下两端数据的持续积累,存在效率持续提升可能。另一方面,也会直接创造销售可能。一般来说,引入的社区服务都是高品质、高转化的服务内容。比如二手机回收,回收后消费者可能就要买新的,那么就可能在小店场景内,上苏宁易购买了。

从最近的市场表现来看,消费者春节前会集中搞卫生,家电清洗、维修的需求会大幅增加,一些苏宁小店,如南京聚宝山的苏宁小店,每天都能接到数单全套家电清洗的服务。

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这些东西如果整合得好,门店有限空间就有可能实现更大产出。

在体量方面,随着苏宁小店门店数越来越多,市场影响力也会越来越大,这可能有助于优化毛利空间。比如,苏宁刚刚宣布与联合利华签订了战略合作,如果没有业务规模,没有线上线下两端的想象空间,战略合作可能是达成不了的。

社群

关于苏宁小店未来发展路径,有一个重要内容可能需要单独拿出来说。

就是社群经营。

小店场景离消费者近,对于社群经营非常有价值,可以通过社群做预售,销售门店所无法陈列的商品,从而创造销售增量。

现在社区团购运营商都在抢团长,而小店店长是最有价值的团长人选,因为店长有场所(管门店),所以,做预售自提能更有效率(团购用户不愿意排队)。人力成本也能优化,自提交割工作一般集中在2个小时内,因此,组织自提、群内运营都可以是店员做,不用单独再雇人。

目前,便利店也都在尝试做社区团购。由于便利店受面积空间限制,一般只能经营2000支SKU左右,便利店做社区团购一方面通过社群(线上)可以经营更多的SKU(非门店商品),创造销售增量,比如卖更多生鲜等,通过社群集采集配做预售,物流成本低,还没有损耗。另一方面,他对建立用户粘性也会有帮助,因为经营社群,其实就是在经营会员,群内用户的喜好、画像等是能清楚的。

《商业观察家》认为,社区团购、社群这块业务对于社区便利店,未来可能会比较关键,由于房租、人力成本的持续上涨,便利店需要提高坪效和人效表现,否则未来生存压力会越来越大。而社群、社区团购目前看起来会是一个重要的增量销售来源。

当下市场,很多成功销售案例也都出来了,在二三线市场,一些社区的团购销售额甚至超过了小区内的零售店。

苏宁小店方面也在持续导入社群业务,即便是在北京这样被认为相对不利于社区团购、社群经营的一线城市,《商业观察家》看到,苏宁小店宏福店也成功组建了4个活跃社区运营群。群内用户可以定盒饭,可以买酸奶,可以到店自取,也可以送货上门,场景更丰满了。

便利店做社群、社区团购也会面临一些问题,由于当下便利店都是加盟连锁方式复制,所以面临的最大问题是怎么更好管理加盟者,不至于让加盟者绕开公司自己单做社群运营。从社区团购、社群的业务流程看,加盟主如果要做社区团购业务,货都可以不用进店的,对其的约束可能比控制私采还难。

由此,苏宁小店当下通过直营店方式来复制,《商业观察家》认为,社群业务可能就是苏宁小店设计之初的一大重心。

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最近苏宁的一些动作也显示了这点。

苏宁投资了体检及健康管理运营商爱康国宾。这笔投资持股比例并不高。但是体检、健康管理与小店、社群、社区的关联度却非常大。

举个例子,体检产品可以在社群内销售,比较契合社区场景,能为门店增收。而且,未来体检还可以作为会员权益,与社群的会员经营非常契合。通过体检、健康管理也能与用户形成更好的、长期性的互动。

看起来,苏宁正在持续丰满场景,通过小店的有限空间面积,背后可能是连接无限空间的场景、商品和服务。

这是过去中国便利店企业没有走过的路,未来就看苏宁小店的执行力和整合能力了。

文:李华 / 商业观察家

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